Совершенствование управления маркетинговой деятельности предприятия (на примере ООО "Neoline" г. Белоярский)

1. Тщательно отслеживать производственные запасы.

2. Наладить контакты с новыми поставщиками.

3. Производить ремонтное обслуживание производственного оборудования.

4. Приспосабливание к меняющимся запросам покупателей.

Помимо факторов микросреды, влияющих на уровень развития услуг мебельной фирмы ООО «NEOLINE» , существуют и факторы макросреды. Положительные факторы:

1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг.

2. Повышение общего уровня покупательной способности.

3. Спад инфляции.

4. Снижение уровня безработицы.

5. Быстрое изменение в ценностях и идеях.

6. Использование новых технологий.

Отрицательные факторы:

1. Принятие законов, ущемляющих права производителей услуг.

2. Снижение общего уровня покупательной способности.

Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое.

Рассмотрим организационную структуру маркетингового отдела ООО «NEOLINE».

Под системой маркетинга понимается подсистема управления (менеджмента) мебельной фабрики, которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий ООО «NEOLINE» по отношению к внешней среде. Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды.

При выборе конкретной формы организационной структуры маркетингового отдела учитывалось, что эффективная организация должна обеспечивать достижение поставленных целей, учет многочисленных факторов, воздействующих на формирование организационной структуры. При этом использовались следующие основные принципы правильного построения: четкое определение сферы компетенции управляющих (объем полномочий и ответственности, схема подчинения); обеспечение действенных, быстрых и четких связей между подразделениями (передача и получение информации, обмен идеями); оптимальная координация деятельности различных подразделений ООО «NEOLINE» в области маркетинга (в целях уменьшения риска принятия на вооружение взаимно противоречащих стратегий различными подразделениями предприятия); создание "центров притяжения" маркетинга, т.е. выявление наиболее важных областей деятельности фабрики (основных сегментов рынка), на которых следует концентрировать основное внимание; учет человеческого фактора с целью взаимоувязки интересов ООО «NEOLINE» с интересами его сотрудников и обеспечения максимального раскрытия творческого потенциала работников.

Окончательный вариант эффективной организационной структуры маркетингового отдела был выбран по ряду критериев: вклад маркетингового отдела в общий объем ООО «NEOLINE» ; величина полученной прибыли на капиталовложения в сферу управления рестораном; отношение расходов на сбыт товаров к полученной прибыли; доля рынка, принадлежащая мебельной фабрике; достижение целей маркетинговой деятельности и затраченное на это время.

Маркетинговый отдел ООО «NEOLINE» обеспечивает такие виды деятельности, как сбор исходной информации в области маркетинга, установление целей и выработку стратегий, принятие решений и контроль их исполнения.

Рис. 5. Организационная схема маркетингового отдела

Маркетинговый отдел ООО «NEOLINE» состоит из трех человек.

Менеджер по рекламе отвечает за все виды рекламы, специальные действия по продвижению товаров, стимулирование сбыта продукции и формирование общественного мнения. Деятельность менеджера охватывает следующий круг вопросов: определение целей рекламы, создание рекламы, стимулирование сбыта, разработка программ по формированию общественного мнения; координация художественной и текстовой рекламы; формирование взаимоотношений с посредниками - специалистами по художественной и текстовой рекламе из других фирм; изготовление и распространение брошюр, проспектов, рекламного материала, коммерческих объявлений, афиш, проведение выставок.

Менеджер по сбыту осуществляет планирование объемов продаж, взаимодействие с поставщиками, организацию отношений ООО «NEOLINE» с покупателями. Планирование сбыта включает сбор статистических данных по рынкам мебели и покупателей, определение бюджета и доли предприятия на рынке (совместно с менеджером маркетинговых исследований); формирование и выдачу рекомендаций по организации систем рыночных связей; определение цен, скидок, условий кредита и других условий торговли; планирование мероприятий и рекламных акций (со скидками), направленных на достижение таких целей сбытовой деятельности, как увеличение объемов продаж.

Менеджер маркетинговых исследований отвечает непосредственно за маркетинг с помощью изучения рынка, опроса покупателей. Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются услугами ООО «NEOLINE» потому, что им удобен такой график работы предприятия (27%). В начале текущего года был проведен опрос, по результатам которого выяснилось, что большинство респондентов (38%) считают расположение ООО «NEOLINE» крайне неудобным, а 18% опрошенных не знают, где собственно она находится.

Очень важно точно знать, какие именно факторы представляют наибольшую ценность для покупателей. Для сбора этой информации были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные.

Исследование показывает, что при принятии решения о предпочтении того или иного мебельного салона наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 5,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых.

Результаты изучения мнений и ожиданий потребителей менеджеры ООО «NEOLINE» используют для совершенствования своей деятельности, для большей её ориентации на запросы потребителей. Полезным является сравнение оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять, насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким образом, в какой степени деятельность ООО «NEOLINE» ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

Marketing mix - самая известная форма в маркетинге. Элементы, составляющие Marketing Mix - тактический инструментарий маркетинга. Также они известны под обозначением 4P, в последнее время их расширяют до 7Р и даже до 9Р. Базовые элементы 4P это:

1) продукт (Product) - включает в себя проектирование и разработку продукта, установление товарной марки и упаковку;

2) место (Place) - включает в себя каналы, используемые для перемещения продукта от изготовителя к покупателю;

3) цена (Price) - включает в себя цену, по которой продукт или услуга предлагаются на продажу, и устанавливает уровень доходности;

4) продвижение (Promotion) - включает в себя персональную продажу, рекламу, связи с общественностью, поощрение сбыта, прямой маркетинг, а также информацию в пункте торговли и на упаковке.

ООО «NEOLINE» элементом маркетинга-микс сделал также скидки. Порадовать скидкой ООО «NEOLINE» может как всех посетителей, пришедших на рекламную акцию, так и исключительно постоянных клиентов, которые приносят хороший и стабильный доход, а также владельцев дисконтных карт. Самая простая скидка - та, которая предоставляется во время оказания услуг. На практике с этим можно встретиться в годовщину открытия мебельного салона. Скидка, как правило, устанавливается в фиксированном процентном отношении к обычной (калькуляционной) цене мебели. Скидка, предоставленная держателю дисконтной карты, дает право ее владельцу на уменьшение цены мебели на фиксированную сумму в момент ее предъявления. Это может быть процент от цены покупаемой мебели или сумма, уплаченная отдельно при приобретении карты (так называемая "подарочная" карта).

Дисконтная карта дает право получить скидку, размер которой зависит от стоимости сделанных покупок. Например, если посетитель за месяц делает покупку на сумму от 5000 руб. до 10000 руб., то скидка предоставляется в размере 5%, если сумма заказа составляет более 10000 руб., то скидка - 10%.

Накопительная система скидок требует автоматизированного учета стоимости сделанных посетителем покупок. Преимущества ее заключаются в том, что, выдав дисконтную карту, ООО «NEOLINE» может предоставить скидку не всем, а только "избранным", например постоянным покупателям, которые "обеспечивают" заведение стабильным доходом.

ООО «NEOLINE» работает не только с физическими, но и юридическими лицами, заключая с ними договор на предоставление мебели их сотрудникам. Расчеты в этом случае производятся в безналичной форме, и со скидкой можно не спешить, предоставив ее не во время покупки, а после того как сотрудники компании закажут мебель на определенную сумму. Тогда мебельная фабрика предоставляет скидку не по итогам месяца, а, например, по итогам отчетного (налогового) периода.

Разработанный порядок и условия предоставления скидок указаны во внутреннем документе организации - в положении о скидках, предоставляемых клиентам. Этот документ можно считать внутренним нормативным актом, так как он действует в течение продолжительного периода времени и устанавливает порядок предоставления скидок всем категориям клиентов.

Путем такой продажи ООО «NEOLINE» значительно увеличивает свою выручку.

2.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы:

* использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

* являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

* какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

* какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

На основе данных о текущей деятельности ООО «NEOLINE» , его финансовом состоянии и достижениях составим SWOT - анализ ООО «NEOLINE».

Проведя SWOT - анализ мебельной фабрики, были выявлены следующие сильные стороны данного предприятия:

* За счет удачного географического положения (близко от маршрутной остановки и можно быстро доехать из любого района города) гостям удобно добираться до фабрики, имеется удобная бесплатная парковка.

* За счет привлекательного имиджа предприятия- все работники фирмы ответственно относятся к своим обязанностям. В данном мебельном салоне поощряется своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому посетителю. На сегодняшний момент ООО «NEOLINE» ассоциируется у покупателей с предприятием с качественной продукцией со средними ценам и высоким уровнем обслуживания.

* За счет гибкой ценовой политики на услуги - благодаря приемлемому уровню цен, введению скидок постоянным клиентам на все меню, фирма привлекает большое количество покупателей.

* Высокое качество мебели - в салоне работают квалифицированные мастера, которые быстро закупаются у поставщиков только хорошего качества, проводится специальная проверка качества рабочего материала и качество производимой мебели. Также все калькуляции и учет доходов и расходов выполняются с помощью программного комплекса "Rkeeper".

* Квалифицированный персонал - руководство фабрики использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

* Большой опыт руководителей усиливает стабильность развития мебельной фабрики в кризис. Квалификация и опыт работников высшего руководящего состава на предприятии на высоком уровне.

* Высокое качество обслуживания - высокий уровень внимания, радушия и гостеприимства, уделяется максимум внимания каждому покупателю, который уже пришел в салон мебели.

Угрозы:

* Появление новых конкурентов - ведет к обострению борьбы на рынке; потери части постоянных покупателей и потенциальных клиентов салона, так как в своем выборе они могут отдать предпочтение мебельному салону - конкуренту. В этом случае товарооборот и прибыль снизятся.

* Отрицательные последствия экономического кризиса в стране - повысился уровень безработицы, увеличилась инфляция и, вследствие этого, снизился уровень доходов населения. У людей не будет денег на покупку мебели.

* Изменение потребностей и вкуса покупателей - может быть, покупателям больше не захочется приобретать мебель русского производства. Тогда они могут пойти в другой мебельный салон.

* Темпы инфляции в стране не позволяют поддерживать стабильную ценовую политику, поэтому предприятию приходится искать сырье по более низким ценам, чтобы не снизить рентабельность производства. Но такие меры могут отразиться на качестве продукции, чтобы избежать этого, наша компания проводит множественные эксперименты в технологии производства для нахождения оптимальных вариантов. Помимо этого темпы инфляции в России опережают темпы роста заработной платы, поэтому компании приходится придумывать новые виды продукции по более низкой цене, чтобы не потерять часть круга потребителей.

Глава 3. Проблемы и направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «NEOLINE»

3.1 Анализ мебельного рынка

На мировом рынке мебели, который еще не до конца выбрался из кризиса, появился новый сильный игрок - Китай, отмечают эксперты.

До финансового кризиса общий объем мирового рынка мебели оценивался более чем в четверть триллиона долларов.

Практически все производство и 92% потребления продукции отрасли обеспечивают 60 основных стран. Самая массовая товарная группа - мягкая мебель, наиболее динамично развивающийся сегмент - мебель из массива древесины.

Традиционно основными производителями являлись такие страны, как Америка, Италия, Германия, Япония, Канада, Великобритания и Франция. На их долю до 2014 года приходилось 54% мирового оборота. Начиная с 1995 года, стремительно наращивали поставки предприятия КНР. Начав со скромных 1,3 % мирового экспорта, к 2014 году Китай вышел второе место после США по производству мебели. В самих Соединенных Штатах, которые также являются и главным импортером, к 2013 году доля ввезенной продукции "Made In China" составляла 44%, отмечается в обзоре.

Финансовый кризис существенно изменил всю ситуацию и уменьшил общее производство и потребление продукции отрасли. Так, аналитики The Market Publishers отмечают, что в период кризиса в России продажи в сегменте элитной мебели упали на 60-70%, по продукции эконом класса - на 15-17%. Общее же мировое падение рынка составило приблизительно 30%.

Однако общие тенденции распределения ролей среди ведущих производителей сохраняются и на данный момент. КНР продолжает увеличивать долю в изготовлении мебели, как и во многих других отраслях. Западные производители, как и раньше, "переносят войну в тыл противника", используя дешевые сырье и рабочую силу Китая. Укрепляются также позиции таких стран, как Польша, Малайзия, Индонезия и Мексика.

Примерная картина распределения мебельных сегментов рынка на основе показателей за 2013 год представлена на рис.6.

Рисунок 6. Объем поставок мебельной продукции

В России мебельный рынок в кризисном 2009 году рухнул на 23%, в 2012-2013 годах справедливо было бы ожидать его роста, однако, как отмечают эксперты The Market Publishers, российская мебельная промышленность не спешит восстанавливаться.

Темпы прироста потребления мебели, выраженные в количественном выражении, составили в 2012 году около 7-8%, а в денежном - порядка 2012-2013-22%. Одной из основ для роста продаж на рынке мебели в 2013, как и годом ранее, являются покупки тех, кто приобрел новое жильё. С этой точки зрения активация на рынке недвижимости, наметившаяся с IV квартала 2012 года, внушает оптимизм участникам мебельного рынка.

Общий завоз мебельной продукции в Россию увеличился в 2010 на 18,1%, в том числе из стран дальнего зарубежья - на 17,6%. Рост импорта мебели из из Китая составил внушительные 76,3%, а из Беларуси 22,8%. При этом произошел дальнейший рост стоимости импортной мебели по всем основным позициям, отмечают аналитики.

Смещение импорта в более дорогие сегменты отчасти объясняется тем, что для импортеров ввоз в страну сравнительно дешевой бытовой корпусной мебели, стоимостью менее 1,8 евро за килограмм не выгоден. По учитываемым позициям произошло сокращение завоза такой мебели на треть, а в суммарном объеме импорта доля дешевой мебели составила менее 10%.

При этом импорт мебели из Китая превысил докризисного уровень в 1,5 раза. По своей стоимости китайская мебель дешевле своих аналогов из других стран дальнего зарубежья, но дороже белорусской мебели.

Прирост экспорта мебели из России за 2012 год превысил 12,8% к уровню поставок за 2011 год. Прирост получен исключительно за счет отгрузки продукции в страны СНГ, где он составил 46 %. В то же время, в страны дальнего зарубежья поставки мебельной продукции наоборот, снизились на 6,1%.

Ни благоприятная валютная конъюнктура, ни пошлины, ни запасы собственного леса, ни (пока еще что) дешевые энергоресурсы не могут предотвратить постепенного уменьшения доли российских мебельщиков на внутреннем рынке, делают вывод аналитики The Market Publishers. За кризисный период рынок в целом сократился на 27%, но импорт при этом уменьшился только на 18%, включая импорт из стран дальнего зарубежья, снизившийся на 13%. Таким образом, сжатие рынка в меньшей степени затронуло импортную продукцию, и в большей - российскую. Судя по всему, импортеры продолжают рассматривать российский рынок мебели как перспективный и расширяют освоенные ранее сегменты рынка, работают гибко и успешно.

В то же время, российские производители мебели практически не пытаются потеснить на рынке импортную мебель. Вместо этого все внимание они упорно сосредотачивают на конкурентной борьбе друг с другом. Очевидно, вкупе с фактическим отказом от выхода на внешние рынки, это тупиковый путь для мебельной промышленности, и цифры статистики это наглядно доказывают.

Все это тем более странно, что большинство российских мебельных предприятий на сегодня являются либо новыми, либо коренным образом модернизированными старыми, они располагают современным оборудованием, так и достаточно квалифицированными кадрами. Доступ к передовым технологиям, материалам и дизайнерским разработкам тоже есть. Таким образом, все необходимые условия для дальнейшего полноценного развития мебельной промышленности имеются, а самого развития нет, резюмируют эксперты.

3.2 Предложения по совершенствованию управлениямаркетингом в ООО «NEOLINE»

Основным недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «NEOLINE» является отсутствие системы планирования и контроля маркетинга. Как правило, планы составляются исходя из поставленных на данный момент руководителем целей, без оценки перспектив развития предприятия и мебельного рынка в целом. Контроль маркетинговой деятельности осуществляется редко, как реакция на возникшие проблемы со сбытом продукции.

Таким образом, на предприятии необходимо создать эффективную систему планирования и контроля.

Планирование маркетинга должно включать в себя стратегическое и тактическое планирование.

На стадии стратегического планирования разрабатывают перспективную программу предприятия, устанавливают сферы его деятельности - производимые товары, технологии, группы потребителей с позиций рыночной ориентации. Затем проводят анализ этих сфер, отбор и комбинирование используемых компонентов маркетинга, устанавливают цели и задачи предприятия и каждого его подразделения. Всестороннее рассмотрение и оценка положения всех входящих в состав предприятия производств позволят выработать стратегию его роста в следующих направлениях:

- интенсивный рост, который оправдан, если предприятие не до конца использовало имеющиеся возможности. Разновидности интенсивного роста - глубокое проникновение на рынок, когда предприятие изыскивает пути увеличения сбыта выпускаемых товаров на существующих рынках; расширение границ рынка, которое заключается в попытках предприятия увеличить сбыт в результате внедрения существующих товаров на новые рынки, совершенствование товара, когда предприятие стремится увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для уже существующих рынков;

- интеграционный рост, который оправдан в случаях прочного положения предприятия в определенный сфере деятельности или при возможностях получения дополнительных выгод в результате перемещения в пределах своей отрасли. Разновидности интеграционного роста зависят от стремления предприятия завладеть рынком или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков - регрессивная интеграция, систему распределения - прогрессивная интеграция или ряд предприятий конкурентов - горизонтальная интеграция;

- диверсификационный рост, который оправдан, если отсутствуют возможности для дальнейшего роста предприятия в рамках отрасли или когда развитие за ее пределами значительно выгоднее. К разновидностям диверсификационного роста относятся: концентрическая диверсификация - расширение номенклатуры за счет изделий, которые с технической или маркетинговой позиций похожи на существующие товары предприятия; горизонтальная диверсификация -- пополнение ассортимента изделиями, совершенно не связанными с выпускаемыми в настоящее время, но представляющими интерес для покупателей; конгломератная диверсификация - создание изделий, не имеющих отношения к применяемой предприятием технологии, его нынешним товарам и рынкам.

В процессе стратегического планирования маркетинга разрабатывают краткосрочные (годовые) и долговременные программы маркетинга. Программа маркетинга представляет собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем элементам маркетинга. Краткосрочные программы маркетинга отличаются большой детализацией и конкретностью программирования действий предприятия. Долгосрочные - охватывают мероприятия, рассчитанные на длительный период времени согласно принятой стратегии маркетинга. Единая программа маркетинга представляет собой взаимосвязанную систему программ по отдельным рынкам и по группам однородной продукции. Она служит основой для разработки планов научно-исследовательских и опытно-конструкторский работ, производства, сбыта, сервиса и др.

Программы маркетинга разрабатывают на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга. Они являются той основой, которая обеспечивает взаимодействие коммерческих и сбытовых служб предприятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями.

После формирования стратегии и программы маркетинга наступает стадия тактического планирования, включающая в себя разработку детализированных планов маркетинга предприятия и его отдельных производств. План маркетинга состоит из следующих основных разделов:

- Сводка контрольных показателей.

- Изменение текущей маркетинговой ситуации - описание рынка с точки зрения его величины, основных сегментов, потребностей заказчиков, важнейших товаров, конкурентов, каналов распределения товаров.

- Перечень маркетинговых опасностей и возможностей. Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятными тенденциями или конкретными событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к потере конкурентоспособности товара. Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, реализовав которые предприятие может добиться конкурентного преимущества на рынке.

- Перечень задач и проблем, сформулированных в виде целей предприятия на плановый период.

- Стратегия маркетинга, включающая в себя стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

- Программы действий, содержащие конкретные мероприятия по всем аспектам маркетинга.

- Бюджеты, которые представляют собой прогнозы прибылей и убытков.

- Порядок контроля реализации плановых мероприятий.

План маркетинга должен быть строго увязан со всей работой по планированию деятельности предприятия. Он должен быть реален, т.е. в нем должна быть заложена возможность выполнения, гибким, соответствовать меняющейся обстановке, периодически пересматриваться и корректироваться.

Составляя план маркетинга, трудно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль за выполнением намеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

При осуществлении функции контроля ООО «NEOLINE» следует использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик, - например, увеличение за год числа новых клиентов на 10%, не превышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

В табл. 5 представлен пример контроля плана продаж и затрат ООО «NEOLINE». В результате сравнения фактических показателей с плановыми выявляются отклонения и делаются выводы - благоприятное или неблагоприятное влияние оказали данные отклонения на деятельность фирмы.

Таблица 4. Контроль плана продаж и затрат ООО «NEOLINE» за месяц (диваны)

Показатели	План	Факт	Отклонения от плана	Благоприятное (Б), неблагоприятное (Н)
Продажи, шт.	9	7	-2	Н
Выручка от продаж, руб.	279 000	217 000	-62000	Н
Переменные затраты, руб.
прямые затраты сырья и материалов	90 000	69 920	-20080	Б
заработная плата основных рабочих	72 000	61 500	-10500	Б
заработная плата вспомогательных рабочих	14 400	11 100	-3300	Б
Итого переменных производственных затрат	176 400	142 520	-33 880	Б
Транспортные расходы	5400	5000	-400	Б
Переменные коммерческие затраты	1800	2000	200	Н
Всего переменных затрат	183 600	149 520	-34 080	Б
Маржинальный доход	95 400	67 480	-27 920	Н
Постоянные затраты, руб.
заработная плата мастеров и начальников цехов	14 400	14 700	300	Н
аренда помещений	5000	5000	-	-
амортизация	15 000	15 000	-	-
другие постоянные производственные затраты	2600	2600	-	-
Итого постоянных производственных затрат	37 000	37 300	300	Н
Постоянные административные затраты	33 000	33 000	-	-
Всего постоянных затрат	70 000	70 300	300	-
Финансовый результат, руб.	25 400	-2 820	-28 220	Н

Результатом выполненных выше расчетов могут стать следующие выводы: на отклонение фактического финансового результата от планового в основном повлияло снижение объема продаж. Вместе с объемом продаж снижались и расходы, о чем свидетельствует уменьшение фактических затрат по сравнению с прогнозируемыми. Однако уменьшение затрат не соответствовало сокращению объема производства. Несмотря на сокращение переменных затрат, маржинальный доход сократился. Следовательно, темпы уменьшения затрат отставали от темпов снижения объемов продаж.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на товар. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины таких отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль (табл.5).

Таблица 5. Характеристика типов маркетингового контроля

Тип контроля	Цель контроля	Подходы
I. Контроль ежегодных планов	Узнать, достигаются ли запланированные результаты	Анализ сбыта Анализ доли рынка Сравнение затрат и продаж Финансовый анализ деятельности предприятия Маркетинговый оценочный анализ
II. Контроль прибыльности	Определить, на какие цели расходуются и на каком этапе “теряются” деньги компании	Оценить прибыльность по: продукции, территориям, покупателям, сегментам рынка, каналам сбыта, размерам заказов
III. Контроль эффективности	Оценить и повысить эффективность расходования средств на маркетинг	Оценить эффективность: торгового персонала, рекламы, стимулирования сбыта, распределения
IV. Стратегический контроль	Выяснить, максимально ли компания использует свои возможности в отношении рынков, товаров и каналов распределения	Оценка эффективности маркетинга Маркетинговый аудит

I. Контроль ежегодных планов. Этот тип контроля базируется на принципе управления на основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели - на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль за рыночной деятельностью предприятия. Руководство изучает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе деятельности, направленной на достижение поставленных целей, необходимо предпринимать корректирующие действия для сокращения разрыва между реальными и намеченными показателями.

II. Контроль прибыльности. Компания должна оценивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка; при использовании различных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий. Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно предприятие использует имеющиеся ресурсы.

III. Контроль эффективности. Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым территориям, группам клиентов или региональным рынкам компания получает слишком малую прибыль. Возникает вопрос: есть ли более эффективные способы управления торговым персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения товаров в этих маркетинговых объектах.

IV. Стратегический контроль. Время от времени предприятие должно полностью пересматривать свои маркетинговые цели и стратегический подход к рынку. Для этого можно применить два инструмента: оценку эффективности маркетинга и маркетинговый аудит.

Заключение

Основным направлением деятельности предприятия является производство и реализация мебели.

Служба маркетинга на предприятии ООО "NEOLINE" построена по функциональному принципу, т.е. по принципу ответственности отдельных лиц за выполнение отдельной локальной задачи отдела.

Основные направления работы службы маркетинга в ООО "NEOLINE" заключаются в следующем:

- сбор, обобщение и анализ информации о рынке, структуре потребительского спроса, наличии и движении продукции, ценовой мониторинг;

- взаимодействие с торговыми предприятиями;

- информационно-рекламное обеспечение реализации продукции, оптимизация структуры производства и товарного ассортимента продукции.

Цели деятельности маркетинговой службы ООО "NEOLINE":

- ориентация и приспособление предприятия к требованиям рынка;

- удовлетворение требований покупателей;

- обеспечение роста продаж за счет достижения превосходства над конкурентами;

- достижение установленных показателей прибыли;

- внедрение концепции маркетинга в деятельность всех подразделений предприятия.

SWOT-анализ ООО «NEOLINE» показал, что у предприятия есть все предпосылки для стабильного развития на рынке: высокая лояльность потребителей, широкий ассортимент, высокое качество продукции, развитая система дистрибуции, наличие высокопрофессиональных кадров, хорошее финансовое состояние и широкие финансовые возможности, наличие гарантий на товары. С другой стороны развитие организации тормозит такой фактор, как отсутствие маркетинговой стратегии развития. Положение компании на рынке может быть улучшено, если будет разработана эффективная стратегия развития компании. Для нейтрализации угроз и рисков планируется запуск новых видов продуктов, более активные действия в маркетинговой и сбытовой стратегии предприятия, долгосрочное сотрудничество со стратегическими партнерами.

Основным недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «NEOLINE» является отсутствие системы планирования и контроля маркетинга. Как правило, планы составляются исходя из поставленных на данный момент руководителем целей, без оценки перспектив развития предприятия и мебельного рынка в целом. Контроль маркетинговой деятельности осуществляется редко, как реакция на возникшие проблемы со сбытом продукции.

Таким образом, на предприятии необходимо создать эффективную систему планирования и контроля.

Планирование маркетинга должно включать в себя стратегическое и тактическое планирование. На стадии стратегического планирования разрабатывают перспективную программу предприятия, устанавливают сферы его деятельности. Затем проводят анализ этих сфер, отбор и комбинирование используемых компонентов маркетинга, устанавливают цели и задачи предприятия и каждого его подразделения. После формирования стратегии и программы маркетинга наступает стадия тактического планирования, включающая в себя разработку детализированных планов маркетинга предприятия и его отдельных производств.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Список использованной литературы

1. В.Е. Архипов, Маркетинг: техника создания спроса. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / В.Е. Архипов. - М.: Информ-Знание, 2010.

2. Дж. Барлоу, Сервис, ориентированный на бренд: новое конкурентное преимущество: [Текст] / пер. с англ.2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2010.

3. Н.В. Бекетов, Федоров, В.Г. Формирование маркетинговой стратегии фирмы с учетом требований процессов логистики: [Текст] / Н.В. Бекетов и др. // Экономический анализ: теория и практика. - 2010 - №13.

4. Большой экономический словарь: [Текст] / под ред.А.Н. Азрилияна.9-е изд., доп. - М.: Институт новой экономики, 2010.

5. Т.А.Гайдаенко, Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / Т.А. Гайдаенко. - М.: Эксмо, 2010.

6. Е.П. Голубков, Основы маркетинга: [Текст] / учебник для вузов.3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2010.

7. Л. Джуэлл, Индустриально-организационная психология: [Текст] / учебник для вузов / Пер. с англ. 3-е изд. - СПб.: Изд-во АО "СПб оркестр", 2010.

8. А.В Дроздов,, В.И. Дроздов, Кузьбожев, Э.Н. Маркетинг: моделирование брэнда: [Текст] / моногр.3-е изд., перераб. и доп. - Курск: Изд-во КГУ, 2010.

9. А.П. Дурович, Основы маркетинга. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие. - М.: Экономика, 2010.

10. А.И. Коптелов, Методы совершенствования процесса продаж: [Текст] / А.И. Коптелов // Финансовая газета. - 2010- №51.

11. А.В.Королев, Применение клиенто-ориентированного подхода в мебельном бизнесе // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2009. - №3.

12. Ф. Котлер Основы маркетинга: Краткий курс [Текст] / - М.: Изд-во Вильямс, 2012.

13. Материалы сайта www.e-staff.ru.

14. , С.В. Мхитарян. Отраслевой маркетинг. - 2-е изд.: [Текст] / учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

15. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - 3-е изд.: Учебник [Текст] / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина Бизнем Букс, 2010.

16. Ю.Г. Одегов, Руденко, Т.Г., Бабынина, Л.С. Экономика труда [Текст] / учебник / Ю.Г. Одегов и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - Том 1. - М.: Высшее образование, 2010.

17. Организация труда персонала [Текст] / учебник / 2-е изд., перераб. и доп. - А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Н.А. Осипов, Организация маркетинга и выбор рыночных сегментов. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие. - М.: Дело, 2010.

19. Л.В. Осипова, И.М. Синяева, Основы коммерческой деятельности: [Текст] / учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ОЛМА Медиа Групп, 2010.

20. Н.И. Перцовский, Маркетинг: Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий и терминов - Marketing Research: an applied orientation. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2010.

21. Петренко Е.С. Традиционное застолье. Экономика впечатлений выведет рестораны из кризиса // Креативная экономика. - 2009. - №3.

22. А.А. Радин, Основы маркетинга. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие. - СПб.: Издательство "Питер", 2010.

23. А.Л. Разумовская, Маркетинг услуг: настольная книга российского маркетолога-практика. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / - СПб.: Изд-во "Европ. Дом", 2009.

24. http://www.on-linemedia.ru

25. Б.А. Соловьев, Маркетинг. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / Б.А. Соловьев. - М.: Инфра-М, 2010.

26. А.М. Ткачева, Общественное питание как сегмент потребительского рынка // Проблемы экономики. - 2009. - №1.

27 А.Н. Толкачев, А.Н. Правовое регулирование маркетинговой деятельности. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / А.Н. Толкачев. - М.: Норма, 2010.

28. Экономическая стратегия фирмы. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие под ред. А.П. Градова. - СПб.: Изд-во АО "СПб оркестр", 2010.

Приложение 1

Должностная инструкция начальника отдела маркетинга ООО «NEOLINE»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела маркетинга.

1.2. Начальник отдела маркетинга назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3. На должность Начальника отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности в области маркетинга 5 лет.

1.4. Начальник отдела маркетинга должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка; методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции; основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства производимой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки; методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции; экономику производства; организацию рекламного дела; методы изучения мотивации отношения потребителей к выпускаемой продукции; условия поставки, хранения и транспортировки продукции; способы и методы работы с дилерами, средствами массовой информации; организацию ремонтного обслуживания; порядок рассмотрения и подготовки ответов на претензии и рекламации потребителей; правила оформления сбытовой и рекламной документации; стандарты и технические условия на продукцию предприятия; основы технологии, организации производства, труда и управления; организацию учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

2.2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

2.3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

2.4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия.

2.5. Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

2.6. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

2.7. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

2.8. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

2.9. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

2.10. Руководит работниками отдела.

3. ПРАВА

Начальник отдела маркетинга имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, а так же своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела маркетинга.

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела маркетинга.

3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела маркетинга.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник отдела маркетинга несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела маркетинга, обеспечение выполнение возложенных на отдел функций.

4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников по вопросам производственной деятельности.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальника отдела маркетинга определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимость Начальник отдела маркетинга может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела маркетинга может выделятся служебный автотранспорт.

6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела маркетинга является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела маркетинга.

6.2. Начальнику отдела маркетинга для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Приложение 2

SWOT-анализ ООО «NEOLINE»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая лояльность потребителей	Отсутствие маркетинговой стратегии развития
Широкая ассортиментная линейка	Арендуемые торговые помещения
Высокое качество продукции
Развитая система дистрибуции
Наличие высокопрофессиональных кадров
Хорошее финансовое состояние и широкие финансовые возможности
Наличие гарантий на товары
Возможности	Угрозы
Расширение существующих линеек продукции, запуск высокомаржинальных и инновационных продуктов	Падение благосостояния и платежеспособности покупателей
Гибкая ценовая политика	Усиление конкуренции в отрасли
Повышение качества продукции	Рост цен на потребляемое сырье
Инвестиции в материально-техническую базу

Размещено на Allbest.ru