Разработка программы мероприятий для улучшения процесса продаж оконных конструкций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Бережливое мышление как инструмент совершенствования процессов в рамках процессного подхода
• 1.1 Сущность процессного подхода и определение основных понятий
• 1.2 Инструменты анализа и совершенствования бизнес-процессов
• 1.3 Использование Бережливого мышления для оптимизации бизнес-процессов
• Глава 2. Описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании «Ххх»
• 2.1 Описание операционной деятельности компании и предпосылки анализа
• 2.2 Анализ процесса продажи оконных конструкций в компании «Ххх»
• 2.3 Анализ выявленных проблем в процессе продаж и выявление возможных причин их возникновения
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО «Ххх»
• 3.1 Программа мероприятий по оптимизации процесса продажи
• 3.2 Расчет экономического эффекта и достижений в результате внедрения предложенных рекомендаций
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

В современных экономических условиях основная цель коммерческой организации - это эффективное продвижение производимого товара или услуги. Под термином «продвижением» в первую очередь понимается продажа продукта или услуги. Продажа является прямым средством достижения прибыли компании, именно поэтому процесс продаж является одним из ключевых видов деятельность коммерческой организации.

Актуальность оптимизации процесса продаж заключается в максимизации прибыли компании за счет устранения действий, не добавляющих ценность, а также обосновывается нестабильными внешними экономическими условиями, расширением рынка сбыта, появлением новых технологий ведения бизнеса.

В процесс продажи компании ООО «Ххх» задействовано подразделение продажи и подразделение по замерам, соответственно в процессе продажи принимает участие менеджер по продажам и специалист по замерам. В центре внимания процесса продажи находится пропускная способность офиса, которая недостаточно высока в настоящее время для обеспечения существующего уровня спроса в пиковое время нагрузки. Низкая пропускная способность влечет за собой высокую и нагрузку участников процесса и как следствие неудовлетворенность внутренних потребителей. Более того, низкая обеспеченность существующего спроса приводит к неудовлетворенности конечного потребителя.

Итак, цель выпускной квалификационной работы - это разработка программы мероприятий для улучшения процесса продаж оконных конструкций, на основании сформированной теоретической базы, с целью повышения пропускной способности офиса продаж компании ООО «Ххх».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- выбрать и описать основные теоретические подходы и инструменты, которые необходимы проведения исследования и обоснования будущих разработок;

- описать текущее состояние процесса продаж и провести анализ его составляющих на детальном уровне;

- выявить проблемные области в процессе и определить потенциальные причины их возникновения;

- разработать программу рекомендаций по оптимизации процесса мониторинга и разработать карту процесса будущего состояния;

- обосновать возможность практической реализации предложенных мероприятий.

Объектом исследования является процесс продаж оконных конструкций компании ООО «Ххх». Предмет исследования - применение синтеза процессного подхода и принципов Бережливого Мышления для выявления, анализа и устранения узких мест в процессе продаж оконных конструкций.

Методологической основой является концепция Бережливого Мышления, которая направлена на повышение удовлетворенности как внутреннего, так и внешнего потребителя посредством устранения операций, не приносящих ценность для потребителей. На каждом из этапов проведения исследования использованы различные инструменты в рамках концепции Бережливого Мышления. Практическая значимость работы заключается в разработке программы рекомендаций соответствии с принципами Бережливого Мышления.

Для создания теоретического аспекта работы были изучены как русскоязычные, так и иностранные источники. Были использованы работы таких авторов как Джеффери Лайкер, который повествуют о истоках концепции Бережливого Мышления, Джеймс Вумек и Дэниэл Джонс, которые рассказывают о синтезе процессов обеспечения и потребления используя принципы и инструменты Бережливого Мышления. Бьерн Андерсен, Джеймс Харрингтон, Виталий Репин в своих трудах формируют понимание процессного подхода, иллюстрируют различные инструменты и методы анализа и совершенствования бизнес-процессов, представляют систему управления организацией на основании процессного руководства.

Структура работы состоит из трех глав, которые сформированы в соответствии с задачами исследования. В первой главе представлен теоретический аспект, включающий представление процессного подхода и описание концепции Бережливого Мышления. Первая глава является теоретической базой для проведения исследования и разработки программы рекомендаций. Вторая глава представляет собой описание компании ООО «Ххх», определение предпосылок анализа, описание процесса продаж и его показателей. Третья глава обращена к разработке программы мероприятий для проведения улучшений процесса, и содержит экономический эффект и результаты, которых можно достичь посредством внедрения предложенных рекомендаций.

Глава 1. Бережливое мышление как инструмент совершенствования процессов в рамках процессного подхода

1.1 Сущность процессного подхода и определение основных понятий

Эффективность и качество управления организацией определяется в первую очередь обоснованностью выбора методологии решения проблем, то есть методов, принципов, подходов. На сегодняшний день существуют различные подходы к управлению предприятием, такие как системный, ситуационный, функциональный, процессный и прочие.

Идея системного подхода была впервые сформирована А. А. Богдановым в 1912-1928 гг. В рамках системного подхода организация рассматривается как комплекс взаимосвязанных частей и ориентируется на конечный результат деятельности. Ситуационный подход ориентирует управление предприятием в условиях нестабильной внешней среды, в зависимости от которых меняются методы организации и поведения управляющего звена компании. Значительный вклад в формирование системного подхода внесли исследования Д. Вудворд в 1950-х. [Подлесных, 2014, с. 57] Распространенным подходом является формирование организации по функциям и уровням управления. А. Файоль в 1916 г. предложил новую схему управления и формирования организации и выделил 6 основных функций предприятия. [Чумаков, 2014] Однако в связи с изменениями ориентации рынка на потребителя, ростом размеров компаний, появлением новых конкурентов и постоянно меняющимися внешними условиями потребовалась новая модель управления, которая позволила бы достичь гибкости, эффективности и инновационности.

В современное время чтобы выжить компании необходимо максимально быстро адаптироваться к изменениям и с высокой скоростью реагировать на все новое. Помимо этого, в крупных компаниях, имеющих несколько филиалов или офисов контролировать каждого сотрудника невозможно. Именно в этом случае целесообразно применять процессный подход к управлению. В результате использования процессного подхода, в организации формируются горизонтальные связи, которые позволяют концентрироваться не на работе отдельного человека или подразделения, а на результате работы организации в целом. Более того применение процессного подхода позволяет получить следующие преимущества: прозрачность деятельности и повышение управляемости организацией; снижение влияния человеческого фактора; снижение затрат на обеспечение деятельности организации. В настоящее время процессный подход является одним из ключевых элементов повышения качества. [Стерлигова, 2009, с. 72]

Процессный подход - это одна из концепций управления, которая была сформирована в 80-х годах ХХ века. Идея ориентации бизнеса на процессы принадлежит американским исследователям в области менеджмента Майклу Хаммеру (Michael Hammer) и Джеймсу Чампи (James Champy). В соответствии с данной концепцией деятельность организации рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. М. Хаммер и Д. Чампи определяют бизнес-процесс как комплекс действий, преобразующий исходные данные в результат, приносящий ценность для клиента. [Хаммер, Чампи, 2011, с. 29]

Благодаря использованию процессного подхода создаются горизонтальные связи в работе организации, компания получает ряд преимуществ:

· навигация деятельности различных отделов в рамках процесса;

· ориентация на результат процесса;

· повышение результативности и эффективности работы организации в целом;

· прозрачность действий и повышение предсказуемости результатов;

· выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

· устранение барьеров между функциональными подразделениями;

· сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

· исключение невостребованных процессов;

· сокращение временных и материальных затрат.

На сегодняшний день выделяют четыре направления, в основе которых лежит процессный подход в качестве основного подхода по повышению эффективности деятельности и совершенствованию работы организации. К таким направлениям относятся:

1. Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management), направленный на непрерывное совершенствование качества продукции, процессов и системы управления организацией;

2. Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Концепция предусматривает незначительные, но постоянные улучшения составляющих элементов процесса. На основе данного подхода появился японский подход кайдзен (Kaizen);

3. Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Этот подход способствует поэтапной, но систематической оптимизации бизнес-процессов в организации с целью повышения их эффективности;

4. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов ХХ века. Реинжиниринг, в отличие от трех вышеуказанных подходов, предусматривает быстрое изменение (перепроектирование) процессов со значительным упором на применение информационных технологий.

Описание и моделирование бизнес-процессов

Фундаментом процессного подхода является определение самого процесса. Согласно определению ISO 9000: 2000 «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» [Баландин, Юдаева, 2003, с. 12] Очень важно, чтобы действия в рамках процесса были систематичными, повторяющимися, а не случайными.

Бизнес-процесс предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть применен в компании.

Основными элементами процесса являются:

· название процесса;

· определяющая цель процесса;

· вход процесса;

· выход процесса;

· ресурсное окружение;

· владелец процесса;

· участники процесса;

· потребители и поставщики процесса;

· показатели процесса;

· реализуемая функция или последовательность функций;

· регламент;

· возможные риски процесса.

Цель бизнес-процесса определяется в зависимости от требований потребителя и должна быть отражена в названии процесса. Очень важно определить цель, поскольку на ее основе формируются показатели процесса, которые представлены в виде количественных и качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат.

Входами процесса являются элементы, которые подвергаются изменениям в ходе выполнения действий. В рамках процессного подхода в качестве входов рассматриваются продукты, полуфабрикаты и прочие ресурсы, которые преобразуются в ходе выполнения процесса. Выходом процесса является ожидаемый результат, для достижения которого предпринимаются действия. Выходами могут быть как материальные продукты, так и различного рода услуги или информация. Ресурсами являются необходимые для процесса элементы, которые в отличие от входов не изменяются в процессе. В качестве ресурсов процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, программное обеспечение и пр. [Репин, Елиферов, 2015, с. 18]

Владелец - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, который имеет в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечает за конечный результат (выход) процесса. У каждого процесса имеются поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают наличие входных элементов процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. Потребители и поставщики могут быть как внешними, так и внутренними. Наличие поставщиков очень важно, потому что при их отсутствии невозможно выполнение самого процесса.

Функция процесса - это направление деятельности элемента в рамках организационной структуры процесса, представленная в виде совокупности операций. Последовательность выполнения операций, порядок взаимодействия и границы ответственности описаны в регламенте бизнес-процесса. Также необходимо уделять внимание возможным рискам, которые могут препятствовать выполнению процесса и учитывать влияние процесса на его субъекты. [Елиферов, Репин, 2013, с. 37] Пример концептуальной схемы управления процессом представлен на Рис. 1. [Репин, Елиферов, 2015, с.22]



Рис. 1. Концептуальная схема управления процессом.

В зависимости от предназначения бизнес-процессы принято классифицировать в три группы: первичные процессы, поддерживающие процессы, развивающиеся процессы. [Андерсен, 2003, с. 28] Первичными являются основные процессы, которые обеспечивают выполнение реальных операционных задач. Ключевые процессы имеют прямое отношение к создаваемому продукту, а значит, результатом является создание ценности для конечного потребителя. Поддерживающие или вспомогательные процессы необходимы для обеспечения основных процессов, они не имеют прямого отношения к создаваемым товарам или услугам, однако без вспомогательных процессов невозможно выполнение операций по созданию ценности. Развивающиеся процессы позволяют создать цепочку ценности в основных и вспомогательных процессах. Также на данном уровне наравне с остальными выделяют процессы управления, которые отвечают за управление деятельностью организацией, целеполагание и планирование. Для классификации используют эталонные модели, которые обобщают реальный опыт ведения бизнеса в различных организациях. Примером эталонной модели является классификация в рамках программы ENAPS, которая отражает достаточно общий список первичных и вторичных бизнес-процессов, отражающий интересы большинства компаний. Классификация по программе ENAPS представлена на Рисунке 2. [Андерсен, 2003, с. 30]

Рис. 2. Бизнес процессы в ENAPS

В рамках исследовательской работы основное внимание будет обращено к процессу продаж. Продажи это основной процесс, в результате которого производится ценность для конечного потребителя. Именно благодаря данному процессу потребитель получает информацию и возможность приобретения конкретного товара или услуги. Более того от процесса продаж и слаженности и профессиональности работы участников процесса зависит коммерческий успех организации, который в первую очередь зависит от прибыли, полученной с продажи товаров и услуг.

Система управления процессами является уникальной в рамках организации и действует только в конкретной обстановке при определенных условиях. Именно поэтому копирование системы управления бизнес-процессами целесообразно только в случае создания однотипных бизнес-единиц или тиражируемых подразделений компании.

Описание бизнес-процесса следует начинать с описания его окружения, которое представляет совокупность первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса с указанием внутренних и внешних поставщиков, контрагентов и клиентов. Далее следует описание структуры самого бизнес-процесса, обозначение взаимодействующих структурных единиц, определение содержания каждой операции внутри бизнес-процесса, распределение обязанностей между участниками бизнес-процесса, определение сроков, необходимых для выполнения задач, определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное (функциональное) описание и вертикальное (процессное) описание бизнес-процессов. При вертикальном описании показываются только иерархический порядок, последовательность работ. При горизонтальном описании помимо взаимосвязи между работами описываются информационные и материальные потоки, которые циркулируют между работами. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко определить бизнес-процесс и его границы. В этом заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

Описание бизнес-процесса, как правило, служит начальным этапом моделирования бизнес-процессов. В настоящее время наиболее распространенными способами представления является текстовое, табличное или графическое отображение бизнес-процесса.

Первым способом описания бизнес-процессов является текстовое представление. Текстовый способ подразумевает создание регламентирующих документов и Стандартов организации, в которых поэтапно описываются существующие в компании процессы «как есть». Однако данный способ не является оптимальным для компании, которая нацелена на анализ и оптимизацию бизнес-процессов, поскольку имеет ряд недостатков: текстовый формат затрудняет системное восприятие бизнес-процессов; на визуализацию и представление процесса уходит много времени; высокие трудозатраты на внесение изменений в регламентирующие документы.

Более современным и структурированным способ описания бизнес-процессов является табличный формат. Сущность данного способа заключается в разбиении бизнес-процесса по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждая строчка и столбец имеют определенное значение. Благодаря определенной структуре воспринимать информацию ставится проще, становится легче определить зону ответственности каждого участника процесса и последовательность выполняемых работ. Пример описания бизнес-процесса в табличном формате приведен на Таблице 1.

Таблица1

Табличный способ описания бизнес-процессов

№	Операция	Ответственный	Вход	Поставщик	Выход	Потребитель
1.	Составление договора	Отдел продаж	-	-	Договор	Юридический отдел
2.	Согласование договора	Юридический отдел	Договор	Отдел продаж	-	-

Данный способ широко используется для небольших компаний и применяется для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации, анализа, оптимизации.

Наибольшей эффективностью обладают графические способы описания бизнес-процессов, так как позволяют построить модель взаимосвязанных бизнес-процессов. Также графический метод позволяет структурно взглянуть на деятельность компании, получить представление о взаимосвязи между процессами, на логически проанализировать полученную информацию, оперативно внести необходимые изменения и автоматически проверять правильность выстроенных моделей. В зависимости от целей описания бизнес-процессов и уровня их детализации используются различные нотации: IDEF0, ARIS, FlowChart и др.

Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа SADT и представляла собой подмножество полной методологии SADT. [Марка, МакГоуэн, 1993, с. 166] В настоящее время методология IDEF0 предоставляет возможность описания бизнес-процессов организации на верхнем уровне с особым вниманием на управление процессами. Несмотря на полноту описания бизнес-процесса, модель IDEF0 сложна для восприятия, имеет много уровней декомпозиции, и затрудняет совмещение нескольких процессов, представленных в отдельных моделях организации.

Нотация ARIS включает в себя различные стандарты описания, благодаря чему позволяет гибкое создание моделей организации. [Шеер, 1999, с. 11]Тем не менее, комплексный подход требует наличие всего инструментария ARIS, который достаточно дорогостоящий и сложный в использовании, а также трудно реализуем на практике.

Диаграмма Cross Functional FlowChart является самым простым способом графического отображения процесса. А также подходит для описания нижнего уровня процессов. [Andersen, 2008, p. 61] В отличие от IDEF0 и ARIS, диаграммы FlowChart просты, понятны и удобны для описания сквозных процессов так как являются кросс-функциональными.

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудозатратных этапов проекта и требует не только больших временных затрат, но и глубокого и вдумчивого анализа процессов. Для описания процессов используют различные инструменты: BPWin, ARIS, MS Visio, Business Studio и др.

Понятие «моделирование бизнес-процессов» возникло одновременно с появлением на рынке различных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство для отражения реальной деятельности компании и поиска вариантов оптимизации деятельности, с целью прогнозирования и минимизации рисков предприятия. Моделирование позволяет создать модель бизнес-процессов для дальнейшего изучения, которое включает в себя не только анализ работы предприятия в целом и его взаимодействия с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и анализ организации деятельности на каждом отдельно взятом рабочем месте. [Репин, Елиферов, 2013, с. 69]

Моделирование бизнес-процессов направлено на такие аспекты деятельности компании как организационная структура, функции подразделений и сотрудников, права и обязанности руководителей, внутренние нормативные документы и технологии проведения операций.

Моделирование бизнес-процессов преследует несколько целей:

· получения «внешнего» взгляда на процессы и обнаружение области для улучшения;

· нормирование бизнес-процессов, установление правил выполнения процессов;

· установление взаимосвязей между процессами.

Инструменты, используемые в зависимости от целей моделирования, представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Методы моделирования бизнес-процессов

Цель \ Методологии	Методологии	Предназначение
Получение общего представления	IDEF0	Высокоуровневое описание процессов компании в функциональном аспекте
Нормирование бизнес-процессов	IDEF3	Описание потоков работ и рабочих процессов
Установление взаимосвязей	DFD	Отображение последовательности работ и циркулирующих между потоков информации

В результате моделирования бизнес-процессов компания получает модель, отражающую структуру бизнес-процессов организации, которую в дальнейшем удобно анализировать и находить области для совершенствования. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат, длительность производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

1.2 Инструменты анализа и совершенствования бизнес-процессов

Для обеспечения развития и поддержания конкурентоспособности компаниям необходимо непрерывно совершенствовать существующие бизнес-процессы. Одним из неотъемлемых этапов проведения улучшений является анализ процессов.

Основной целью анализа моделей бизнес-процессов является выявления слабых мест и областей для оптимизации. В анализ включается работа с графическими схемами, анализ всей доступной документации и информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д. [Репин, Елиферов, 2013, с. 258]

Для улучшения процесса необходимо проводить многоуровневый анализ, иначе невозможно собрать полное представление о протекающих процессах и их особенностях. Анализ включает в себя следующие уровни детализации процессов [Борисов, 2008]:

· операционная деятельность компании, преследующая извлечение прибыли;

· направление деятельности - укрупненная часть деятельности организации, которая состоит из одной (нескольких) групп бизнес-процессов начального уровня;

· бизнес-процесс базового уровня - последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к получению результата;

· процедура - последовательность действий, осуществляемых конкретным исполнителем, приносящая результат;

· действие - совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль;

· операция - часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически» без осознанного контроля.

Для проведения глубокого изучения процесса необходимо проведение качественного и количественного анализа. Для воплощения анализа используют различные инструменты, классификация которых представлена на Рисунке 3. [Репин, Елиферов, 2013, с. 259]

Рис. 3. Классификация видом анализа бизнес-процессов

Предварительно необходимо обеспечить информационную базу для проведения анализа. Для сбора информации подходят такие методы, как изучение внутренней документации компании, изучение законодательства и отраслевых норм, собрание коллективных мероприятий (мозговой штурм, совещания), проведение интервью, анкетирования, фокус-группы, наблюдение за процессом.

Анализ текущего состояния является неотъемлемой частью работы по совершенствованию бизнес-процесса и состоит из нескольких стадий: определение приоритетов усилий, уяснение сути процесса и проблемы; анализ проблемы. Далее следуют стадии, связанные с разработкой и внедрением идей по совершенствованию.[Андерсен, 2003, с. 98] Для каждого из этапов характерен определенный перечень используемых инструментов.

Определение приоритетов усилий

На первой стадии необходимо определить приоритетность и понять, какой именно процесс или область требует совершенствований. Для получения общего представления об уровне показателей используют метод самооценки. Для изучения показателей в динамике используют инструмент анализ трендов. Диаграмма «паутина» применяется для сравнения показателей исследуемой компании с показателями конкурентов в отрасли. Пример диаграммы «паутина» представлен на Рисунке 4 [Андерсен, 2003, с. 80]. Также для выявления потребности определенных бизнес-процессов в улучшениях используется метод матрица показателей, который основан на оценки важности текущего уровня показателей. Инструмент тестирование критериев применяется для определения бизнес-процесса, который оказывает наибольшее воздействие на критические факторы успеха.



Рис. 4. Пример диаграммы «паутина»

Уяснение сути процесса и проблемы

После определения бизнес-процесса следует выявления подпроцесса ли проблемной области, на которую будут направлены усилия. Определение области позволит сосредоточить внимание на определенном участке и не тратить время и силы на ненужные операции. Метод выявление критического инцидента предполагает три этапа, сначала отбираются участники для проведения анализа, затем участникам предлагаются несколько вопросов, связанных с возникавшими инцидентами, после ответы сортируются, и в результате определяется наиболее часто встречающийся и значимый инцидент.

В течение определенного времени данные регистрируются в чек-листах, благодаря которым возможно оценить частоту возникновения различных проблем. На основании полученных результатов появляется основа для определения проблемной зоны процесса.

Диаграмма спагетти позволяет отобразить последовательность и направленность движений сотрудников, документов на рабочих местах. Данный метод позволяет отследить целесообразность перемещений и выявить излишние передвижения. Пример диаграммы спагетти представлен на Рисунке 5. [Штайн , 2014, с. 117]

Рис. 5. Пример диаграммы спагетти

Диаграмма Парето, основанная на принципе Парето «80/20» также применимо к анализу бизнес-процессов. Его сущность заключается в том, что 20% причин ведет к появлению 80% проблем. Другими словами, диаграмм Парето помогает определить 20% факторов, ведущих к 80% последствий. [Брю, 2004, с. 38]

Анализ проблемы

Третья стадия является очень важной, так как именно на стадии анализа проблемы происходит идентификация причин ее возникновения и разрабатываются варианты устранения причин. Понимание проблем и причин их возникновения обеспечивает базу для выработки мероприятий по их устранению.

Классическим методом идентификации возможных причин, ведущих к возникновению проблем, является схема Исикавы «рыбий скелет» (Рисунок 6). Результатом использования данного инструмента является выявление, сортировка и категоризация истинных причин проблем влияющих на процесс.



Рис. 6. Схема Исикавы «рыбий скелет»

Метод анализ коренной причины или «Пять почему» используют вместе с диаграммой «рыбий скелет». Данный метод помогает убедиться в том, что обнаруженная причина действительно коренная. Для проведения анализа коренной причины необходимо сначала определить проблему для дальнейшего анализа, затем определить возможные причины, а после этого к каждой причине задавать вопрос «почему?». Зачастую несколько раз задав вопрос «почему», можно определить первопричину и принять контрмеры для ее устранения.[Имаи, 2005, с. 34]

Граф связей служит средством для визуализации причинно-следственных связей между причинами проблемы в совокупности с особо сложной ситуацией. Существует два типа графа: количественный - для оценки влияния показателей друг на друга; качественный - для обнаружения связанных причин, выявления и устранения основных. Для установления взаимосвязей также используют поле корелляции (диаграмма рассеивания). Данный график помогает отобразить синхронное изменение и обозначить взаимное влияние показателей. [Андерсен, 2003, с.126]

Анализ процессов является неотъемлемым этапом процесса совершенствования. Анализ состоит из нескольких стадий, включая сбор первичной информации, определение приоритетов усилий, анализ проблем и собственно анализ процесса. На каждой стадии применяются определенные количественные и качественные инструменты. В результате анализа определяются проблемные подпроцессы или области, а также причины возникновения проблем, которые необходимо устранить для проведения совершенствований.

Подходы к совершенствованию бизнес-процессов

В современных рыночных условиях предприятия стремятся заниматься постоянным улучшением своей деятельности. Это необходимо вследствие разработки новых технологий, применения современной техники и приемов ведения бизнеса, и, конечно, внедрения более эффективных методов управления и организации деятельности компании.

Существует ряд внутренних и внешних причин, которые вынуждают компании совершенствовать внутренние бизнес-процессы:

· во-первых, уровень показателей некоторых бизнес-процессов имеет тенденцию снижаться со временем, поэтому компаниям необходимо организовывать мероприятия по поддержанию существующего уровня показателей, и более того, для повышения уровня необходимы дополнительные усилия;

· во-вторых, организациям необходимо совершенствоваться для поддержания уровня конкурентоспособности, так как конкуренты тоже не стоят на месте, и также появляются новые игроки на рынке;

· в-третьих, современные потребители становятся более требовательными и избирательными, поэтому для удовлетворения потребностей существующих и привлечения новых покупателей необходимо соответствовать их ожиданиям.

Д. Харрингтон определят улучшение процесса как методологию, которая основана на постепенных улучшениях ключевых и вспомогательных процессов, посредством различных подходов. В результате оптимизации процессов достигаются такие цели как снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок. [Харрингтон и др., 2002, с. 36] К совершенствованию бизнес-процессов можно подойти с двух противоположных позиций: постепенный подход и кардинальный подход совершенствования.

Кардинальным подходом является реинжиниринг бизнес-процессов. Концепция реинжиниринга была предложена М. Хаммером в начале 1990-х и послужила «рычагом» для переворота мировоззрения в менеджменте. [Чупров, 2011] Понятие реинжиниринг определяется как принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений определенных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, сервис, оперативность. [Хаммер, Чампи, 2011, с. 27] Реинжиниринг представляет собой разработку нового процесса, игнорируя уже существующий. [Харрингтон и др, 2002, с. 41] Метод реинжиниринга бизнес-процессов целесообразно использовать, когда процессы имеют низкую эффективность, критические отклонения от эталонных показателей и не согласованы между собой.

В случае, когда бизнес-процессы дают результаты, отлажены и синхронизированы между собой, однако имеют определенные области для совершенствования целесообразно использовать пошаговый подход оптимизации, который подразумевает внесение локальных изменений.

В рамках оптимизации бизнес-процессов можно выделить основные подходы: методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркетинг процесса, перепроектирование процесса. Сущность данных подходов, необходимое время для принятия решения в рамках конкретного подхода, а также результаты, которых можно достичь представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Основные подходы оптимизации бизнес-процессов

Критерии Подход	Сущность подхода	Время для выработки решения	Результат
FAST (Методика быстрого реагирования)	В рамках совещания внимание концентрируется на определенном процессе для определения способов его улучшения в течение 90 дней.	1-2 дня	Снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3 мес.
Бенчмаркетинг процесса	Исследование аналогичных или идентичных процессов в различных организациях с целью повышения качества товаров или услуг для улучшения текущей деятельности компании.	4-6 мес.	Снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 20-50%.
Перепроектирование процесса	Совершенствование достаточно успешных процессов, которые уже работают в настоящий момент.	примерно 3 мес.	Снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 30-60%.

Каждый из описанных методов в большей или меньшей степени позволяет снизить затраты, длительность цикла и уровень ошибок, однако при выборе подхода, помимо ожидаемых результатов следует также учитывать специфику процесса, имеющееся время на разработку решения по улучшению процесса, а также доступные информационно-технологические инструменты и персонал для проведения оптимизации.

Эффективность проведения оптимизации во многом зависит от глубины понимания текущей ситуации и существующих проблем. Для этого необходимо собрать актуальную информацию и структурировать ее для более детального анализа. Описание деятельности компании следует начинать с описания бизнес-процессов верхнего уровня, которая будет включать в себя детализацию от сложных процессов до уровня операций конкретного участника бизнес-процесса, приводящих к получению результата.

Для проведения улучшений предлагаются следующие критерии выбора бизнес-процессов [Андерсен, 2003, с. 29] :

а) стратегическая важность бизнес-процесса для компании;

б) финансовая значимость процесса для предприятия;

в) значимость бизнес-процесса в рамках системы управления предприятием;

г) периодичность выполнения бизнес-процесса;

д) ожидания внешних и внутренних потребителей от продукции, получаемой в результате процесса.

Для успешного воплощения совершенствования бизнес процессов необходимо использовать системный подход, который поможет избежать различных ошибок при оптимизации. Порядок проведения этапов улучшения процессов можно представить в виде шести-ступенчатой последовательности [Коллектив авторов HBSPress, 2015, с. 58]:

1. Планирование. Выбор бизнес-процесса, который необходимо совершенствовать, определение задач и масштаба изменений, сбор команду.

2. Анализ. Тщательное изучение бизнес-процесса, выбранного для совершенствования.

3. Редизайн. Определение конкретных изменений, которые должны быть внесены в выбранный процесс.

4. Привлечение ресурсов. Обеспечение наличия персонала, оборудования и прочих ресурсов, которые будут необходимы для осуществления намеченных изменений.

5. Внедрение. Внесение необходимых изменений.

6. Непрерывное совершенствование. Регулярная оценка эффективности выбранного процесса и при необходимости внесение дополнительных изменений.

Данные этапы универсальны и подходят для оптимизации любого бизнес-процесса компании, однако, для того, чтобы достичь процесса непрерывного совершенствования рекомендуется использовать цикличную модель совершенствования, предложенную Бредрупами. [Андерсен, 2003, с. 38] Данная модель по принципу цикла Деминга и включает в себя четыре основных фазы: оценка показателей, внедрение, планирование, совершенствование. Однако в отличие от известного цикла PDCA, данная модель имеет такие элементы внешние требования, сравнительный анализ и самоаудит. Схематично модель совершенствования представлена на Рис. 7.

Рис. 7. Общая модель совершенствования

Общая модель совершенствования не указывает, как именно можно добиться улучшений, однако предполагает, что постепенные небольшие улучшения приведут в конечном итоге к масштабным результатам.

Еще одним инструментом для выстраивания единого процесса совершенствований является DMAIC. Данный инструмент является составной частью концепции «шесть сигм» и дополненным инструментами и принципами подхода к управлению качеством «бережливое производство» [Джордж, 2005, с. 292]. DMAIC является методом постепенного улучшения деятельности и включает в себя пять шагов: Define (определение), Analyze (анализ), Improve (совершенствование), Control (контроль), Контроль (Control). [Брю, 2004, с. 22]

Необходимость оптимизации внутренних бизнес-процессов предприятия связана с высокой динамикой развития современного рынка. Достаточно существенные и непрерывные в изменения в технологиях, потребностях клиентов и рынках сбыта стали привычным явлением для многих компаний. В связи с этим, стремясь сохранить конкурентоспособность, организации непрерывно перестраивают корпоративную стратегию и тактику.

1.3 Использование Бережливого мышления для оптимизации бизнес-процессов

Бережливое производство - это философия, которая основана на системе непрерывных улучшений. Основная цель данной концепции - повышение скорости процессов за счет сокращения потерь. [Джордж, 2005, с. 27] Одним из фундаментальных понятий для устранения потерь является ценность. Ценность товара или услуги - это то, для чего товар нужен потребителю, что удовлетворяет его потребность. В процессе производства товара или услуги, происходит большое количество операций, однако не все они приносят ценность для конечного потребителя. Таким образом, процессы разделены на три группы: действия, создающие ценность; действия не создающие ценность, но необходимые для обеспечения процесса создания ценности; действия не создающие ценность и не являющиеся обеспечивающими. Последние - являются потерями и не приносят пользы для конечного потребителя, поэтому их необходимо исключить.

В рамках концепции бережливого производства принято рассматривать три вида потерь. Потери «mura» - неритмичность выполнения работы, которая возникает вследствие неравномерного спроса, неравномерного планирования производства, неравномерной скорости опреаций. «Мuri» - это перегрузка оборудования или работников при выполнении работы с повышенной интенсивностью. [Emilliani, 2007] «Мuda» - это потери времени, труда, материала. [Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству, 2005] Потери «muda» разделяются на 8 видов [Лайкер, 2005, 62] :

1. Перепроизводство;

2. Ожидания;

3. Лишняя транспортировка и перемещения;

4. Излишняя обработка;

5. Избыток запасов;

6. Лишние передвижения;

7. Дефекты;

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

В итоге данные потери ведут к потере времени, которое увеличивает срок изготовления определенного продукта. В последствии возникшие потери увеличивают затраты потребителя на данный продукт.

В рамках концепции тщательно описаны виды потерь, которые могут возникнуть, а также определены различные инструменты для их устранения, тем не менее, избавиться от операций, ведущим к потерям, иногда бывает невозможно. Поэтому концепция «бережливого производства» направлена на то, чтобы определить ценность и выстроить наиболее эффективный процесс ее создания таким образом, чтобы производить больше, но затрачивать при этом меньше усилий, ресурсов и времени. [Woomack et al., 2003, p. 21]

Впервые понятие «Lean management» («Бережливое производство») было введено Джоном Крафчиком в 1990 году, а позже термин получил распространение благодаря книгам «The Machine That Changed the world» (Woomack, Jones, Ross, 1991) и «Lean Thinking» (Woomack, Jones, 1996)

После выхода в свет книги «Машина, которая изменила мир» Д. Вумека и Д. Джонса популярность концепции Бережливого Производства начала стремительно набирать обороты и распространяться по всему миру. Многие компании начали перестраивать производство согласно разработанным принципам и инструментам. В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» авторы представляют основные принципы, которым должно следовать предприятие, использующее концепцию бережливого производства. А также представили примеры успешного применении концепции бережливого производства на предприятиях, выпускающих авиадвигатели, велосипеды, в строительных компаниях.

Однако в скором времени успешно внедрив концепцию в производстве, предприятия осознали, что несмотря на высокую скорость производства и высокое качество продукции, их потребители все равно не удовлетворены предоставляемыми товарами и услугами. Пришло осознание, что помимо основных процессов, создающих ценность, множество прочих остаются несовершенными и нарушают баланс в работе предприятия в целом.

К началу ХХI века произошли значительные изменения в мировой экономике от эпохи массового производства, увеличиваются возможности выбора, совершается переход к экономике самообслуживания, происходят демографические сдвиги, появляется Интернет и активно развиваются информационные технологии. Вследствие чего потребитель получает все большее количество информации о товаре, получает возможность участвовать в процессе производства товара, возможности выбора непрерывно расширяются. Однако, в связи с этим потребителю все чаще приходится делать выбор и тратить бесценное время и силы на поиск информации, покупку и последующее обслуживание товара. Несмотря на появившиеся преимущества удовлетворенность потребителей не максимальна, потому что для получения качественного товара требуется тратить большое количество времени, однако большая часть из проделанного не будет приносить ценность для потребителя.

В начале 2000-х многие организации из сферы услуг вновь обратились к концепции Бережливого Производства, однако основной целью стала внедрение бережливых принципов в процессы, связанные с рекламой, сбытом, финансовыми потоками, медицинским и программным обеспечением и прочие. Неудивительно, что первыми выстраивать процесс оказания услуг, используя концепцию Бережливого производства, стали компании, уже использовавшие данную методику в производственных процессах. Среди них оказались GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и др. [Джордж, 2005, с. 29]

Развитие концепции бережливого производства представлено в виде нескольких последовательных этапов, представленных в Таблице 4.

Таблица 4

История развития концепции бережливого производства

Период	События
1927 г. и ранее	Производственная философия Генри Форда; основные принципы производственной системы Ford (Ford Production System)
1945- 1978 гг.	Развитие Toyota Production System. 1978 - Taiichi Ohno публикует книгу «Toyota Production System» в Японии.
1973-1988 гг. Появление Toyota Production System в Северной Америке	1973 - Нефтяной кризис в Северной Америке вызвал интерес к использованию бережливого производства в различных компаниях на производстве и в управлении в Японии; 1988 - Публикация книги «Toyota Production System: Beyond large-scale production» Taiichi Ohno на английском языке;
1988-2000 гг.	1988 - Krafcik вводит термин «lean» для описания производственной системы Тойота, тем самым отделяя концепцию от системы массового производства; 1990 - опубликована книга «Машина, которая изменила мир» Джеймсa Вумекa, Дэниелa Джонсa и Дэниела Руса; 1996 г. - публикация книги Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Womack, J.P., Jones, D.T.), которая сформировала переход от инструментов бережливого производства к формированию бережливого мышления всего предприятия;
2000 гг. - н.в.	Появление статей, описывающих применение концепции бережливого производства в различных сферах деятельности: продажи, реклама, маркетинг, PR. [Harrison, 2015]; 2005 г. - публикация книги Lean Solutions: How Companies and Customers Create Value and Wealth Together (Womack, J.P., Jones, D.T.), сформировавшая идею бережливого обеспечения в сфере услуг.

Проблема потребления ХХI века впервые сформирована в книге Д. Вумека и Д. Джонса «Продажа товаров и услуг по методу бережливого Производства», которая была опубликована в 2005 году. В этой книге описаны основные принципы Бережливого Потребления, которые формируют понимание ценности для современного потребителя. Шесть принципов сформированы от лица потребителя [Вумек и др, 2008, с. 29]:

· решите мою проблему полностью;

· не тратьте мое время понапрасну;

· предоставьте мне именно то, что я хочу;

· предоставьте это именно там, где я хочу;

· предоставьте это именно тогда, когда я хочу;

· сократите число решений, которые я должен принять, чтобы сократить мою проблему.

Решить проблему клиента полностью означает обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиента во время покупки и эксплуатации товара или услуги. Не всегда за покупкой сразу следует непосредственно процесс эксплуатации, многие товары необходимо доставить, установить, протестировать и самое главное постоянно обслуживать и обновлять во время использования. В таком случае компания должна сделать все возможное, чтобы максимально сократить время на промежуточные операции между покупкой и эксплуатацией и максимально упростить процесс обслуживания во время использования.

Нерациональное использование времени клиента лежит в основе принципа «не тратьте понапрасну мое время». Тратить свое время на ожидание ответа, очереди, доставки, установки и пр. не приносит ценности ни одному потребителю, поэтому следует максимально уменьшить время на ожидание. Однако задержка не всегда происходит по вине продавца, иногда ему тоже приходится ждать ресурсов от поставщика или информацию от партнеров. Для того, чтобы минимизировать время на ожидание важно выстроить единый процесс обеспечения, который позволит обслуживать клиента с максимально возможной скоростью и экономить время участников процесса.

Индивидуальный подход к каждому клиенту позволит получить именно то, что хочет потребитель. Многие организации предоставляют широкий ассортимент товаров и услуг, но сталкиваются с проблемой, что не всегда необходимый покупателю товар находится на складе. Выстраивание бережливого процесса обеспечения поможет решить проблему потребительских срывов и создать систему, в которой информация будет поступать с предыдущего этапа вверх для своевременного пополнения запасов.

Каждый покупатель имеет индивидуальную потребность и чтобы ее удовлетворить необходимо обеспечить выполнение всех ее аспектов. Для одного потребителя важно лично ознакомить с товаром, подержать в руках, через некоторое время сделать выбор и приобрести непосредственно в магазине. Для других оптимальным будет выбор товара в электронном каталоге, заказ через Интернет и оформление доставки на дом. Для потребителя необходимо обеспечить возможность выбора наиболее удобного варианта покупки обслуживания с наименьшими временными и стоимостными затратами и и тем самым удовлетворить принцип «предоставьте ценность именно там, где я хочу».

Многие потребители заранее планируют крупные дорогостоящие покупки, однако поставщик не может о них знать наверняка до тех пор, пока покупатель не сделает заказ. В связи с этим возникает проблема необеспеченности дилера товарами, которые необходимы потребителю в определенный момент времени. Для формирования бережливого обеспечения с позиции предоставления товара именно тогда, когда хочет потребитель, необходимо за кратчайшие сроки снабдить покупателя информацией, предоставить прайс-лист и позволить самостоятельно сделать выбор комплектации и сроков доставки.

Сокращение количества решений, которые потребителя должен принять для устранение проблемы является также важным этапом. Большинство покупателей хотят обратиться к поставщику и сразу получить решение, способное удовлетворить потребности. Тем не менее, это идеальный вариант, к которому следует стремиться. Сначала клиент получает информацию у продавца-консультанта, расплачивается за товар у кассира, обращается к очередному консультанту за оформлением доставки.

Из данных принципов следует большое количество этапов, каждый из которых требует времени на то, чтобы покупатель объяснял свою потребность каждому участнику процесса. Применение Lean принципов позволит сократить данный процесс и уменьшить количество участников процесса. [Berridge, 2012] процессный продажа оконный конструкция

Со стороны компании обеспечить выполнение принципов бережливого потребления сможет система бережливого обеспечения. Используя процессный подход необходимо комплексно совершенствовать бизнес-процессы компании для того, чтобы достичь результаты, так как точечные вмешательства приведут только к нарушению баланса. Для перехода к бережливому обеспечению необходимо в первую очередь понять ценность для потребителя, затем определить процесс предоставления ценности, после этого создать структуру, которая будет способна обеспечить данный процесс.

Выстраивая процесс обеспечения, необходимо понимать, как стандартные 8 типов потерь «муда» можно интерпретировать в процессе продаж, который является областью для оптимизации. Создание карты Потока Создания Ценности текущего состояние позволяет выявить области, где возникают потери. Дальнейшая детализация бизнес-процесса позволит выделить основные потери, для устранения которых используются многие классические инструменты из Бережливого Производства. [Barber, Tietje, 2008, p. 157] В Таблице 5 сгенерированы потери, которые возникают в процессе продажи, а также приведены различные методы и инструменты для их устранения.