Совершенствование стратегии конкуренции ООО "Лидер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Стратегия конкуренции: понятия, сущность, типы

2. ООО «ЛИДЕР» КАК ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ СУБЪЕКТ

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Лидер»

2.2 Динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «Лидер»

2.3 Экономическая оценка фактической стратегии

3. ПРОГРАММА ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ООО «ЛИДЕР»

3.1 Экономический эффект от предлагаемых мероприятий

4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Опасные и вредные факторы на рабочем месте

4.1.1 Анализ выполнения общих требований к производственному помещению и рабочим местам

4.1.2 Анализ выполнения общих требований к производственному помещению и рабочим местам

4.1.3 Производственное освещение

4.1.4 Микроклимат

4.1.5 Аэроионный состав воздуха

4.1.6 Защита от шума

4.1.7 Защита от вибраций

4.1.8 Защита от электромагнитных полей и излучений, создаваемых ПЭВМ

4.1.9 Электробезопасность

4.2 Гражданская оборона и действия в чрезвычайных ситуации

4.2.1 Структура гражданской обороны

4.2.2 Возможные чрезвычайные ситуации и действия персонала

4.2.3 Обеспечение пожарной безопасности

5. СОЦИАЛЬНО-ЭКОЛОГО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

5.1 Атмосфера городов Свердловской области

5.2 Загрязнение воды в Уральских регионах

5.3 Особо охраняемые природные территории

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших, а возможно самым важным, вопросом в бизнесе является: Как сделать торговлю наиболее выгодной? Это полностью затрагивает все области связанные с распространением каких-либо товаров и, конечно же, не обходит стороной алкоголь, чем непосредственно занимается ООО «Лидер». Итак, следовательно, главной актуальной задачей является поддержание «на плаву» предприятия, занимающегося распространением алкоголя. Для этого необходимо грамотно выбрать стратегию, которая будет направлена на занятие устойчивого и выгодного места на рынке.

К выбору стратегии любое предприятие должно подходить со всей ответственностью и серьезностью, ведь, именно она дает толчок в следующем ведении дел. Выбор стратегии является залогом успеха предприятия.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели(объекты стратегии) исредства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия предприятия должна учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов.

Объектом исследования данной работы является ООО «Лидер», занимающейся продажей алкогольной продукции и сопутствующими товарами круглосуточно.

Предмет исследования - механизм разработки стратегии конкуренции и показатели ее экономической оценки.

Цель дипломного проекта: разработка мероприятий по созданию стратегии конкуренции ООО «ЛИДЕР», проведение маркетинговых исследований, рекламных компаний.

Достижение цели дипломного проекта предполагает решение следующих задач:

- выявить виды, сущность стратегий конкуренции и механизм их разработки;

- определить основные показатели экономической оценки стратегии конкуренции;

- провести социологические опросы, на основе которых выявить стратегию вытеснения конкурентов;

- осуществить анализ бизнеса и внутренней среды ООО «ЛИДЕР».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Стратегия конкуренции: понятия, сущность, типы

Конкуренция - это главный механизм современного рынка. Конкуренция представляет собой процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция является сегодня движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом, рыночного хозяйства страны.[1]

Стратегия компании - комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. [2]

Стратегия означает выбор компанией пути развития рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.[2]

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис.1.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».[3]

Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Рис. 1

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное конкретное время - определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.[4]

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, - это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

– новые технологии;

– изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

– новые запросы потребителей;

– появление нового сегмента рынка;

– изменения «правил игры» на рынке.[5]

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Стратегия конкуренции - это план достижения превосходства над конкурентами.[6]

Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Понятие «стратегия конкуренции» уже, чем понятие «бизнес-стратегия», так как последняя, кроме методики ведения конкурентной борьбы, включает действия и планы руководства в отношении всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Конкурентных стратегий столько же, сколько и конкурентов. Вместе с тем их основные различия определяются двумя факторами:

1. Рыночными целями организации;

2. Основой конкурентного преимущества.

Выделяют пять базовых стратегий конкуренции:[7]

Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.

Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

1. Превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;

2. Реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов.

Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.

Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.

Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.

Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов.

Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.

Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.

Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.

Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.

Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях.

Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.

Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

– вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;

– легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;

– вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;

– привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Рассмотрим основные способы дифференциации.

Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

– сокращающих затраты потребителя на использование товара;

– обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;

– обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.

Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар. Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

– большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;

– потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

– конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

– отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в случае:

– если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;

– создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

– чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

– слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

– отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;

– незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель - предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Использование стратегии оптимальных издержек целесообразно, если:

– покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене;

– фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек может оказаться неудачной в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход.

Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы на узкий целевой сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии - удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

Применение сфокусированных стратегий целесообразно при наличии следующих условий:

– существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;

– отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;

– имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;

– организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных стратегий относят следующие:

– вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);

– вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;

– вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной. Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность - это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс - предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например, на пять лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

Для таких организаций сформулирован ряд рекомендаций. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии конкретной организации.[8]

Первая характеристика - ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика - ситуационность. В современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т.е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.

Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации имманентно и по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности возможность времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

Итак, необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов, разрабатываемых и/или выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

Правильный выбор конкурентной стратегии является очень главным действием, от него зависит все последующие маркетинговые ходы предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

2. ООО «ЛИДЕР» КАК ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ СУБЪЕКТ

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Лидер»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛИДЕР», создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российском федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ 01 08.02.1998г. протоколом общего собрания участников общества.

ООО «ЛИДЕР» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основания Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ЛИДЕР».

Сокращенное наименование: ООО «ЛИДЕР».

ООО «ЛИДЕР»является коммерческой организацией.

ООО «ЛИДЕР»вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение.

ООО «ЛИДЕР»является собственникам принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Место нахождения ООО «ЛИДЕР»: Российская Федерации, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Октябрьский проспект, 28.

Целями деятельности ООО «ЛИДЕР» являются продажа алкогольной продукции и соответствующих товаров, извлечение прибыли и удовлетворение потребителей.

ООО «ЛИДЕР» вправе осуществлять любые виды деятельности не запрещенные законом. Предметом деятельности ООО «ЛИДЕР»являются:

1. Продажа алкогольной продукции;

2. Удовлетворение потребителей;

3. Обслуживание потребителей;

Сегодня ООО «ЛИДЕР» только получает авторитет на рынке, показывает свою конкурентоспособность, приобретает свою клиентскую базу. Основным плюсом деятельности ООО «ЛИДЕР» высокий стандарт качества предлагаемых товаров, вежливое приятное обслуживание и круглосуточное время работы.

В дальнейшем ООО «ЛИДЕР» может расширить свою организацию до сети крупных алкомаркетов и завоевать большую долю всего рынка.

Возглавляет ООО «ЛИДЕР» директор, у которого в подчинении находятся бухгалтер и обслуживающий персонал. Организационная структура управления ООО «ЛИДЕР» представлена на рисунке 2.

Организационная структура ООО «Лидер»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2

Отделы закупок, сбыта, персонала возглавляет сам директор и бухгалтер. Бухгалтер, а также продавцы имеют право общаться с поставщиками и имеют доступ к складу. Персоналом полностью занимается и контролируется директором. Каждый месяц проходит ревизия, материальная ответственность лежит на персонале.

2.2 Динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «Лидер»

конкуренция стратегия рынок маркетинговый рекламный

Динамика технико-экономических показателей ООО «Лидер» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «Лидер»

№ п/п	показатели	2010	2011	Отклонения
		план	факт		Абсол. (+,-)	Темп роста,%
1	V продаж в н. ед.	90625	83399	54263	-29136	-34
2	Выручка В том числе: -от водки -от пива - от вина	6573544,48 2231191,56 2556368,6 1785984,32	5836369,32 1985466,51 2310643,55 1540259,27	3049361,81 1056464,01 1653600,12 1200961,59	-2787007,51 -929002,5 -657043,42 -339297,68	-47 - - -
3	Затраты	2567881,85	3674846,78	2885331,45	-789515,33	-21
4	Рентабельность деятельности	61%	40%	10%	-30	-

Анализ технико-экономических показателей ООО «Лидер» позволил сделать вывод:за прошедшее время работы магазина сформировалась тенденция отрицательного отклонения факта от плана.

Отрицательное отклонение можно объяснить, резким изменением ассортимента, закрытием второго крупного зала с широким выбором алкоголя среднего градуса (12-21%): вин, игристых вин, вермутов и т.п.; отсутствием любой рекламы, неопределенной конкурентной стратегии.

2.3 Экономическая оценка фактической стратегии конкуренции

Основными показателями экономической оценки ООО «Лидер»,согласно проведенному теоретическому анализу, являются выручка и рыночная доля. Причины отрицательного отклонения фактической выручки от плановой были выявлены в п.2.2.

Проанализируем динамику рыночной доли ООО «Лидер».

Динамика рыночной доли ООО «Лидер» за 2010 год

Рис. 3

Динамика рыночной доли ООО «Лидер» за 2011 г.

Рис.4

Данные круговых диаграмм за 2010-2011 гг. свидетельствуют о незначительном приросте рыночной доли, в основном за счет перехода некоторых постоянных клиентов магазина «Успех».

Для более полного анализа приведем SWOT- анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Таблица 2

SWOT- анализ ООО «Лидер»

Сильные стороны – удачное расположение магазина – хорошее понимание потребителей – конкуренция – приятный грамотный персонал – круглосуточное время работы	Рыночные возможности – возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; расширение диапазона возможных товаров;рыночные угрозы – ослабление роста рынка, неблагоприятные изменения ввода новых законов – ожесточение конкурентов – усиление требований поставщиков	Слабые стороны - неопытность директора в данном виде бизнеса - несбалансированный товарный портфель - несбалансированные выручки

На рынке вино-водочной продукции, ООО «Лидер» занимает последнее место, во-первых, из-за самого маленького возраста фирмы, во-вторых, за неимением грамотной продуманной стратегии. Это и подтверждает актуальность разработки стратегии конкуренции.

Интервьюирование позволило выявить, что мероприятия по разработке стратегии конкуренции не проводились. Не велся:

– анализ потребителей;

– анализ конкурентов;

– рекламные мероприятия

Таким образом проблемы и причины возникновения конкурентной стратегии отражаются в таблице 3.

Таблица 3

Проблемы и причины возникновения конкурентной стратегии для ООО «Лидер»

№ п/п	Проблемы	Причины
1	Отрицательная тенденция отклонения плановой выручки от фактической	- не проводится анализ потребностей основной категории покупателей продукции магазина «Два бокала» - не выявляются преимущества основных конкурентов - не проводятся рекламные мероприятия
2	Низкий прирост рыночной доли ООО «Лидер»

Таким образом, выявленные проблемы и причины их возникновения позволяют сделать вывод о необходимости разработки стратегии конкуренции.

3. ПРОГРАММА ПРЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ООО «ЛИДЕР»

Программа проектных мероприятий представлена в таблице 4.

Таблица 4

Программа проектных мероприятий

№ п/п	Проблемы	Причины	Мероприятия
1	Отрицательная тенденция отклонения плановой выручки от фактической	- товарный портфель формируется без учета потребностей основной категории покупателей продукции магазина «Два бокала» - не выявляются преимущества основных конкурентов - не проводятся рекламные мероприятия	- разработка механизма выбора стратегии конкуренции - выбор средств конкуренции
2	Низкий прирост рыночной доли ООО «Лидер»

Мероприятие 1: разработка механизма выбора стратегии конкуренции. Разработка механизма осуществлялась на основе модели «стратегического планирования». Схема механизма выбора стратегии конкуренции представлена на рисунке 5.

Механизм выбора стратегии конкуренции для ООО «Лидер»

Рис. 5

Рассмотрим поэлементно разработанный механизм.

Анализ микросреды магазина предполагает выбор элементов микросреды и методики их анализа.

- Анализ факторов внешней среды, влияющих на выбор стратегии конкуренции. Такой анализ можно начать с рассмотрения сегментации рынка. Сегментация -- разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар/услугу и выбор целевых сегментов рынка. Сегментирование по демографическому признаку -- разделение рынка в соответствии с такими переменными как: возраст, пол, размер семьи, жизненный цикл семьи, род занятий, уровень дохода, образование, национальность, вероисповедание. Сегментация по демографическому признаку наиболее часто используема компаниями в маркетинговых исследованиях, это объясняется тем, что реакции покупателей на тот или иной товар в наибольшей степени зависят именно от демографических переменных.

Итак, рассмотрим покупателей ООО «Лидер» в соответствии демографического признака.

Сегментирование рынка

Рис.6

На следующем рисунке представлена диаграмма продаж магазина по времени.

Диаграмма продаж ООО «Лидер» в зависимости от времени суток

Рис.7

Далее рассмотрим диаграмму предпочтений постоянных клиентов.

Диаграмма предпочтений постоянных клиентов ООО «Лидер»

Рис.8

Итак, наглядное изучение рынка покупателей приводит к тому, что основной частью посетителей рассматриваемого магазина являются люди среднего возраста, в основном рабочий класс и молодежь, а также «ходовой» продукцией является крепкий алкоголь (свыше 40%) и пиво (алк. 8-9%).

Также необходимо провести сравнение конкурентов; главными конкурентами ООО «Лидер» являются близлежащие алкомаркеты, а также продуктовые магазины: «Успех», «Красное& Белое», «Пятерочка».

Сравним предприятия по ценам, услугам, первичному сервису, т.е. по тем параметрам, которые являются основополагающими для выбора клиента того или иного магазина.

Таблица 5

Сравнительная характеристика

№п/п	Показатели	ООО «Лидер»	«Успех»	«Красное&Белое»	«Пятерочка»
1	Цена	Стандартные	стандартные	ниже стандарта	ниже стандарта
2	возраст предприятия	1 год 6 месяцев	Более 10 лет	Более 5 лет	Около 10 лет
3	место расположения	вблизи остановки и жилых домов	вблизи остановки и жилых домов	вблизи остановки и жилых домов	вблизи остановки и жилых домов
4	уровень обслуживания	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий
5	Ассортимент	Средний	Средний	широкий выбор	широкий выбор
6	время работы	круглосуточно	Круглосуточно	09:00-22:05	9:00-22:00

Основными поставщиками являются: компания «Таргит», «Тапи», «Мегаполис», по сигаретам: «СнС», «Мегаполис», сопутствующие товары: «Нестле», «Пепси», «БМиКо», «ТнТ».

Рассмотрение рынка показывает актуальность выбранной мной стратегии, направленной на ориентирование на постоянного покупателя и удовлетворение именно его потребностей, для этого будет проведен экспертный анализ, на основе которого, выведены мероприятия по совершенствованию работы магазина «Два бокала».

- Анализ факторов микросреды магазина «Два бокала» заключается в рассмотрении кадров, финансового состояния, качестве оборудования, технологий, а также, организации труда. Весь персонал очень приятный, грамотный, вежливый, располагающий к себе; само помещение магазина довольно светлое, комфортное и уютное, что также является значительным фактором для потребителя продаваемого товара. Все оборудование новое, в основном, конечно, им являются холодильные шкафы с динамической системой охлаждения, также присутствует аппарат для оплаты по безналичному расчету, что также немало важно в современное время. Единственным минусом является график работы (сутки через двое), что может привести к частой смене кадров.

- Анализ и выбор стратегических альтернатив.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы:

– ограниченный рост

– рост

– сокращение

– сочетание этих вариантов

На выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

– риск

– знание прошлых стратегий

– реакция на владельцев

– фактор времени

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования.

Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации, что и использует в первую очередь ООО «Лидер». Собрав информации, обычно этим занимаются, параллельно с продажей алкоголя, продавцы-консультанты, которые передают ее директору уже в варианте предпочтений, желаний посетителей, что в дальнейшем определяет тактику действий руководителей магазина.

- Реализация и оценка стратегических альтернатив

Мероприятие 2: Выбор средств конкуренции.

К средствам конкуренции, в конкретно-рассматриваемом случае, выделяем сбалансированный товарный портфель и рекламные мероприятия, к которым можно отнести дегустацию вин и культурно-массовые развлечения на территории с целью привлечения интереса населения к магазину «Два бокала».

Рекламные мероприятия: дегустация вин, культурно-массовые мероприятия на территории магазина. К мероприятиям по привлечению клиентов мы относим развлекательные перфомансы в праздничные дни, выходные, дегустация какого-либо нового продукта, все это приводит к подогреванию интереса около магазина, собираются люди на территории ООО «Лидер», следовательно, продажи увеличиваются, а за ними и популярность магазина, что тоже не мало важно.

1. Дегустация вин

Организованная дегустация вин, пива, водки и другой алкогольной продукции - одна из немногих легальных форм рекламы алкоголя, разрешенных российским законодательством. И этим активно пользуются как производители, так и продавцы алкогольных напитков.

Для любой группы товаров важна также обстановка, в которой проводится дегустация продукции, внешний вид и уровень подготовки сотрудников, задействованных в акции. Для успеха необходимо, чтобы продукты ассоциировались у людей с праздничным настроением, а не с неопрятными или неразговорчивыми промоутерами. Поэтому организация, планирование и проведение дегустаций обычно поручается рекламным агентствам, которые обладают для этого всеми необходимыми знаниями и ресурсами.

Дегустация вин проводится либо в 11 часов утра, либо около 5 часов после полудня, поэтому для ее проведения в нашем магазине, выбран выходной день, а компании ее проводящая, «Мегаполис», создаст нужную атмосферу. Компания «Мегаполис» является крупным и опытным поставщиком крепкого алкоголя.

Итак, в представленной ниже таблице будет представлены виды продукции на данное мероприятие.

Таблица 6

Виды продукции для дегустации

Названия вина	Цена по закупу
Вино Ламбруска С. Орсола Эмилия ИГТ, 2000г., белое полусладкое.0.75 л	233 руб
Вино Россо дели Специери Вино да Тавола, 2000г., красное. 0.75	384,9 руб
Вино Шардонне. Фриули Граве ДОК. Колланвини, 2000г., белое.0.75 л	493.4 руб
Вино Каберне. Фриули ДОК. Колланвини, 1999г., красное.0.75 л	493.4 руб
Барон де Берже белое, сухое 11,5%. 0.75	167,00 руб
Барон де Ватуакрасное, сухое 11,5%. 0.75	167,00 руб
Домен Де Пари вино выдерж. геогр. наим.красное сухое 0,75 л 12,5%	427,00 оуб
Жемчужина Сан Тропе вино выдерж. геогр. наим. белое сухое 0,75 л 12,5%	447,00 руб
Шенин Блан белое полусухое 12%. 0.75	169,00 руб
Каберне-Совиньон красное полусухое 12%. 0.75	169,00 руб

Для дегустации все вина по три бутылки представлены компанией «Мегаполис», поэтому затраты на проведение мероприятия равны 0 рублей, а выручка, по экспертному анализу, увеличится на 15%. Проведя подобную акцию, данное представленное уже в магазине вино «найдет» своего покупателя, что несомненно увеличивает оборот продаж ООО «Лидер», а также возрастает интерес к рассматриваемому магазину.

2. Культурно-массовое мероприятие на территории магазина.

Предложенным мероприятием будет являться выступление брейк-дансеров и нижнетагильских исполнителей хип-хоп музыки. Данные действия привлекут внимание мимо проходящих людей, что, несомненно, возрастет популярность магазина, а так как выступление будет рекламно-информативное, следствием из этого увеличение покупателей продукции алкомаркета.

В следующей таблице будут показаны затраты на данное мероприятие.

Таблица 7

Затраты на культурно-массовое мероприятие

№ п/п	Мероприятия	Исполнитель мероприятия	Затраты
1	Брейк-данс	Директор	-
2	Выступление хип-хоп исполнителей	Приглашенные исполнители	650
3	Распространение дисконтных карт	Директор	-

По данным таблицы на рекламное мероприятие затрачено 650 рублей; самим выступающим является директор фирмы, занимающийся хип-хопом, исполнители являются друзьями директора и одного из продавцов, которые участвуют в мероприятии, как из-за собственного интереса, так и просто помочь деятельности магазина. Затраты включают в себя обеспечение выступающим минеральной воды (8 бутылок по 0,5 л, стоимостью 130 рублей), сока (4 коробки по 1,0 л, стоимостью 120 рублей), алкоголя (1 ящик пива ценой около 500 рублей). Нет затрат на дисконтные карты, так как их оформил и создал также один из друзей директора с целью получения собственного опыта.

Экспертный анализ дает понять о том, что выручка в этот день увеличится на 25%, что покроет все затраты; также возрастет и ежедневная выручка за счет привлечения новых клиентов.

3. Сбалансировать товарный портфель.

Главным мероприятием по увеличению рыночной доли и выручки является сбалансировать товарный портфель. Рассмотрим проведение мероприятия.

Таблица 8

Закуп и спрос на пиво «ТАПИ»

№ п/п	Товар	Закуп (в н. ед.)

Подобные документы

• Маркетинговое исследование конкуренции на рынке мороженого

  Конкуренция-эффективный координатор экономической деятельности. Понятие конкуренции и ее виды. Анализ конкуренции. Процесс изучения конкуренции. Методы изучения конкуренции. Функциональные карты. Систематический анализ конкурентов. Рынок мороженного.
  
  курсовая работа [121,9 K], добавлен 25.10.2008
  

• Маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов заведений питания

  Разработка компанией маркетинговой стратегии. Методы маркетинговых исследований, сбор первичных и вторичных данных. Анализ конкуренции на рынке общественного питания. Выявление приоритетных конкурентов, определение силы их позиции и анализ деятельности.
  
  курсовая работа [708,9 K], добавлен 11.09.2009
  

• Оценка текущей маркетинговой стратегии предприятия ОАО "Гомельдрев" и разработка рекомендаций по повышению ее эффективности

  Состояние рынка мебели и конкуренции на нем. Анализ хозяйственной деятельности, товарной, ценовой и сбытовой политики предприятия, его сильных и слабых сторон. Разработка стратегии маркетинга и совершенствования системы маркетинговых исследований.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.11.2014
  

• Эффективность маркетинговых стратегий сетей быстрого общественного питания

  Конкуренция как экономическая категория, условия её возникновения. Экономические последствия совершенной конкуренции. Основные модели рынка. Пять сил конкуренции по М. Портеру. Рост средней доли зоны быстрого питания операторов в составе торговых центров.
  
  курсовая работа [312,0 K], добавлен 15.05.2012
  

• Разработка конкурентной стратегии на примере предприятие "ФЛ ОАО "Киномакс" мультиплекс кинотеатр"

  Изучение теоретических аспектов проблемы конкуренции и конкурентоспособности предприятия. Значение маркетинговых исследований в формировании стратегии организации. Анализ конкурентных преимуществ и финансовых показателей кинотеатра ФЛ ОАО "Киномакс".
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 16.07.2014
  

• Разработка стратегии маркетинга предприятия

  Анализ положения на рынке и условий конкуренции ООО "Виртоград". Факторы, влияющие на развитие предприятия. Разработка цели маркетинга предприятия с помощью SWOT-анализа и стратегии перспективного поведения на рынке, в конкуренции и ценовой политике.
  
  курсовая работа [627,8 K], добавлен 30.03.2010
  

• Разработка стратегии маркетинга магазина "INCITY"

  Описание деятельности исследуемого предприятия. Анализ внешней, внутренней среды и условий конкуренции. Разработка стратегии маркетинга предприятия. Разработка инструментальных стратегий маркетинга: товарной, коммуникационной и стратегии распределения.
  
  курсовая работа [151,3 K], добавлен 07.11.2012
  

• Разработка стратегии маркетинга предприятия

  Оценка внешней макросреды, условий конкуренции и проведение SWOT-анализ деятельности предприятия с целью разработки маркетинговой (конкурентной) и инструментальной (товарной, ценовой, распределительной, коммуникационной) стратегий развития организации.
  
  курсовая работа [554,4 K], добавлен 06.04.2010
  

• Анализ конкурентов

  Виды конкуренции: ценовая и неценовая, совершенная и несовершенная. Упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Конкурентоспособность товара и организации. Факторы конкуренции по М. Портеру. Основные технологии использования бенчмаркетинга.
  
  лекция [14,2 K], добавлен 10.05.2009
  

• Ценовая и неценовая конкуренция

  Сущность и значение ценовой и неценовой конкуренции. Способы завоевания покупателей. Неценовые методы продвижения. Программа исследований определения влияния цены и методов неценовой конкуренции на выбор потребителей на примере рынка мужской одежды.
  
  курсовая работа [276,8 K], добавлен 19.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам