Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия на примере ОАО "Брестсельмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Курсовая работа: 58 с., 1 рис., 5 табл., 20 источ., 3 прил.

МАРКЕТИНГ, СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА, ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ, ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ, НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Брестсельмаш» (ОАО «Брестсельмаш»).

Предмет исследования - стратегические аспекты маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Цель исследования - выяснить перспективные стратегические аспекты совершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

Проведены следующие исследования и разработки:

- охарактеризованы теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий;

- осуществлен анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»;

- выяснены пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Элементами научной новизны полученных результатов является использование актуальной на момент написания нормативной правовой базы Республики Беларусь, бухгалтерской и статистической отчетности ОАО «Брестсельмаш».

Областью возможного практического применения является использование материала исследования для совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Технико-экономическая и социальная значимость исследования: основную угрозу для ОАО «Брестсельмаш» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

Автор подтверждает, что приведенный в работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий
• 1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии
• 1.2 Оборонительные стратегии
• 1.3 Наступательные стратегии
• Глава 2. Анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Брестсельмаш»
• 2.2 Анализ стратегий, реализуемых ОАО «Брестсельмаш»
• Глава 3. Пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Данное исследование посвящено такой важной и актуальной теме как «Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия».

Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов. Следующий шаг - разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Сегодня любая фирма должна так или иначе учитывать действие конкуренции и отражать ее в своей стратегии.

Отметим что проблемы выбора и обоснования стратегии развития фирмы были, есть и остаются актуальным предметом рассмотрения, достойным быть исследованным в рамках данной работы.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Брестсельмаш» (ОАО «Брестсельмаш»).

Предмет исследования - стратегические аспекты маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Цель исследования - выяснить перспективные стратегические аспекты совершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Задачи исследования:

- охарактеризовать теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий;

- осуществить анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»;

- выяснить пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Основой для выполнения работы стала нормативная правовая база Республики Беларусь, существующая научная и учебная литература и материалы периодической печати белорусских и российских авторов.

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

Структурно изложение материала представлено в виде оглавления, введения, основной части в виде трех глав, заключения и списка использованных источников.

К работе имеются приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии

Понятие «стратегия», как известно, заимствовано из военной науки и означает «крупномасштабная военная компания». Тактика противоположна стратегии и означает «конкретный план использования ресурсов» [7, с. 9].

Конкурентная стратегия - это «стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники» [15, с. 57]. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши).

2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу).

3. Рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости) [1, с. 11].

Маркетинговая стратегия как экономическая категория относится как к корпоративным - общеорганизационным вопросам, так и к вопросам проблематики маркетинга. Известно, что по тому, какие товары выпускает предприятие, определяется вид предпринимательской деятельности, которым оно занимается. Функция маркетинга состоит в облегчении обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями - с другой. Очевидно, это достаточно важная функция: прибыльные организации должны «создать» и удержать покупателя для генерации продаж и прибылей. Неприбыльные организации также могут разрабатывать свои маркетинговые стратегии для привлечения пожертвований в виде времени, денег и других ресурсов с целью поддержания их функционирования и достижения уставных целей.

Ключевым аспектом при выборе маркетинговой стратегии является анализ внешней среды, в которой функционирует организация, поскольку изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. В частности, изменения в маркетинговых стратегиях конкурентов непосредственно влияют на маркетинговые возможности, находящиеся в распоряжении организации.

Назначение и уставные задачи организации определяют рамки и направление при разработке маркетинговых целей и стратегий. Например, если в качестве организационной задачи фирма ставит ежегодный прирост чистой прибыли на 15%, то данная цель имеет важное значение для разработки новых товаров и маркетинга уже существующих [14, с. 169].

Разработка маркетинговых стратегий включает ряд функций стратегического менеджмента, таких, как планирование, анализ, реализация и контроль. Хотя и не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, маркетинговая стратегия в основном фокусируется на изучении потребителя, приспособлении к нему и влиянии на него с целью достижения организацией своих целей.

Маркетинговые стратегии, как правило, разрабатываются с целью расширения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей. Таким образом, маркетинговая стратегия - разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода [20, с. 27].

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса. Маркетинговая стратегия предприятия, фирмы или компании разрабатывается специалистами с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, могут быть предложены несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса. Каждый может сценарий включать в себя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенции компании, оценку сценария в терминах риск/доход. Для наиболее перспективного сценария может быть разработана маркетинговая стратегия и стратегический план перехода на выбранную стратегию [20, с. 28].

Маркетинговая стратегия обычно содержит: долгосрочные планы компании на потребительских рынках анализ структуры рассматриваемых рынков прогноз тенденции развития рынка принципы ценообразования и конкурентные преимущества выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке [6, с. 17].

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ возможностей рынка;

- отраслевой анализ;

- оценка рыночного потенциала;

- анализ конкурентов;

- изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

- анализ влияния внешней среды;

- ревизия маркетинга;

- маркетинговый аудит внутренней среды;

- определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

- разработка плана маркетинга;

- мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить позицию и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия - это не только то, что понадобится завтра, когда станете еще сильнее, но это и то, что нужно уже сегодня. Маркетинговая стратегия - необходимый этап подготовки и реализации любого бизнес-плана. При разработке маркетинговой стратегии и системы продвижения и сбыта продукции результатом будет анализ ситуации в сфере продвижения и сбыта продукции, выявление проблем, анализ их причин, поиск стратегических решений для усовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии, комплекса рекомендаций.

Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию: значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить конкурентоспособность продукции/услуг; наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику; создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество обслуживания клиентов [6, с. 18].

1.2 Оборонительные стратегии

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

- стратегии лидера рынка;

- стратегии претендента на лидерство;

- стратегии последователя;

- стратегии обитателя ниши (нишера) [14, с. 208].

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и так далее [17, с. 64].

Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка, подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты [17, с. 64].

Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. (Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)

Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. (Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines - маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис-Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций [8, с. 9].

Мобильная оборона. Направлена она на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя «энергетическими», что потребовало от них погружения в смежные отрасли) [17, с. 66].

Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

1.3 Наступательные стратегии

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. (Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.) [10, с. 108].

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки.

Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей [10, с. 109].

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака - наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося [10, с. 110].

Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)

Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака [9, с. 374].

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка [12, с. 82].

Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции [2, с. 301].

Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. (Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке) [4, с. 352].

Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием [5, с. 69].

Завершая выполнения первой главы, отметим следующее.

1. Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли, направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

2. Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ возможностей рынка;

- отраслевой анализ;

- оценка рыночного потенциала;

- анализ конкурентов;

- изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

- анализ влияния внешней среды;

- ревизия маркетинга;

- маркетинговый аудит внутренней среды;

- определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

- разработка плана маркетинга;

- мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Глава 2. Анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Брестсельмаш»

История ОАО «Брестсельмаш» начинает отсчёт в далёком послевоенном 1946 году, когда на базе центральной ремонтной мастерской была сформирована ремонтно-механическая мастерская Министерства обороны СССР. Ремонтно-механическая мастерская приобрела статус ремонтно-механического завода.

1970 год - ремонтно-механический завод был переименован в Брестский машиностроительный завод.

1993 год - Брестскому машиностроительному заводу было присвоено звание Народное предприятие «Завод «Брестсельмаш» (НП «Завод «Брестсельмаш»).

2000 год - общим собранием НП «Завод «Брестсельмаш» преобразован в открытое акционерное общество «Брестсельмаш» (ОАО «Брестсельмаш).

Биография завода вместила в себя не только смену названий, но и повышение сложности и технического уровня выпускаемой продукции.

Сегодня ОАО «Брестсельмаш» - современное предприятие с полным производственным циклом. Год от года выпускает всё более совершенную и конкурентоспособную технику для агрокомплекса и других отраслей промышленности. Основное направление деятельности предприятия - производство тепловой техники и установок разных мощностей, использующих в качестве топлива газ, жидкое и твёрдое топливо. Бытовые и производственные котлы, блочные горелки, воздухонагреватели, Теплогенераторы, топочные агрегаты, зерносушилки и зерноочистительно-сушильные комплексы - вот неполный перечень продукции, выпускаемый заводом.

В основе успеха ОАО «Брестсельмаш» лежит непрерывное обновление и совершенствование наших изделий, постоянное повышение квалификации нашего персонала и модернизации самого предприятия.

Девиз ОАО «Брестсельмаш»: «Работать качественно - это выгодно и престижно».

Именно поэтому при производстве продукции ОАО «Брестсельмаш» так много внимания уделяется её качеству. Ключевым элементом являются вопросы экологии, охраны здоровья и безопасности. безотказности в работе наших машин, стремление к экономии общих затрат с целью снижения себестоимости продукции, а также постоянный контроль на всех технологических переходах.

На предприятии действует система менеджмента качества. В 2006 г. система менеджмента качества сертифицировала на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. Продукция имеет необходимые сертификаты, разрешения и качественные удостоверения, позволяющие успешно продавать её на рынках России, Украины, Казахстана, Молдовы и других стран СНГ.

Неоднократно продукция ОАО «Брестсельмаш»:

- была отмечена дипломами за качество и выпуск современной энергосберегающей техники на различных выставках, проходивших как на территории РБ, так и за её пределами;

- являлась лауреатом конкурса «100 лучших товаров Республики Беларусь на рынках Российской Федерации»

ОАО «Брестсельмаш» ценит постоянных покупателей продукции, обеспечивая им современное исполнение контрактных обязательств и надёжность партнерских отношений. Совершенствует наши взаимоотношения и ищет взаимовыгодное сотрудничество с потенциальными покупателями.

Юридический адрес: Беларусь, Брестская область, Брест, 224001, ул. Поплавского, 23

Директор: Паюк Иосиф Семёнович - тел. +375-162-28-10-99;

Приёмная: тел. +375-(162)-28-12-73; факс. +375-(162)-28-11-31;

Канцелярия: факс. +375-(162)-28-12-79; факс. +375-(162)-28-18-46;

Зам. директора по продажам:

Котов Фёдор Леонидович тел. +375-(162)-28-11-80

Отдел сбыта: тел.+375-(162)-28-11-71

Продукция предприятия:

1. Зерносушилки и зерноочистительно-сушильные комплексы. ОАО «Брестсельмаш» производит сушилки зерновые шахтные стационарного типа производительностью 16, 20 и 30 плановых тон в час. Они предназначены для сушки всех видов зернобобовых, зерновых и масличных культур. По своей конструкции они оптимально подходят для сушки семенного зерна, рапса, риса, подсолнечника, сырой кукурузы (влажностью более 30%). Наиболее популярные модели: сушилка зерновая шахтная СЗШ 20/30 (20/30 тонн/час); зерносушильно-очистительный комплекс ЗСК 20/30 (20/30 тонн/час); сушилки зерновые СЗК-8Г-1 и СЗК-8Ж-1;

2. Теплогенераторы. Теплогенераторы производства ОАО «Брестсельмаш» предназначены для воздушного отопления, обогрева и вентиляции животноводческих, птицеводческих ферм, теплиц и оранжерей, автомастерских, одноэтажных гаражей-стоянок промышленных зданий, производственных цехов, ангаров, складских помещений, камер сушильных, строящихся объектов и других сооружений. Выпускаются следующие модели: ТГГ и ТГЖ тепловой мощностью 60, 90, 180 и 290 кВт.

3. Воздухонагреватели. Воздухонагреватели относятся к устройствам прямого нагрева, отработанные газы остаются в помещении. Автоматика воздухонагревателя обеспечивает работу изделия в ручном и автоматическом режимах, пуск согласно программе, перевод в рабочее состояние, управление работой по сигналам датчиков и отключение. Автоматика не допускает подачу топлива в камеру горения, пока не появится искра зажигания. Автоматика регулирования обеспечивает поддержание заданного значения температуры воздуха в обогреваемом помещении, а при выключенной подаче топлива воздухонагреватель работает как вентиляционная установка. Воздухонагреватели газовые ВГ-0,04; ВГ-0,07; ВГ-0,09 мощностью 40, 70 и 90 кВт соответственно работают на природном газе и предназначены для воздушного отопления и вентиляции птицеводческих, животноводческих ферм, теплиц и других сооружений, требующих поддержания заданного температурного режима и его автоматического обеспечения.

4. Агрегаты топочные. ОАО «Брестсельмаш» производит эффективное оборудование для нагрева воздуха тепловой мощностью от 0,7 МВт. Агрегаты топочные относятся к воздухонагревателям непрямого нагрева и представляет собой установку для нагревания воздуха продуктами сгорания жидкого топлива или газа и подачи нагретого воздуха в помещение или в зону сушки зерносушилки. Полная автоматизация процесса горения и поддержания нужной температуры в помещении или в зоне сушки позволяет оптимально и экономно использовать электроэнергию и топливо. Агрегат топочный соответствует ТУ РБ 00238473.022-2000.

5. Горелки блочные. Горелки блочные жидкотопливные ГБЖ производятся тепловой мощностью от 0,2 до 2,8 МВт. с двухступенчатым регулированием. Производятся модификации горелок с подогревателями жидкого топлива. Горелки комплектуются топливными насосами, сервомоторами и подогревателями топлива европейских производителей.

6. Котлы отопительные. По виду топлива котлы производства ОАО «Брестсельмаш» относятся к многотопливным котлам, предназначенным для сжигания твёрдого и газообразного топлива путём переоборудования, не требующего демонтажа котла. ОАО «Брестсельмаш» производит котлы мощностью 0,05 МВт и 0,09 МВт предназначенные для обогрева помещений площадью 500 м² (1250 м³) и 1000 м² (2250 м³).

В качестве топлива в них используется уголь, дрова, торфяные брикеты, а также отходы лесопиления вперемежку с основным топливом в соотношении 1:1. При переоборудовании и установки газогорелочного устройства котлы могут работать на газообразном топливе.

7. Агрегаты внесения удобрений. На заводе ОАО «Брестсельмаш» выпускается ряд агрегатов для поверхностного внесения минеральных удобрений АВУ-0,8 и АВУ-1,5. Климатическое исполнение У категории 1 по ГОСТ 15150-69 (агрегат должен эксплуатироваться при температуре окружающего воздуха от -5 до +40 °С и относительной влажности не более 80%).

8. Крематоры. Крематоры - это специальные установки, предназначенные для термического уничтожения павшей птицы, домашних животных и других органических отходов на птицефабриках, животноводческих предприятиях, фермах, в лабораториях, ветеринарных клиниках и на рынках во избежание распространения какой-либо инфекции. Основным преимуществом крематора К-100 является наличие трубы дожига, которая предназначена для дожигания газов, не сгоревших в корпусе крематора, Наличие данной трубы позволяет не устанавливать дополнительную камеру дожига с собственной горелкой, как это делается в зарубежных аналогах, что значительно удешевляет конструкцию.

9. Генераторы термомеханические. Генератор термомеханический аэрозольный ГТА-100 предназначен для образования термомеханическим способом аэрозолей различных реагентов и их распыления в целях уничтожения вредителей сельскохозяйственных культур, лесных и плодовых насаждений, а также для профилактической обработки (дезинфекции) помещений, сельскохозяйственных хранилищ, птицеводческих и животноводческих помещений, защиты растений как в теплицах, так и на открытом грунте, фумигации в теплицах, защиты содержимого складских, производственных помещений и оборудования. Возможно использование рабочих жидкостей различной плотности благодаря дозирующим форсункам.

Данные о производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Брестсельмаш» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности ОАО «Брестсельмаш» за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (цепной способ)	Темпы роста (снижения),%
	2010	2011	2012
	план	факт	план	факт	план	факт	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.
1. Объем произведенной продукции (ф. №1-п):
1.1. В действующих ценах, млн. руб.	2536	2757	4446	4886	7097	7886	3000	2129	161,40	177,22
1.2. В сопоставимых ценах, млн. руб.	1691	1838	2997	3257	4837	5257	2000	1419	161,41	177,20
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах (строка 020, ф. №2), млн. руб.	2428	2639	4151	4561	6542	7269	2708	1922	159,37	172,83
3. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг (ф. №2), млн. руб.	2010	2185	3705	4027	5605	6092	2065	1842	151,28	184,30
4. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг (ф. №2), млн. руб.:	401	427	424	451	1004	1068	617	24	236,81	105,62
4.1. к выручке от реализации (рентабельность продаж) (стр. 4 / стр. 2*100),%	16,52	16,18	10,21	9,89	15,35	14,69	4,8	-6,29	-	-
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (ф. №2), млн. руб.	19	26	39	55	448	640	585	29	1163,64	211,54
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (ф. №2), млн. руб.	-362	-436	-50	-63	137	169	232	373	-268,25	14,45
7. Прибыль (убыток) (ф. №2), млн. руб.	16	17	408	443	1708	1877	1434	426	423,70	2605,88
8. Чистая прибыль (убыток) (ф. №2), млн. руб.	1	1	276	290	1477	1507	1217	289	5,20	290,00
9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ф. №5), млн. руб.	2400	2609	3979	4372	4552	4843	471	1763	110,77	167,57
10. Фондоотдача (стр. 1.2 / стр. 9), руб.	0,7046	0,7045	0,7532	0,7450	0,6584	0,6725	-0,0725	0,0405	90,27	105,75
11. Среднесписочная численность работников (ф. №1-труд), чел.	398	398	392	392	361	361	-31	-6	92,09	98,49
12. Производительность труда (стр. 1.2 / стр. 11), млн. руб.	4,25	4,62	7,65	8,31	8,30	9,02	0,71	3,69	108,54	179,87

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Размещено на http://www.allbest.ru/

На основании данных таблицы 2.1 можно установить следующее:

- на ОАО «Брестсельмаш» наблюдается систематическое перевыполнение плановых показателей по всем параметрам;

- объем произведенной продукции демонстрирует тенденции к росту, его темп роста составил за 2011-2012 гг. - 161,40%, за 2010-2011 гг. - 177,22%;

- растет такой важный показатель как выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах, величина которой составила в 2010 г. - 2639 млн. руб., в 2011 г. - 4561 млн. руб., в 2012 г. - 7269 млн. руб.;

- в отношении себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг ОАО «Брестсельмаш» наблюдается рост величины; при этом темп роста составил за 2011-2012 гг. - 151,28%, за 2010-2011 гг. - 184,30%;

- растет на ОАО «Брестсельмаш» прибыль от реализации продукции, работ, услуг, величина которой составила в 2010 г. - 427 млн. руб., в 2011 г. -451 млн. руб., в 2012 г. -1068 млн. руб.; при этом рентабельность продаж составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89%, в 2012 г. - 14,69%;

- прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов объем произведенной продукции демонстрирует тенденции к росту, ее темп роста составил за 2011-2012 гг. - 1163,64%, за 2010-2011 гг. - 211,54%; прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов демонстрирует тенденции к сокращению, ее темп роста составил за 2011-2012 гг. - -268,25%, за 2010-2011 гг. - 14,45%; общая прибыль на ОАО «Брестсельмаш» растет, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 423,70%, за 2010-2011 гг. - 2605,88%;

- фондоотдача на ОАО «Брестсельмаш» сокращается, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 90,27%, за 2010-2011 гг. - 105,75%; производительность труда демонстрирует тенденции к росту, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 108,54%, за 2010-2011 гг. - 179,87%.

2.2 Анализ стратегий, реализуемых ОАО «Брестсельмаш»

На протяжение 2010-2012 гг. применяемые ОАО «Брестсельмаш» стратегии непрерывно видоизменялись. Так, в 2010 г. ОАО «Брестсельмаш» придерживалось оборонительных стратегий.

Целью реализуемых ОАО «Брестсельмаш» оборонительных стратегий было защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам:

1. Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» (РУП «Гомсельмаш») - 246004, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Шоссейная, 41.

2. Республиканское дочернее унитарное производственное предприятие «Бобруйсксельмаш» (РДУПП «Бобруйсксельмаш») - 213823, Республика Беларусь, г. Бобруйск, ул. Орловского, 20.

3. Республиканское конструкторское унитарное предприятие «ГСКБ по зерноуборочной и кормоуборочной технике» (РКУП «ГСКБ по зерноуборочной и кормоуборочной технике») - 246035, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Ефремова, 61.

В 2010 г. распределение производственной мощности составило:

- по товарной группе «зерносушильное оборудование» (рентабельность продаж - 16,18%) - 80%;

- по товарной группе «отопительное оборудование» (рентабельность продаж - 12,94%) -10%;

- по товарной группе «термомеханическое оборудование» (рентабельность продаж - 19,42%) - 10%.

Отметим, что первоначально ОАО «Брестсельмаш» планировало придерживаться соотношения:

- по товарной группе «зерносушильное оборудование» - 60%;

- по товарной группе «отопительное оборудование» -30%;

- по товарной группе «термомеханическое оборудование» - 10%.

Однако, учитывая, что рентабельность по товарной группе «отопительное оборудование» сильно зависит от колебаний спроса и предложения, а РУП «Гомсельмаш» в 2010 г. ввело в эксплуатацию новую производственную линию по выпуску продукции товарной группы «отопительное оборудование» (что потенциально могло снизить рентабельность цветочной продукции за счет роста предложения на рынке), ОАО «Брестсельмаш» приняло решение снизить выпуск по товарной группе «отопительное оборудование» и пропорционально увеличить выпуск товарной группы «зерносушильное оборудование», спрос на которые стабилен в течение целого ряда лет.

В результате принятого решения была реализована упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее).

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Производственные и коммерческие результаты в 2010 г.

Показатели	Значения
1. Объем производства продукции, млн. руб.	2757
2. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	2639
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	427
4. Рентабельность продажи, %	16,18

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Особенностью стратегического планирования деятельности ОАО «Брестсельмаш» в 2011 г. стала специфика договорных обязательств ОАО «Брестсельмаш». Дело в том, что ОАО «Брестсельмаш» удалось заключить крупный контракт на поставки по товарной группе «термомеханическое оборудование» что, в свою очередь вызвало необходимость повышения доли выпуска.

В 2011 г. распределение производственной мощности составило:

- по товарной группе «зерносушильное оборудование» (рентабельность продаж - 9,89%) - 70%;

- по товарной группе отопительное оборудование (рентабельность продаж -7,91%) -10%;

- по товарной группе «термомеханическое оборудование» (рентабельность продаж - 10,88%) - 20%.

Отметим, что первоначально ОАО «Брестсельмаш» планировало придерживаться соотношения:

- по товарной группе «зерносушильное оборудование» - 60%;

- по товарной группе «отопительное оборудование» -30%;

- по товарной группе «термомеханическое оборудование» - 10%.

Но, как и в предыдущем 2010 г, плановое соотношение не было выдержано.

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Производственные и коммерческие результаты в 2011 г.

Показатели	Значения
1. Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	4886
2. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	4561
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	451
4. Рентабельность продажи, %	9,89

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Таким образом, можно утверждать, что в 2011 г. ОАО «Брестсельмаш» реализовывало наступление на позиции лидера (в качестве которого выступает РУП «Гомсельмаш»). Отметим, что примененная в 2011 г. стратегия является достаточно рискованной, но и потенциально самой эффективная. Выбранные объект атаки - рынок товарной группы «отопительное оборудование», выбранный сегмент рынка - промышленные потребители.

Отметим, что специально действия ОАО «Брестсельмаш» по данной стратегии (наступление на позиции лидера) не планировались и были обусловлены выгодным контрактом на поставки по товарной группе «термомеханическое оборудование».

Но, к чести руководства ОАО «Брестсельмаш», следует признать, что ОАО «Брестсельмаш» выгодно реализовало свои стратегические преимущества (ОАО «Брестсельмаш» смогло предложить как более высокое и стабильное качество, так и более низкие цены.

Особенностью стратегического планирования деятельности ОАО «Брестсельмаш» в 2012 г. стал возврат к традиционному доминированию товарной группы «зерносушильное оборудование». Дело в том, что ОАО «Брестсельмаш», выполнив годовой контракт на поставки по товарной группе «термомеханическое оборудование», ОАО «Брестсельмаш» не смогло найти аналогичного контрагента.

В 2011 г. распределение производственной мощности составило:

- по товарной группе «зерносушильное оборудование» (рентабельность продаж - 14,69%) - 80%;

- по товарной группе «отопительное оборудование» (рентабельность продаж - 11,75%) -10%;

- по товарной группе «термомеханическое оборудование» (рентабельность продаж -17,63%) - 10%.

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.3.

Обобщив параметры производства и маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш» в 2012 г., можно установить, что в 2012 г. ОАО «Брестсельмаш» реализовывало стратегию позиционной обороны.

Таблица 2.4 - Производственные и коммерческие результаты в 2012 г.

Показатели	Значения
1. Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	7886
2. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	7269
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	1068
4. Рентабельность продажи, %	14,69

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Так, в 2012 г. деятельность ОАО «Брестсельмаш» была направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Что было реализовано в виде качественного и ценового доминирования на выбранном ОАО «Брестсельмаш» сегменте рынка; упреждающем продлении контрактов с основными контрагентами ОАО «Брестсельмаш» (примечательным является тот факт, что начиная с 2012 г. ОАО «Брестсельмаш» стала практиковать заключение долгосрочных пятилетних контрактов с основными контрагентами, вместо ранее постоянно использовавшихся однолетних контрактов).

Таким образом, стратегическое поведение ОАО «Брестсельмаш» выглядело следующим образом:

1. в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее);

2. в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера (в качестве которого выступает РУП «Гомсельмаш»). Отметим, что примененная в 2011 г. стратегия является достаточно рискованной, но и потенциально самой эффективная. Выбранные объект атаки - рынок товарной группы «отопительное оборудование», выбранный сегмент рынка - промышленные потребители.

3. в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Так, в 2012 г. деятельность ОАО «Брестсельмаш» была направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Что было реализовано в виде качественного и ценового доминирования на выбранном ОАО «Брестсельмаш» сегменте рынка; упреждающем продлении контрактов с основными контрагентами ОАО «Брестсельмаш».

Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО «Брестсельмаш» можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО «Брестсельмаш» более удачными были оборонительные стратегии.

Подводя итоги второй главы, можно сделать следующие обобщающие выводы.

Сегодня ОАО «Брестсельмаш» - современное предприятие с полным производственным циклом. Основное направление деятельности предприятия - производство тепловой техники и установок разных мощностей, использующих в качестве топлива газ, жидкое и твёрдое топливо. ОАО «Брестсельмаш» один из ведущих производителей специального оборудования для сельского хозяйства. Продукция ОАО «Брестсельмаш» имеет все необходимые сертификаты и качественные удостоверения, позволяющие успешно продавать её на рынках России, Украины, Молдовы и других стран СНГ. Основным потребителем зарубежного рынка является Россия, на долю которой приходится более 74% общего объёма экспорта.