3. Стратегия фокусирования

Возможна продажа пакетов услуг по медицинскому обслуживанию, например, для детей от рождения до 1 года, программы реабилитации для часто болеющих детей и другие.

4. Стратегия "сбора урожая"

При неблагоприятных условиях внешней среды (полный запрет платных медицинских услуг в государственных учреждениях здравоохранения) оказание платных услуг было бы возможно только в сегменте "граждане без полиса ОМС" на имеющейся базе с использованием имеющихся ресурсов по установленным ГУЗ ценам.

Таблица 2.2.3 Анализ внутренней среды (SWOT-анализ)

SWOT-анализ	Возможности: рост рынка ПМУ на 10% в год расширение спектра ПМУ привлечение жителей других районов города и пригорода	Угрозы: изменения законов регламентация цен на ПМУ появление новых платных медицинских клиник снижение платежеспособности населения
Сильные стороны: высококвалифицированные кадры возможность использования имеющихся ресурсов лояльное отношение руководства опыт оказания платных медицинских услуг	Стратегия лидерства в издержках: монополист на рынке услуг увеличение платных услуг по всем направлениям деятельности, по ценам ниже рыночных, используя квалифицированные кадры и имеющиеся материально-технические ресурсы	Стратегия фокусирования: конкуренты - ОМС, др. клиники открытие отделения платных услуг с высоким уровнем сервиса и объемом услуг (комплексное наблюдение за ребенком), "врач - друг семьи"
Слабые стороны: недостаточная мотивация исполнителей низкая информированность населения об услугах как бесплатных, так и платных низкий уровень сервиса	Стратегия дифференциации: проведение организационных мероприятий с выделением спец. службы для развития ПМУ (отдел маркетинга и развития, отделение ПМУ) повышение мотивации персонала повышение сервиса повышение спроса на ПМУ, в т. ч. и за пределами района, предложив спец. пакеты услуг	Стратегия сбора урожая: оказание платных услуг только пациентам, не имеющим полис ОМС (граждане ближнего и дальнего зарубежья), на имеющейся базе с использованием имеющихся ресурсов - по невысоким ценам

Таблица 2.2.4 Сравнение стратегий для растущего рынка ПМУ

Критерий	Стратегия
	Лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
1. Рентабельность ПМУ	65 %	50 %	65 %
2. Степень покрытия рынка ПМУ	10 %	70 %	20 %
3. Защищённость ПМУ от имитации	30 %	50 %	10 %
4. Возможность обойтись без инвестиций	95 %	80 %	90 %
5. Степень готовности кадров	95 %	75 %	85 %
В среднем	59 %	65 %	54 %

Сравнение стратегий приведено в таблице 2.2.4 Оно проводилось по 100-балльной шкале экспертным способом. В результате наиболее предпочтительной стратегией была выбрана стратегия дифференциации. У неё максимальный средний балл - 65 % (рисунок 2.2.6).

Проблемное поле

Исследование проблемного поля позволяет провести причинно-следственный анализ. В первую очередь мы выявили главную проблему.

Этой проблемой в то время было недостаточное финансирование больницы, а также возросшая конкуренция на рынке ОМС. Поэтому поиск дополнительных источников финансирования был особенно актуальным. Инициатива развития платных медицинских услуг, несмотря на ряд внешних сдерживающих факторов, исходила от руководства больницы. Внутренние проблемы развития ВБД в целом представлены на рисунке 2.2.7.

Нам было понятно, что основной проблемой низкого дохода от оказания платных медицинских услуг, было отсутствие специализированной службы, которая бы отвечала за этот вид деятельности. Также присутствовала низкая финансовая мотивация персонала. При этом основные фонды устаревали, терялась привлекательность для пациентов.

Проанализировав конкурентов и сравнив их с собой, мы перешли к сегментированию рынка.

Рисунок 2.2.6 Сравнение стратегий для растущего рынка ПМУ

Рисунок 2.2.7 Карта проблемного поля (рыба Ишикавы)

Таблица 2.2.5 Сегментирование рынка ПМУ

Критерий
	По полису ОМС	Без полиса ОМС	По полису ДМС
Демография	Граждане (семьи) с несовершеннолетними детьми (до 18 лет), являющимися гражданами России, имеющими полис ОМС	Граждане (семьи) с несовершеннолетними детьми (до 18 лет), не являющимися гражданами России, а также с детьми являющимися гражданами России, но без полиса ОМС	Граждане (семьи) с несовершеннолетними детьми (до 18 лет), любого гражданства
Социально-экономические условия	Главным образом граждане (семьи) со средним и высоким уровнем дохода	Граждане (семьи) вне зависимости от дохода	Высокий доход и/или достойный социальный пакет по месту работы
География	Главным образом жители Чкаловского административного района города Екатеринбурга	Жители Чкаловского района, а также других районов Екатеринбурга и Свердловской области	Жители Екатеринбурга и его пригорода
Личностные особенности (стиль жизни)	Граждане готовы платить за сервис, оперативность и "особое" отношение	Медицинское обслуживание только платное (кроме "острых" состояний)	Покупка самостоятельно за счёт работодателя или совместно с ним полиса ДМС в медицинских страховых компаниях, заключивших с больницей договор

2.5 Маркетинг

Потребители

Критерии сегментирования были выбраны, характерные для B2C-рынка Для платных медицинских услуг существует два типа рынков:

В2С (рынок «Бизнес для Потребителя») и В2В (рынок «Бизнес для Бизнеса»).: демографические, социально-экономические, географические и личностные (таблица 2.2.5).

В процессе сегментации рынка мы определили три сегмента, в которых планировалось позиционировать свои услуги.

1. Жители Екатеринбурга, имеющие полис ОМС, относящиеся к среднему классу, готовые платить за оперативность и сервис при получении медицинской услуги.

2. Жители ближнего и дальнего зарубежья (возможно только платное медицинское обслуживание).

3. Граждане, имеющие полис ДМС.

В результате проведенного анализа, нами была выбрана стратегия дифференцированного маркетинга, другими словами - особая концепция услуги для каждого сегмента:

с полисом ОМС - улучшение сервиса, обслуживание по первому требованию (вне очереди);

без полиса ОМС - обслуживание только платное, за исключением "острых" случаев;

с полисом ДМС - предложение пакетов услуг.

Таблица 2.2.6 - Мотивация сотрудников

Критерий	Сегмент
	Прямые исполнители ПМУ	Руководители подразделений	Вспомогательные службы
Квалификация	Высокая	Управленческие компетенции выше среднего	Низкая
Финансовая мотивация	Недостаточная, так как реальный процент с выручки ниже 25 % ПМУ - конкурент оплате "в конверте"	Несущественная, так как процент с выручки мизерный или отсутствует вовсе	Отсутствует. Уровень оплаты труда окладный и не зависит от отклонений от планов по ПМУ
Нефинансовая мотивация	Низкая. Не везде развиты практики поощрения и наказания исполнителей за отклонение от планов по ПМУ. Уровень энтузиазма и личной инициативы не высок	Низкая. Развитие ПМУ не входит в круг первоочередных задач, создаёт лишние организационные проблемы (проблема двух очередей - платной и бесплатной). Нет практики поощрения и наказания руководителей за отклонение от планов по ПМУ	Низкая. Развитие ПМУ не входит в круг их прямых обязанностей и первоочередных задач. Нет практики поощрения и наказания вспомогательных служб за отклонение от планов по ПМУ. Уровень энтузиазма и личной инициативы очень низкий
Личная значимость ПМУ	Высокая. Это легальный источник дополнительного заработка в рамках своих профессиональных компетенций. К тому же - по месту основной деятельности	Скорей негативная. Особые (повышенные) требования к качеству и организации ПМУ, возможны жалобы населения	Практически отсутствует
Отношение к ПМУ	Открыто приветствуют развитие ПМУ, но на более выгодных условиях оплаты своего труда	Главным образом - скрытый саботаж, тактика избегания рисков	Индифферентное (равнодушие, безучастность, безразличие)
Клиент ориентированность	В отношении заплативших в "конверте" - очень высокая	Ниже среднего. Нет понимания, что в новых условиях финансирования ("деньги вслед за пациентом") за каждого пациента надо бороться.	Очень низкая Нет понимания того, что по большому счёту зарплату платит пациент, а не начальник

Персонал

Оценка персонала, участвующего в оказании ПМУ, проводилась по следующим критериям (таблица 2.2.6):

квалификация;

финансовая мотивация;

нефинансовая мотивация;

личная заинтересованность в ПМУ;

отношение к ПМУ;

клиент ориентированность.

Результаты были получены не утешительные. Все три группы сотрудников в тот момент не были готовы к развитию ПМУ.

1. Прямые исполнители ПМУ

Для этой категории сотрудников главным критерием являлся уровень оплаты за оказанные услуги. По мнению страховщиков, любое дело обречено на неудачу, если исполнители будут получать менее 25-30 % от выручки.

2. Руководители подразделений и служб

Для руководителей главным негативным фактором было появление дополнительных трудностей при организации потоков платных и бесплатных пациентов. При этом финансовая мотивация практически отсутствовала, а количество жалоб и недовольств от пациентов могло многократно возрасти.

Главному врачу нужно было создать такую систему реагирования на отклонение от планов по ПМУ, чтобы для руководителей подразделений и служб развитие ПМУ приобрело ощутимую значимость, и они стали бы надёжными проводниками политики главного врача в этой области.

3. Вспомогательные службы (техническая служба, кассиры, регистраторы)

Платная медицинская услуга будет воспринята пациентом положительно, если все службы сработают на должном уровне. Поэтому заинтересованность вспомогательной службы больницы в качественном оказании платных медицинских услуг должна быть также четко организована. Первое впечатление пациент получает от больницы при встрече с регистратурой, от грамотности и компетенции которой зависит, придет ли он сюда в следующий раз. С персоналом необходимо заниматься: проводить тренинги, разъяснительную работу, награждать лучших сотрудников и наказывать худших.

2.6 Миссия и цели

Миссия

Для улучшения внутренних и внешних коммуникаций была предложена следующая миссия больницы:

"Муниципальное учреждение ДГБ № 8 является государственным медицинским учреждением здравоохранения, главное предназначение которого - поддержание здоровья детского населения Чкаловского района города Екатеринбурга, а также несовершеннолетних гостей города.

Наш девиз: "Здоровье Ваших детей - наша забота!"

Рисунок 2.2.8 Дерево целей

Цели.

Инвертируя проблемы в цели, мы получили дерево целей (рисунок 2.2.8).

Основными целями достижения являлись:

увеличить доход от ПМУ;

создать специализированную службу для развития ПМУ;

создать отдел маркетинга и развития платных услуг;

создать отделение платных медицинских услуг на базе новой поликлиники, открытие которой состоялось осенью 2008 года.

К целям избегания мы отнесли:

снизить количество жалоб населения на 50 %;

нивелировать демотивацию непосредственных исполнителей в оказании ПМУ.

Выбор стратегии.

В результате проведенного выше анализа были сделаны следующие выводы.

1. Финансирование по принципу "Деньги вслед за пациентом", приведет к усилению конкуренции на рынке медицинских услуг, при этом за деньги ОМС государственным учреждениям здравоохранения придётся бороться уже не только друг с другом, но и с частными медицинскими клиниками. Больницы вынуждены будут:

завоевывать клиентов;

заботиться о своей репутации и конкурентоспособности;

позиционировать себя на рынке медицинских услуг;

повышать качество услуг.

2. Развитие ПМУ необходимо для восполнения недофинансирования государственных больниц. При этом уровень удовлетворенности населения в медицинской помощи повысится. Население ожидает от государственного здравоохранения:

своевременную и качественную гарантированную медицинскую помощь;

разнообразные дополнительные, спортивно-оздоровительные, сервисные и прочие персональные услуги.

3. Ключевыми факторами успеха ДГБ № 8 являются:

выгодное местонахождение подразделений больницы;

высокая квалификация персонала;

предоставление полного спектра медицинских услуг;

хорошая материально-техническая база.

Выбор стратегии

Оптимальной стратегией развития ПМУ была выбрана стратегия дифференциации.

2.7. Проект развития платных медицинских услуг в ДГБ № 8 города Екатеринбурга

Цель

В связи с тем, что цель проекта должна отвечать SMART - критериям, то есть:

1) быть понятной;

2) достижимой;

3) определённой во времени;

4) измеримой,

мы определили её как удвоение доходов от ПМУ к 2012 году.

Были поставлены следующие задачи:

1. Создать специализированную службу по развитию платных медицинских услуг во главе с заместителем главного врача по внебюджетной деятельности.

2. Продумать и выстроить работоспособную систему управления изменениями в части ПМУ (планы первой очереди):

а) создать отдел маркетинга и развития платных услуг;

б) внести необходимые организационные изменения в работу подразделений больницы в части ПМУ.

3. Приступить к реализации планов второй очереди:

а) создать отделение платных услуг;

б) выйти на рынок ДМС.

Сроки

Начало проекта - май 2009 года, окончание - декабрь 2011 года. Планирование сроков исполнения конкретных задач и всего проекта в целом проводили с помощью программы MS Project, специально предназначенной для управления проектами. Данный пакет является мощным и удобным инструментом не только планирования, координации и контроля, но и оперативного управления изменениями.

Ресурсы

Представленный проект не требовал больших инвестиций, так как являлся проектом развития на основе имеющихся материально-технической базы, трудовых и финансовых ресурсов. Самоокупаемость и самофинансирование - это два принципа, которые мы положили в основу всех расчётов. Предложенные мероприятия носили в основном организационный характер.

Глава 3. Организационный план

3.1 Создание специализированной службы для развития ПМУ

В первую очередь мы предложили создать специализированную службу для развития ПМУ во главе с заместителем главного врача по внебюджетной деятельности, в обязанности которого должны входить разработка стратегического плана развития ПМУ, организация и общая координация действий всех подразделений и служб для достижения поставленной цели (должностные инструкции приведены в приложении Г).

Такое решение было просто необходимо для того, чтобы убрать конфликт интересов, выражающийся в том, что развитие ПМУ не входило в круг прямых функциональных обязанностей и интересов ни заместителя главного врача по лечебной работе, ни заместителя по амбулаторно-поликлинической службе. Необходимо было создать реальную движущую силу, заинтересованную в успехе развития ПМУ.

3.1.1 Отделение маркетинга и развития ПМУ

Следующим этапом мы предложили создать отделение маркетинга и развития платных медицинских услуг (далее - ОМиР). Положение об отделении маркетинга смотрите в приложении Д.

Структура ОМиР представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Структура ОМиР

Это отделение должно подчиняться заместителю главного врача по ВБД.

Были определены основные задачи отделения:

1) проведение внешнего маркетинга на рынке медицинских услуг;

2) формирование рекламной и сервисной стратегии развития ПМУ;

3) проведение внутреннего маркетинга;

4) разработка плана развития ПМУ;

5) разработка финансово-организационных изменений в системе мотивации персонала и руководителей подразделений по вопросу развития ПМУ;

6) налаживание работы с юридическими и физическими лицами по оказанию ПМУ;

7) контролирование принятых графиков развития ПМУ, оперативное управление проектом.

Планировалось, что заработная плата сотрудников отделения маркетинга будет рассчитываться на окладно-премиальной основе в тесной связи с выполнением плана развития ПМУ.

3.1.2 Внесение изменений в систему мотивации

Анализируя внутренний и внешний маркетинг, мы пришли к заключению, что сложившаяся в больнице ситуация с платными услугами находилась в зоне динамического равновесия. Чтобы ее изменить, необходимо было нарушить это равновесие. Например:

· провести административные реформы (внести изменения в организационную структуру, разработать и утвердить финансовый план, назначить ответственных сотрудников в подразделениях за развитие платных услуг, разработать меры наказания/поощрения);

· изменить финансовые стимулы;

· применять нефинансовое стимулирование (тренинги, награждения, разъяснительная работа с персоналом).

Ключевым этапом подготовительных мероприятий было повышение финансовой заинтересованности непосредственных исполнителей. На период разработки проекта прямые исполнители платных медицинских услуг после всех обязательных налоговых отчислений получали около 18 %. Также в распределении участвовали руководители, косвенные исполнители, административно-хозяйственный персонал (далее - АХП). Всего на оплату труда в среднем отчислялось 35 % от выручки.

Такое распределение являлось главным демотивирующим фактором непосредственных исполнителей. Оказание платных услуг сопряжено с дополнительными затратами, в большей степени психологическими. Пациенты более требовательны, ожидают особенного к себе отношения. Медицинским работникам требуется приложить больше усилий, чтобы их удовлетворить. Мы предложили увеличить процент оплаты труда непосредственному исполнителю до 50 % (с учетом начислений, районного коэффициента и резерва на основной отпуск) за счёт исключения из распределения АХП и косвенных исполнителей. Финансовое поощрение АХП и косвенных исполнителей предлагалось проводить ежеквартально, в зависимости от результатов работы. Мы понимали, что первоначально снизится маржинальный доход на 15 %, но при этом создадутся благоприятные условия для развития ПМУ. Таблица переменных затрат на прямых исполнителей представлена в приложении Е.

3.1.3 Создание отделения платных услуг

Следующим этапом мы разработали положение "Об отделении платных медицинских услуг" (проект положения представлен в приложении Ж). Открытие отделения планировали провести на базе новой (открытой в 2008 году) поликлиники.

Возможны два варианта:

1. Привлечение для работы в отделение сотрудников своей больницы после основного рабочего времени.

2. Приём совместителей.

Структура отделения платных услуг представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Структура отделения

3.1.4 Специализированные пакеты услуг

На базе отделения платных медицинских услуг было предложено внедрить разработанные пакеты медицинских услуг, например, "Здоровый малыш" - наблюдение за детьми первого года жизни (см. Приложение З), программу "Оформление в детский сад, школу, за один день", программу оздоровления часто болеющих детей - "Будь здоров!".

ДМС

Добровольное медицинское страхование было новым для нас направлением работы. Планировалось, что этим вопросом займется отделение маркетинга и развития.

3.1.5 Работа с персоналом

Стратегии в отношении персонала, предполагалось применять разные.

К врачам, сотрудникам отдела маркетинга - специалистам высокого уровня - применить политику "Персонал - ресурсы", то есть выращивание и удержание кадров. Высокая квалификация сотрудников является одной из ключевых компетенций организации, позволяющей конкурировать на рынке медицинских услуг.

К специалистам среднего уровня применить политику "Персонал - издержки", то есть получение максимальной отдачи от деятельности сотрудника, организация максимально быстрого и качественного обучения и адаптации.

На рисунках 3.3 и 3.4 приведены две организационные структуры больницы: существующая и планируемая. При втором варианте организации труда понятно, кто кому подчиняется, кто за что отвечает.

Рисунок 3.3 Существовавшая организационная структура

Рисунок 3.4 Планируемая организационная структура

3.2 Финансовый план

Все финансовые расчёты по проекту производились с помощью программного продукта Project Expert или MS Project. При расчёте в Project Expert закладывался период 27 месяцев. Результаты отражены в приложении И.

За основу развития ПМУ мы взяли план удвоения выручки. Прирост по отдельным направлениям ПМУ оценен экспертным методом. Для расчёта прироста выручки по существующим направлениям применен экспоненциальный график. Для новых направлений мы использовали линейный график повышения выручки. Повышение цен на платные медицинские услуги обычно происходило в марте месяце, поэтому этот момент мы оставили, как он есть, тем более что этим вопросом занималось ГУЗ г. Екатеринбурга. Структура платных медицинских услуг на период разработки проекта выглядела следующим образом: 70 % дохода приносило отделение стоматологии, 20 % - отделение восстановительного лечения, на прочие отделения приходилось только 10 %. Планировалось изменить структуру ПМУ в результате проведенных организационных изменений (рисунки 3.5 и 3.6). Структура ПМУ должна была измениться за счёт появления новых направлений, а также за счёт развития существующих (рисунок 3.6).

Рисунок 3.5 Структура средней ежемесячной выручки ПМУ в 2008 году

Рисунок 3.6 Структура плановой ежемесячной выручки ПМУ к концу 2011 года

3.3 Риски и гарантии

Степень риска проекта была оценена как высокая - 12 %, это связано с продвижением на рынок новых форм работы (отделение платных медицинских услуг, ДМС). На повышение цен был заложен также высокий риск 15 %, так как утверждением новых цен занималось ГУЗ г. Екатеринбурга (таблицы 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1 Учёт рисков в финансовых планах прироста ПМУ

Уровень риска	Вид проекта	Поправка на риск
Низкий	Развитие производства на базе освоенной техники и технологии	3-5 %
Средний	Увеличение объёма предоставления существующей услуги	6-10 %
Высокий	Продвижение на рынок новой услуги	11-15 %
Очень высокий	Вложения в исследования	16-20 %

3.4 Риски

Мы предполагали следующие риски проекта:

полный запрет предоставления платных медицинских услуг в государственных учреждениях здравоохранения;

низкая мотивация сотрудников окажется сильнее организационных мер.

Таблица 3.2 Риски планирования (тыс. руб.)

Направле-ния по ПМУ	2009	2012 (План)	Прирост	Поправ-ка на риск	План с поправками на риск	Прирост с поправками на риск
Прочие отделения	700,0	2 800,0	2 100,0	10 %	3 033,333	2 333,333
Стоматология	5 100,0	6 630,0	1 530,0	10 %	6 800,000	1 700,0
ОВЛ	1 200,0	1 800,0	600,0	10 %	1 866,667	666,667
ОПУ	-	1 230,0	1 230,0	15 %	1 447,059	1 447,059
ДМС	-	140,0	140,0	15 %	164,706	164,706
Повыше-ние цен	-	1 400,0	1 400,0	15 %	1 647,059	1 647,059
Всего	7 000,0	1 400,0	7 000,0	12 %	14 958,824	7 958,824

Примечания:

1. За основу развития ПМУ был взят план удвоения выручки по ПМУ.

2. Прирост по отдельным направлениям ПМУ оценен экспертным методом.

3. Риски можно компенсировать не только посредством завышенных финансовых планов, но и за счёт увеличения сроков реализации с 24 до 27 месяцев (те же 12 %). Либо за счёт обоих факторов.

Таблица 3.3 Сбалансированная система показателей на период 2009 - 2011 гг.

Область	Цели ДГБ № 8	Получатели	Целевой показатель
Финансы	Увеличить доход по ПМУ	Процент прироста прибыли к существующему показателю по ПМУ	100 %
Клиенты	Увеличить долю рынка	Доля рынка с полисом ОМС (за дополнительные услуги); без полиса ОМС; с полисом ДМС.	25 % 50 % 5 %
Процессы	Улучшить качество предоставления медицинской помощи	Процент снижения количества жалоб от населения в сравнении с 2008 г.	50 %
Персонал	Повысить профессиональную удовлетворенность сотрудников	Процент снижения текучести кадров к существующему показателю	25 %

3.5 Оценка эффективности

Оценку по выполнению финансовых планов предполагалось проводить по показателям, представленным в таблице 3.3 в ежемесячном режиме.

Проект, как и планировалось, стартовал в мае 2009 года, пройдя при этом согласование с руководством больницы. Итоги подвели в феврале 2012 года. Результаты проекта будут представлены ниже.

Заключение

Вопрос о необходимости развития платных медицинских услуг в государственном секторе здравоохранения остается актуальным и в настоящее время. После перехода на одноканальное подушевое финансирование здравоохранения (с января 2014 года) ситуация в больницах не улучшилась. Главные врачи для того, чтобы повысить уровень заработной платы, вынуждены идти на сокращение своего персонала. Растет напряженность в коллективе, растет недовольство со стороны пациентов. Развитие платных медицинских услуг является вынужденной мерой для государственного здравоохранения, чтобы хоть как-то восполнить дефицит финансирования. Самое главное - это всё грамотно организовать. Потоки платных и бесплатных пациентов должны быть разведены. Самый лучший вариант - это создание отдельной организационной структуры - отделения платных услуг, если нет такой возможности, то тогда необходимо развести эти потоки пациентов по времени.

В первом проекте, используя основные инструменты стратегического менеджмента, мы провели оценку окружения конкретной медицинской организации в городе Екатеринбурге, выявили её слабые и сильные стороны. Основываясь на полученных данных, разработали стратегию развития платных медицинских услуг и соответствующий ей проект удвоения доходов к 2012 году. Предложили конкретные мероприятия по осуществлению этого проекта.

В рамках второго проекта, который касался развития платных медицинских услуг в одной из детских городских поликлиник города Москвы, мы провели социологическое исследование врачей и пациентов на предмет их отношения к платным услугам.

Сейчас остановимся на полученных результатах.

По итогам 2011 года доходы от внебюджетной деятельности в "ДГБ №8" города Екатеринбурга составили 18 млн рублей, что почти на 60 % больше, чем мы ожидали. Нам удалось обеспечить население медицинской помощью более высокого качества за счёт полученного дополнительного финансирования.

Были проведены организационные изменения в больнице. Создана специализированная служба для развития платных медицинских услуг во главе с заместителем главного врача по внебюджетной деятельности. Появился отдел маркетинга.

Мы активно занимались с персоналом. Проект был обсужден в коллективе, объяснена необходимость наращивания темпов развития ПМУ. Совместно с финансово-экономическим отделом разработана новая система оплаты труда. К примеру, процент оплаты труда непосредственному исполнителю был увеличен до 50 % (с учетом начислений, районного коэффициента и резерва на основной отпуск), раньше он составлял 35 %.

Был составлен финансовый план для каждого подразделения. Заведующие отделениями были назначены ответственными за его выполнение. Разработаны меры поощрения - премирование по результатам работы в ежемесячном режиме после оценки эффективности деятельности отделения за истекший период.

На вырученные средства от платных медицинских услуг у больницы появилась возможность проводить текущие ремонты в отделениях, приобретать новое оборудование. Тем самым степень удовлетворённости населения уровнем медицинского обслуживания повысился, уменьшилось количество жалоб.

Были разработаны и запущены пакеты специализированных услуг: "Оформление в школу и детский сад за 1 день", "Будь здоров!", и др.

Теперь несколько слов о том, что не удалось сделать.

Выделить отдельную структуру - отделение по платным услугам. Основные причины - это отсутствие медицинского персонала и свободных площадей.

Мы организовали работу следующим образом: платные услуги оказывались на базе всех подразделений больницы. Главным условием было - это разделение потоков платных и бесплатных пациентов по времени.

Не получилось выйти на рынок ДМС. Добровольное медицинское страхование в нашей стране занимает небольшой процент (2 - 3 %).

Пакеты по ДМС востребованы, главным образом, корпоративными клиентами. Договоры при этом страховыми компаниями заключаются с крупными частными клиниками. Государственным медицинским организациям сложно конкурировать с частным сектором главным образом из-за слабой сервисной составляющей. Население же предпочитает оплачивать медицинскую помощь при ее необходимости, обращаясь непосредственно в медицинскую организацию.

Проведённый в работе всесторонний анализ ситуации убедительно показал, что необходимость развития платных услуг в государственных учреждениях здравоохранения возникла по причине постоянного недофинансирования отрасли. Для сохранения и дальнейшего повышения конкурентоспособности в новых условиях медицинские организации вынуждены изыскивать дополнительные источники финансирования. Развитие платных медицинских услуг, помимо решения финансовых вопросов, позволит улучшить качество услуг, повысить степень удовлетворённости населения уровнем медицинского обслуживания.

Далее остановимся на втором проекте, а именно на результатах проведенного социологического опроса врачей и пациентов. Опрос проводился в ноябре - декабре 2014 года в одной из детских городских поликлиник города Москвы. На момент проведения исследования в данной детской поликлинике не оказывались платные медицинские услуги. Главным врачом было принято решение развивать это направление деятельности с января 2015 года.

По результатам нашего исследования больше половины врачей, работающих в этой поликлинике (55 %) положительно относятся к платным медицинским услугам при условии четкого понимания, что относится к платным услугам, а что к бесплатным. Напомним, что в опросе приняли участие 100 % врачебного персонала поликлиники. Около 70 % респондентов готовы оказывать платные медицинские услуги только в свое основное рабочее время.

Что касается формы оплаты за оказанные услуги, около половины (48 %) врачей согласны на фиксированную доплату при условии оказания услуг в основное рабочее время.

Результаты социологического опроса пациентов выглядят следующим образом:

всего 9 % респондентов имеют информацию о платных медицинских услугах, остальные ничего об этом не знают или не интересуются;

более половины из опрошенных пациентов (63 %) ни разу не получали платные медицинские услуги в государственной детской поликлинике;

в то же время, 43 % респондентов готовы платить за медицинские услуги при понимании, какие услуги относятся к платным, а какие к бесплатным.

Достоверных данных по причинам получения платных медицинских услуг и распространенности легальных и неформальных платежей нам получить не удалось, так как только 37 % респондентов имели опыт получения платных медицинских услуг. Этого количества недостаточно, для того, чтобы проводить анализ. Планируется провести повторное социологическое исследование в данной поликлинике через 1 год после введения платных медицинских услуг (в декабре 2015 года) для анализа вышеуказанных вопросов.

В ходе данного исследования мы пришли к выводу, что возможность развития платных медицинских услуг в данной детской поликлинике присутствует. Необходимо грамотно организовать платные медицинские услуги, обратив серьезное внимание на четкое разделение платных услуг от бесплатных.

Результаты исследования были представлены руководству поликлиники.

Проект развития платных медицинских услуг, который успешно реализован в г. Екатеринбурге, был предложен для практического использования в детской поликлинике г. Москвы.

Список использованных источников

Законодательные нормативные акты

1. Конституция Российской Федерации от 25 декабря 1993 года.

2. Федеральный закон от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений".

3. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации".

4. Постановление Правительства Российской Федерации "Об утверждении правил предоставления платных медицинских услуг населению медицинскими учреждениями" № 27 от 13 января 1996 года.

5. Национальная программа Правительства Российской Федерации "Здоровье" на 2006 - 2009 гг.

6. Постановление Правительства Российской Федерации № 286 от 15 мая 2007 г. "О программе государственных гарантий гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2008 год".

7. Территориальная программа Правительства Свердловской области "О государственных гарантиях оказания гражданам Российской Федерации, проживающих в Свердловской области, бесплатной медицинской помощи на 2009 год" № 1010_ПП от 10 октября 2008 г.

8. Распоряжение Главного управления здравоохранения Администрации г. Екатеринбурга "О мерах по упорядочению практики оказания платных медицинских услуг в муниципальных учреждениях здравоохранения" № 65 от 11 февраля 2008 г.

9. Распоряжение Главного управления здравоохранения Администрации города Екатеринбурга "О прядке предоставления платных услуг" № 570 от 23 июля 2007 г.

Книги и статьи

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004.

11. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 1996.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: 2006.292 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3_е изд. - М.: "Экономист", 2003.528 с.

14. Габуева Л.А. Экономика ЛПУ: Экономическая эффективность и бизнес-планирование. - М.: ГРАНТЪ, 2001.

15. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - 2-е издание, переработанное - М.: ЗАО "Олимп - БИЗНЕС", 2006.416 с.

16. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли Д. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000.

17. Зарубежный и отечественный опыт организации и совершенствования национальных систем социального страхования // Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ, № 13 (301), 2006.

18. Иорданская Н.А., Т.В. Поздеева, В.А. Носкова Маркетинг в здравоохранении, учебное пособие / изд. Н-Новгород - 2008.

19. Исмагилова Ф.С. Конспект лекций по курсу "Профессиональные навыки менеджера". - Екатеринбург: "Бизнес-школа УГТУ-УПИ", 2008.90 с.

20. Кадыров Ф.Н. Платные медицинские услуги // Экономико-правовые основы организации оказания платных медицинских услуг. - 2-е издание, переработанное, дополненное. - М.: "ГРАНТЪ", 2003.512 с.

21. Кадыров Ф.Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. 2-е издание - М.: ИД "Менеджер здравоохранения", 2011.

22. Кадыров Ф.Н. Платные услуги в здравоохранении. Том 1. Под редакцией академика РАМН В.И. Стародубова - М.: ИД "Менеджер здравоохранения", 2013.

23. Ковалевский М.А. Конституционно-правовой режим платной медицинской помощи УМЦ ФГУ "КМЦЛ" Росздравнадзора, 2008.

24. Линденбратен А.Л. Современные очерки об общественном здоровье и здравоохранении. // Под ред. академика РАМН О.П. Щепина - М.: "Медицина", 2005.

25. Лобанова Т.Н. Построение модели ключевых компетенций. // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 11.

26. Малахова Н.Г. Маркетинг в здравоохранении. - Феникс: 2010.

27. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2002.

28. Михайлов Ю.М. Как правильно и быстро разработать должностные инструкции: практическое руководство с примерами. - М.: ГроссМедиа, 2005.

29. Найговзина Н.Б., Ковалевский М.А. Система здравоохранения в Российской Федерации: организационно-правовые аспекты.2-ое изд., испр. и доп. - М., 2004.

30. Понимание своих потребителей. Книга 1 "Маркетинг и управление качеством" // Рис. и табл. // Учебное пособие. // Пер. с англ. - Жуковский: "МИМ ЛИНК", 2003.109 с.

31. Расширение потребительского выбора в здравоохранении: теория, практика, перспективы Шишкин С.В. , Шейман И.М., Бондаренко Н.В., Красильникова М.Д., Чирикова А.Е., Отв. ред.: Шишкин С.В., Шейман И.М. Москва: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2012.

32. Российское здравоохранение: оплата за наличный расчет / Г.Е. Бесстремянная, М.Д. Красильникова, Л.Н. Овчарова, В.А. Чернец, А.Е. Чирикова, Л.С. Шилова. Руководитель: С.В. Шишкин - М.: ГУ ВШЭ, 2004.

33. Рыбальченко И.Е. "Новые формы работы по интенсификации деятельности медицинского учреждения в сфере платных услуг". - М: "Менеджер здравоохранения", 2005, №11.

34. Справочник кадровика: Должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. - М.: ИНФРА-М, 2002.

35. Спенсер Л.М. - мл., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. - М.: HIPPO, 2005.

36. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации Издательство: ГЭОТАР-Медиа, 2010.

37. Стеценко С.Г., Гончаров Н.Г., Стеценко В.Ю., Пищита А.Н. Медицинское право. Учебник для медицинских и юридических вузов. Под общей ред. проф.Н.Г. Гончарова. - издание 2-е дополненное и переработанное. - Москва: РМАПО, ЦКБ РАН. - 2011.

38. Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. Проблемы теории и практики управления. - М., 2001.

39. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

40. Улумбекова Г.Э. Здравоохранение России. Что надо делать: научное обоснование Стратегии развития здравоохранения РФ до 2020 года. М.: ГЭОТАР-Медиа. 2010.

41. Шейман И.М. Теория и практика рыночных отношений в здравоохранении Гос. ун-т Высшая школа экономики. - М.: "Изд. дом ГУ ВШЭ", 2008.

42. Шейман И.М., Шишкин С.В. Российское здравоохранение: новые вызовы и новые задачи: доклад Государственного университета - Высшей школы экономики. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2009.

43. Экономика здравоохранения: учебное пособие // Под науч. ред. Колосницыной М.Г., Шеймана И.М., Шишкина С.В. - Гос. ун-т Высшая школа экономики. - М.: "Изд. дом ГУ ВШЭ", 2008.

44. Fried Bruce J., Fottler Myron D. Human Resources in Healthcare: Managing for Success. Publisher: Health Administration Press; 3 edition, 2008.

45. Levoy Bob.222 Secrets of Hiring, Managing, and Retaining Great Employees in Healthcare Practices, 2007.

46. Capelli P. A market-driven approach to retaining talent. // Harvard Business Review, 2000, January-February.

47. Liff S. Manpower or HR planning: what's in a name? // Personnel Management, 3^rd edn., ed. S. Bach, K. Sisson, Blackwell, Oxford, 2000.

48. Healthcare in Europe. Transforming policy, systems and funding // Magazine "The Economist", May, 2011. Economist Conferences.

49. Pozgar, George D. Legal aspects of health care administration.10th ed. - New York, 2007.

Интернет источники

50. http://www.socpolitika.ru/rus/social_policy_research/discussion/document4579. shtml (31.05.2014). - Акопян А. "Институциональные ловушки" организационно-правового обеспечения платных услуг в деятельности медицинских организаций.

51. http://www.urbaneconomics.ru/publications/? mat_id=257 (31.05.2014). - Колесник А. Информация на страже здоровья. Международный опыт мониторинга медицинских услуг и оценка результативности в сфере здравоохранения.

Приложения

Приложение А

Анкета для врачей, работающих в государственных учреждениях здравоохранения

1. Кто может оказывать платные медицинские услуги, лучшие врачи или все?

а) возможность должна быть у всех

б) только более опытные врачи с хорошей репутацией

г) другая точка зрения (поясните)

2. В какое время должны оказываться платные медицинские услуги?

а) в основное рабочее время врача с выделением времени на платные услуги

б) после основного рабочего времени врача и в выходные дни

в) другое (поясните свою точку зрения)

3. Как Вы считаете, где должны оказываться платные медицинские услуги?

а) в том же кабинете, где ведутся бесплатные приемы

б) в отдельно выделенном помещении для оказания платных медицинских услуг (в отделении платных услуг)

в) в том же кабинете, но при условии "разведения" платных и бесплатных потоков пациентов по времени

г) другое (вписать)

4. На какой порядок оплаты Вы бы согласились?

а) фиксированная доплата при условии оказания платных услуг в основное рабочее время

б) 20 - 30 % от стоимости платных услуг при условии оказания вне рабочего времени

в) 30 - 40 % от платных услуг при условии оказания вне рабочего времени

г) другой (вписать какой)

5. Как Вы считаете, есть ли место платным медицинским услугам в государственных учреждениях здравоохранения?

а) платные услуги - это вынужденная мера при недостатке финансирования здравоохранения

б) платные услуги возможны при четком понимании, что относится к платным, а что к бесплатным услугам

в) считаю, что платные услуги должны оказываться в частных медицинских центрах

г) другое (вписать)

Приложение Б

Анкета для пациентов

1. Знаете ли Вы, какая медицинская услуга относится к платным услугам, а какая к бесплатным?

а) конечно да, информация доступна на сайте поликлиники (на стенде в поликлинике по платным услугам)

б) затрудняюсь ответить, информация неоднозначна

в) не интересовался этим вопросом

2. Приходилось ли Вам оплачивать медицинские услуги в государственной поликлинике?

а) да, часто

б) иногда

в) ни разу

3. По какой причине Вы пользовались платными услугами?

а) нужна более срочная медицинская помощь

б) чтобы попасть к более хорошему специалисту

в) нет очереди

г) ожидаю более качественное оказание медицинской услуги

д) другие причины (указать какие)

4. Приходилось ли Вам платить за услугу лично врачу, минуя кассу?

а) да, часто

б) иногда

в) ни разу

5. Если Вам приходилось платить, как Вы предпочитаете это делать, - платить в кассу или лично врачу?

а) однозначно в кассу

б) врачу

в) мне все равно

6. Как Вы считаете, есть ли место платным услугам в государственных поликлиниках?

а) да, готов доплачивать за сервисную составляющую медицинской услуги

б) если будет четко понятно, какая услуга должна оказываться бесплатно, а какая платно (не будет подмены бесплатной услуги на платную)

в) нет, платные медицинские услуги должны оказываться в частных медицинских центрах

г) другое (вписать)

Приложение Г

Должностная инструкция заместителя главного врача по внебюджетной деятельности

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность заместителя главного врача по внебюджетной деятельности "___________" (далее - "Организация").

1.2 Заместитель главного врача по внебюджетной деятельности назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Руководителя Организации.

1.3 Заместитель главного врача по внебюджетной деятельности подчиняется непосредственно ____________ Организации.

1.4 На должность заместителя главного врача по внебюджетной деятельности назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы по специальности не менее ____ лет.

1.5 Заместитель главного врача по внебюджетной деятельности должен знать:

виды и направления деятельности Организации по оказываемым медицинским услугам;

____________________________.

1.6. В период временного отсутствия заместителя главного врача по внебюджетной деятельности его обязанности возлагаются на _______________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Заместитель главного врача по внебюджетной деятельности осуществляет выполнение следующих обязанностей:

организацию работы со страховыми компаниями по добровольному медицинскому страхованию;

прием граждан и организаций по вопросам, связанным с оказанием Организацией платных медицинских услуг;

определение видов платных услуг;

заключение договоров со страховыми компаниями по добровольному медицинскому страхованию граждан;

решение спорных вопросов относительно качества предоставляемых платных услуг;

разработку правил оказания платных услуг Организацией;

осуществление контроля за оплатой услуг;

3. ПРАВА

Заместитель главного врача по внебюджетной деятельности имеет право:

3.1 Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности заместителя главного врача по внебюджетной деятельности.

3.2 Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию заместителя главного врача по внебюджетной деятельности.

3.3 Давать указания подчиненным работникам.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Заместитель главного врача по внебюджетной деятельности несёт ответственность за:

4.1 Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

4.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.

4.3 Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Руководителя Организации.

4.4 Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.5 Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1 Режим работы заместителя главного врача по внебюджетной деятельности определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Организации.

С инструкцией ознакомлен ___________________/_________________/

Приложение Д

Положение об отделении маркетинга

Настоящее Положение разработано в соответствии с Распоряжением УЗ Администрации города Екатеринбурга № 156 от 16 марта 2009 г.

"Об организации в медицинских учреждениях отделения маркетинга" и устанавливает основные задачи, структуру, виды работ, основные документы и взаимосвязи, используемые ресурсы, а также права и ответственность отделения маркетинга.

1. Общие положения

1.1 Отделение маркетинга является структурным подразделением учреждения.

1.2 Отделение маркетинга в своей деятельности руководствуется законами РФ, приказами и распоряжениями УЗ Администрации города Екатеринбурга, другими нормативными актами и настоящим Положением.

1.3 Отделение маркетинга возглавляет начальник отделения маркетинга.

1.4 Работа персонала отделения маркетинга регламентируется правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями и проводится по планам, утвержденным руководителем учреждения.

2. Основные задачи отделения маркетинга

Основными задачами отделения маркетинга являются:

2.1 Разработка стратегического плана развития учреждения и готовых бизнес-планов по разделу маркетинга.

2.2 Проведение маркетинговых исследований в области медицинских услуг.

2.3 Формирование ценовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга всех направлений деятельности учреждения.

2.4 Организация работы с юридическими и физическими лицами по оказанию им медицинских и иных услуг.

2.5 Разработка плана по развитию внутреннего маркетинга в учреждении.

3. Структура и штатное расписание отделения маркетинга

3.1 Отделение маркетинга является самостоятельным структурным подразделением учреждения, подчиняется непосредственно руководителю учреждения.

3.2 Руководитель отделения маркетинга назначается и освобождается от должности приказом руководителя учреждения.

3.3 Штатное расписание отделения утверждается приказом по учреждению.

4. Направления деятельности отделения маркетинга

4.1 Исследование рынка медицинских и других услуг, подготовка предложений по вопросам формирования цен.

4.2 Организация рекламной деятельности и оценка её эффективности.

4.3 Участие в формировании прейскуранта на все виды услуг, выполняемых в учреждении на коммерческой основе.

4.4 Организация информационного обеспечения работы по договорам на медицинские и иные услуги.

4.5 Разработка стратегического маркетингового плана развития учреждения и годовых бизнес-планов по разделу маркетинга.

4.6 Разработка плана по развитию внутреннего маркетинга (бонусы для своих сотрудников в разделе медицинских услуг, проведение постоянных встреч с руководителями организации по типу "вопрос-ответ", проведение опросов персонала для сбора мнений о деятельности организации, проведение конкурсов "лучший сотрудник месяца/года" или "лучшее предложение от персонала").

5. Финансирование деятельности отделения маркетинга

5.1 Для эффективного выполнения своих функциональных задач отделение маркетинга наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется сметой расходов отделения маркетинга, ежегодно разрабатываемой в рамках финансового плана учреждения и утверждаемой главным врачом.

5.2 По предоставлению начальника отделения маркетинга и в зависимости от эффективности работы отделения, утвержденный бюджет может быть пересмотрен. Корректировки осуществляются ежеквартально.

6. Ответственность и права отделения маркетинга

6.1 Отделение маркетинга несёт полную ответственность за работы, выполняемые в интересах учреждения, и гарантирует:

- высокий научно - методический уровень и обоснованность всех аналитико-оценочных документов, разрабатываемых для руководства и других подразделений учреждения;