Главная База знаний "Allbest" Программирование, компьютеры и кибернетика Система информационного обеспечения деятельности в ООО "Эстэл-Инфо"

Система информационного обеспечения деятельности в ООО "Эстэл-Инфо"

Анализ системы информационного обеспечения деятельности в ООО "Эстэл-Инфо". Стратегия оптимизация автоматизации деятельности предприятия. Оценка социально-экономической эффективности проекта методической поддержки стратегии автоматизации бизнес-процессов.

Рубрика Программирование, компьютеры и кибернетика
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.01.2012
Размер файла 252,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

  • Введение
  • Краткая характеристика организации
  • Анализ действующей системы информационного обеспечения деятельности в ООО "Эстэл-Инфо"
  • Стратегия оптимизация автоматизации деятельности ООО "Эстэл-Инфо"
  • Оценка социально-экономической эффективности проекта методической поддержки стратегии автоматизации бизнес-процессов на ООО "Эстэл-Инфо"
  • Заключение
  • Список литературы
  • Приложения

Введение

Актуальность темы исследования определяется объективной необходимостью эффективного использования информационных технологий в управлении предприятием в условиях стабилизации, развития, повышения его конкурентоспособности на современном рынке. Эта проблема находит свое обоснование в совершенствовании выработки бизнес-стратегии управления предприятием. Для решения данной задачи необходимы теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение новых конкурентных отношений, анализ соответствия конкурентной стратегии предприятия этим отношениям. Работа по внедрению и совершенствованию информационных технологий в управлении на предприятии должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно, а в условиях современного рынка, и централизованно. Актуальность данной проблемы определила выбор темы нашего исследования: "Стратегическое планирование ИС (на примере ООО "Эстэл-Инфо")".

Цель исследования - проанализировать действующую стратегию использования информационных систем в управлении предприятием и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Достижению поставленной цели способствовало решение ряда задач:

1. Охарактеризовать роль информатизации деятельности в ООО "Эстэл-Инфо".

2. Проанализировать действующую систему информационного обеспечения деятельности в ООО "Эстэл-Инфо".

3. Обосновать стратегию оптимизации автоматизации деятельности ООО "Эстэл-Инфо".

4. Провести оценку социально-экономической эффективности проекта методической поддержки стратегии автоматизации бизнес-процессов на ООО "Эстэл-Инфо".

Краткая характеристика организации

ООО "Эстэл-Инфо" является динамично развивающимся рекламным агентством неполного цикла, которое увеличивает свои объемы работ и охватывает все большую емкость рынка в сфере директ маркетинга. Компания предоставляет услуги почтовых рассылок direct mail (прямая почтовая рассылка писем), специализируется на предоставлении сервиса в такой сфере, как почтовые услуги и курьерская доставка. Эстэл-Инфо предоставляет полный список услуг, которые осуществляет почтовая служба России по государственным тарифам на почтовые отправления: отправка заказных и ценных писем, простых, заказных и ценных бандеролей, посылок. Общество с ограниченной ответственностью "Эстэл-Инфо" было зарегистрировано как коммерческая организация в 1997 году. По характеру собственности организация относится к частной форме, по принадлежности капитала и контролю - это национальная компания. Для реализации своих целей "Эстэл-Инфо" осуществляет следующий вид хозяйственной деятельности: информационно-рекламная деятельность. За первые несколько лет существования предприятие зарекомендовало себя как очень ответственное рекламное агентство, качественно и в установленные сроки выполняющее заказы клиентов. С самого начала своей деятельности "ЭСТЭЛ-ИНФО" работает напрямую с ФГУП ПОЧТА РОССИИ по обработке и адресной рассылке почтовой корреспонденции в рамках подписанного долгосрочного договора. Производственную часть агентство "ЭСТЭЛ-ИНФО" выполняет с помощью собственных производственных мощностей на современном, профессиональном оборудовании. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, является иерархической структурой (линейно-функциональная структура). Основой данной структуры является специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб. Преимущества организационной структуры Эстэл-Инфо: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Начальник отдела маркетинга отвечает за разработку маркетинговой политики, программ по формированию спроса и стимулированию сбыта, исследует факторы, влияющие на сбыт, создает планы маркетинговых кампаний. Обеспечивает участие отдела в составлении планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от заказчиков претензиях. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий. Готовит предложения по формированию фирменного оформления рекламной продукции. Руководит сотрудниками отдела.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации. Определяет текущую и перспективную потребности в кадрах. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров. Обеспечивает прием, размещение и расстановку сотрудников. Организует оформление приема, перевода и увольнения работников. Руководит сотрудниками отдела. В обязанности начальника ИТ-отдела входят: Руководство группой разработчиков ПО, постановка технических заданий, разработка инвестиционной программы развития информационных технологий в компании, координирования работы сотрудников, планирование закупок оборудования, программного обеспечения, расходных материалов на долгосрочный и краткосрочный периоды. Недостатки оргструктуры Эстэл-Инфо: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; проблемы взаимодействия задач, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств руководителей.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Если рассматривать функциональную структуру, в компании подразделения созданы точно в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

В обязанности главного бухгалтера входит: учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности, составление бухгалтерской отчетности, учет финансовых, расчетных и кредитных операций и контроль, налоговый учет, анализ хозяйственно-финансовой деятельности. Начальник отдела продаж отвечает за установку деловых контактов, заключение договоров, контроль выполнения условий договора, анализ продаж и отчетность. Так же занимается учетом и контролем движения и выполнения заказа, контролем работы сотрудников отдела (операторов, менеджеров).

В обязанности начальник отдела производства входит заключение договоров на поставку продукции, составление заявок, и контроль над сотрудниками отдела (упаковщиками, сортировщиками, операторами). В отделе производства работают операторы ПК. В силу специфики своей работы, а именно создание и подборка адресов потенциальных клиентов для заказчика, формирование и поддержание баз данных, в основном получают запросы на выборки от менеджеров. В структуре компании в отделе курьерской доставки нет начальника отдела, распределение заказов и контроль над ними осуществляют руководители двух существующих отделов.

Все отделы компании "ЭСТЭЛ-ИНФО" использую в своей работе только стандартный набор программ MS Office, в которой хранится вся необходимая информация о работе компании.

Руководитель использует программу Капитал для управленческого учета. Также отдел бухгалтерии для учета финансовой информации использует программу 1С: Бухгалтерия. Схема бизнес-процессов организации в нотации DFD (Data flow diagramming) представлена в приложении 1.

Анализ действующей системы информационного обеспечения деятельности в ООО "Эстэл-Инфо"

В компании "Эстэл-Инфо" в настоящее время существует только частичная автоматизация. Форма организации информационного пространства - децентрализованная, так как не существует единой базы данных, с которой работают все подразделения. Действующая система предназначена для организации управленческого учета "Капитал" и интегрирована с системой "1С: Бухгалтерия 7.7". Капитал 2007 Lite полнофункциональная сетевая многопользовательская система автоматизации управленческого учета. "Капитал" обладает полным комплексом защитных функций, позволяющих как удаленно хранить на защищенном сервере всю базу данных, так и определять права доступа к определенной информации для каждого пользователя.

"Капитал" способствует организации корректного управленческого учета на малых и средних предприятиях с минимальными первоначальными вложениями и неограниченными возможностями расширения при дальнейшем росте организаций. Программа предусматривает поэтапную автоматизацию при контролируемых затратах, поэтому ее использование не требует изменения существующих бизнес-процессов. "Капитал" позволяет импортировать данные из популярных бухгалтерских и складских программ и автоматизировать их ввод. "Капитал" позволяет регулярно проводить полный анализ расходов с любой периодичностью. Как известно, особенно важно контролировать все расходы предприятия в совокупности, а не по частям - а без системы управленческого учета это практически невозможно. В типичной ситуации, когда на предприятии ведется учет наличного оборота по кассовому методу, частично автоматизированный учет склада и бухгалтерский учет, выявление истинной суммы расходов по той или иной статье становится сложной задачей, не говоря уже о выяснении происхождения этих сумм. "Капитал" облегчает учет и классификацию операций по отделам, видам деятельности, проектам, территориям и т.п. Благодаря этому руководство компании может оперативно получать информацию, необходимую для контроля и оценки деятельности руководителей среднего звена, постановки задач, отслеживания ключевых показателей и принятия управленческих решений. Система управленческого учета позволяет выделять прямые расходы по каждому подразделению или проекту и разносить соответствующие постоянные затраты компании несколькими способами. Это помогает объективно оценить рентабельность подразделений, проектов, направлений бизнеса и т.п. Кроме того, на основе данных управленческой отчетности будет нетрудно создать объективную систему мотивации сотрудников. "Капитал" позволяет проводить полный спектр учета расходов на предприятии. Сюда включены: учет денежных средств, учет кассовых операций, учет векселей, финансовый учет, складской учет и т.д. В системе управленческого учета "Капитал" осуществляется консолидация данных, полученных из разнородных информационных систем предприятия (бухгалтерия и кассово-складская система), а также из разного рода внутренних отчетов (сейфовые листы, отчеты менеджеров и т.п.). На большинстве малых и на многих средних предприятиях управленческий учет, как правило, ведется либо руководителем, либо финансовым менеджером в таблицах Excel по кассовому методу, что делает невозможным анализ данных, совмещение их с данными бухгалтерского учета, контроль взаиморасчетов с поставщиками, покупателями, подотчетниками и т.п. Фактически, руководство предприятия очень быстро встает перед выбором между утратой контроля над деятельностью и крупными вложениями в автоматизацию и постановку управленческого учета, которые зачастую превышают возможности малого предприятия. Капитал 2007 Lite содержит типовой модуль импорта банковских проводок из 1С 7.7., так же как программные продукты системы "1С: Предприятие" содержат разнообразные средства для связи с другими программами и аппаратными средствами. Бухгалтерия компании "Эстэл-Инфо" для ведения своей операционной деятельности использует программу "1С: Бухгалтерия 7.7". "1С: Бухгалтерия 7.7" - универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского. Она может использоваться на предприятиях разных направлений деятельности и форм собственности. "1С: Бухгалтерия" предоставляет бухгалтеру гибкие возможности учета. Программа позволяет автоматизировать ведение всех разделов бухгалтерского учета: операции по банку и кассе основные средства и нематериальные активы учет материалов учет товаров и услуг учет производства продукции учет валютных операций расчеты с покупателями и поставщиками расчеты с подотчетными лицами учет расчетов по заработной плате с сотрудниками, начисление НДФЛ и ЕСН; расчеты с бюджетом другие разделы учета.

Отдел продаж компании работает с программой Sales Expert - CRM-система, которая реализована в архитектуре "клиент-сервер". Основные характеристики и возможности данного продукта: Многоуровневые справочники для сбора маркетинговой информации Учет и анализ маркетинговых воздействий Настраиваемый пользовательский интерфейс Расширенные права доступа и защита информации от удаления Ведение календаря-ежедневника Возможности построения сложных запросов Настройка шаблонов для типов и этапов работ Гибкий учет и оформление оплат и отгрузок.

информационная система база бизнес

База данных в MS Access позволяет: Менеджеру - оперативно размещать заказ на производство, отслеживать статус готовности товара; Руководителям отделов производства - возможность быстро получить заявки менеджеров, информировать менеджеров на каком этапе производства находится продукция.

Создание базы данных в первую очередь позволило упростить процесс работы сотрудников отдела продаж, предоставляя оперативную систематизированную информация и точные данные о заказах, сроках их выполнения и о клиентах компании. Использование базы данных также позволило уменьшить сроки выполнения заказа на различных этапах его выполнения, избежать ошибок, получить быстрый доступ к информации о каждом клиенте и его прошлых заказах, а, следовательно, увеличить качество работы сотрудников компании. Кроме того, база данных, позволила контролировать качество выполнения работ. В связи с открытием нового отдела, увеличением заказов, высокой загрузкой персонала, установлением более сжатых сроков и ужесточением контроля над заказами, в компании нарушена работа основных бизнес-процессов. Одним из признаков наличия проблемы организации бизнес-процессов является возникновение задержек при операциях по обработке заказа. Задержка выражается в увеличении опозданий или увеличении срока выполнения заказа, в потере клиентов. В связи с отсутствием сотрудника, в обязанности которого входили бы контроль и организация выполнения заказов на курьерскую доставку, в отделе нет четкого распределения обязанностей и полномочий между сотрудниками. Так же в компании информация о работе используется неполно и неэффективно. Это становится очевидным, когда пользователи либо немедленно отбрасывают часть полученной информации, либо накапливают, но никогда больше не используют. Основными факторами, заставляющими обратить внимание на данные проблемы являются, требования, предъявляемые потребителями; необходимость снижать затраты или длительность цикла выполнения заказа; внутриорганизационные противоречия. Информационная интенсивность - это степень зависимости продукта или фирмы от информации и ИТ.

Для позиционирования информационной системы в организации в зависимости от их информационной интенсивности, применим матрицу МакФарлана. Исходя из теории МакФарлана, существует две критически важные шкалы. Вертикальная шкала показывает, насколько важны устойчивость, надежность, готовность реагировать на любые изменения, защищенность, в работе компании. Чем больше координата по этой шкале, тем больше нужно тратить на резервное копирование и защиту. Горизонтальная шкала - это стратегическое значение разрабатываемого решения, позволяет оценить важность и значимость ИС для развития организации.

По результатам проведенного анализа применения информационных систем в управлении ООО "Эстэл-Инфо" можно сделать ряд выводов:

В настоящее время в компании не хватает четкого разделения обязанностей, хотя при всем этом оргструктура компании обладает гибкостью и быстро приспосабливается к изменением. Это, несомненно, отражается на работе, как с положительной, так и с отрицательной точек зрения.

В компании, так же не хватает структур для ведения планирования, организации. Для изучения информационного обеспечения был проведен анализ информационных потоков, с помощью CASE-средства BPWin построены диаграммы потоков данных. Здесь же дана оценка объему автоматизации предприятия и форме организации ИС. При оценке организации работы компании было выявлено, что в компании нарушена работа основных бизнес-процессов, наблюдается высокая нагрузка персонала, возникают задержки при обработке и выполнении заказа. Анализ показал, что проблемы организации не требуют кардинальной перестройки структуры и ключевых бизнес-процессов, но при этом оценка фактических показателей затрат, качества продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности работы компании отличается от желаемого в среднем на 15 %. В настоящее время, управление деятельностью существующих в составе функциональных подразделений ООО "Эстэл-Инфо" ИТ-структур (выделенных или функционально-включенных в состав производственных подразделений) осуществляется на уровне Аппарата управления КОМПАНИИ (заместитель генерального директора - главный инженер, начальник службы АСУ), и на уровне структурных подразделений (начальники служб, отделов, руководители групп). Для организации и координации работ по информационно-техническому обеспечению, в 2004 г. в ООО "Эстэл-Инфо" создана служба АСУ. В настоящее время в ООО "Эстэл-Инфо" практики централизованного управления информационными технологиями в русле единой ИТ-политики находятся в стадии зарождения и применяются на уровне принятия решений руководителем службы АСУ. Руководители понимают необходимость перехода от принятия разовых решений к построению формализованной, управляемой и предсказуемой системы принятия оперативных решений на всех уровнях деятельности ИТ-подразделений, но конкретные шаги в этом направлении только начинаются.

Текущая ситуация характеризуется рядом негативных явлений, являющихся следствием недостаточно системного подхода к управлению:

1. Для автоматизации основных процессов управления производственно-хозяйственной деятельностью "Эстэл-Инфо" используется более 20 наименований различных информационных систем, что требует повышенных затрат на поддержку разнородных систем и их пользователей с учетом их уникальных особенностей и потребностей.

2. Обмен информацией между информационными системами как внутри подразделений, так и между ними, обусловленный производственной необходимостью и существующими регламентами, осуществляется преимущественно посредством бумажных документов (даже между однотипными системами), что снижает надежность, оперативность и экономическую эффективность деятельности подразделений.

3. Большая часть персонала "Эстэл-Инфо" занята в информационных процессах обеспечения технологических процессов (планирование, управление, контроль, отчетность), но при этом существующие АСУ ТП и ИУС ПХД развиваются практически независимо и обмен информацией между ними, несмотря на очевидный и закономерный рост его объемов, не автоматизирован. Это приводит к снижению оперативности и достоверности всей системы управления производственно-хозяйственной деятельностью, к снижению надежности и эффективности технологических процессов, росту зависимости деятельности от "человеческого фактора".

4. В ходе проведения экспресс-обследования было отмечено, что, при проведении закупок ИТ-оборудования, не практикуется экономическое обоснование этих приобретений, так же, как и анализ эффективности внедрения и эксплуатации сделанных приобретений. Более того, отсутствует (не создается) необходимая регламентная и методическая документация. Отсутствие единой политики и методологии управления ИТ-ресурсами затрудняет принятие обоснованных решения в этой сфере (как с точки зрения максимального удовлетворения объективных ИТ-потребностей, так и с точки зрения их экономической эффективности).

5. Наиболее методически проработанной ИТ-сферой является обеспечение ИТ-безопасности, но множество регламентирующих документов (Концепция, инструкции, регламенты, руководства, положения и т.д.), не являющихся естественной частью единой ИТ-политики, затрудняют их практическое применение и контроль их исполнения, что приводит к недостижению необходимого уровня ИТ-безопасности.

6. Ряд программных решений, применяемых в настоящее время в функциональных подразделениях, был разработан и поддерживается силами их штатных сотрудников без соответствующей централизованной организационной и методической поддержки. Такая практика создания систем ВСЕГДА сопровождается отсутствием координации усилий с другими подразделениями (неэффективность усилий), отсутствием сопроводительной документации (зависимость работоспособности системы от автора), несоответствием стандартам (сложность интеграции с другими системами и более высокая стоимость поддержки)

7. Фактически децентрализованное управления ИТ-подразделениями и подчиненность ИТ-персонала руководству филиалов, также как и отсутствие ИТ-структур в части филиалов, чрезвычайно затрудняет внедрение единой системы управления ПХД.

Необходимость устранения имеющихся недостатков и обеспечения готовности распределенных ИТ-подразделений определяет неотложность решения таких задач, как:

1) Конкретизация и формализация целей ИТ-подразделений в свете целей "Эстэл-Инфо";

2) Внедрение процессного подхода в организации деятельности ИТ-подразделений с управлением "по целям";

3) Регламентация ИТ-процессов и их закрепление в пакете НМД, который должен стать организационно-методической основой совершенствования деятельности ИТ-подразделений, и, как следствие, ООО "Эстэл-Инфо" в целом.

Стратегия оптимизация автоматизации деятельности ООО "Эстэл-Инфо"

Для перспективного развития ООО "Эстэл-Инфо" на рынке необходимо разработать и реализовать мероприятия по совершенствованию методической поддержки процедуры информационного менеджмента на ООО "Эстэл-Инфо". Актуальность проекта разработки пакета нормативно-методической документации (НМД), регламентирующей деятельность ИТ-подразделений ООО "Эстэл-Инфо" определена, с одной стороны задачами, которые ставит "Эстэл-Инфо" по повышению эффективности основной деятельности, совершенствованию корпоративного управления и повышению прозрачности финансово-хозяйственной деятельности, а с другой стороны, отсутствием в настоящий момент должной системы оценки потребностей "Эстэл-Инфо" в информационных технологиях, оценки вклада деятельности ИТ-подразделения в удовлетворение этих потребностей и достижение целей предприятия. Предпосылками к активизации работ по оптимизации и формализации деятельности ИТ-подразделений в ООО "Эстэл-Инфо" является, также, усиливающееся понимание того, что существующее положение дел в этой области и наблюдающиеся тенденции ее развития не могут считаться соответствующими интересам ООО "Эстэл-Инфо", которые связаны, прежде всего, с оптимизацией бизнес-процессов, с четким разделением обязанностей между сотрудниками, усилением рыночных позиций предприятия.

Компании следует привести бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, в соответствие с основными стратегическими целями компании и особое внимание уделить

Таким образом, миссию ИТ можно сформулировать следующим образом:

Цели ИТ-подразделения можно определить следующим образом:

1. Улучшение качественных показателей деятельности функциональных подразделений "Эстэл-Инфо" - участников ключевых бизнес-процессов за счет предоставления им необходимой информационной поддержки.

2. Улучшение показателей собственной деятельности ИТ-подразделений по созданию и обеспечению функционирования ИТ-инфраструктуры, обеспечивающей необходимую информационную поддержку функциональным подразделениям "Эстэл-Инфо". ИТ-подразделение вносит свой вклад в решение задач "Эстэл-Инфо", повышая эффективность, надежность и прозрачность ее деятельности, обеспечивая необходимую информационную поддержку ключевых бизнес-процессов всех функциональных подразделений компании в соответствии с лучшими мировыми практиками. Реализация миссии ИТ неразрывно связана с созданием оптимальной ИТ-архитектуры (логике организации данных и информационных потоков), максимально полно соответствующей интересам организации. В настоящее время, используемые хранилища информации разных типов и на различных носителях находятся в ведении различных подразделений, что приводит к дублированию, снижению достоверности, необходимости синхронизации содержащейся в них информации и к усложнению и удорожанию организации информационного обмена между ними и пользователями из заинтересованных подразделений.

Совершенствование ИТ-архитектуры должно идти по пути оптимизации структур информационных хранилищ и связей между ними и источниками и потребителями информации в соответствии с интересами "Эстэл-Инфо", что может входить в противоречие с интересами нынешних владельцев информационных ресурсов и вызывать сопротивление изменениям с их стороны. Для преодоления этого сопротивление понадобится административная поддержка, как в форме официального подтверждения высокого статуса ИТ-подразделения и приоритетности осуществляемых им проектов, направленных на решение задач совершенствования деятельности "Эстэл-Инфо", так и в форме изменений подходов к мотивации руководителей, обеспечивающей их заинтересованность в поддержке ИТ-проектов. Основная цель в перспективе - улучшение бизнес-процессов в "Эстэл-Инфо" с целю достижения максимально возможной эффективности работы организации и в частности ее нового отдела. Предлагаемая концепция методической поддержки улучшения бизнес-процессов организации основывается на разработке пакета нормативно-методической документации, которая должна обеспечить практическое осуществление эффективного управления ИТ-подразделением и информационными системами ООО "Эстэл-Инфо", согласованное с целями основного бизнеса и позволить количественно и качественно оценивать и повышать результативность и эффективность управления. Настоящий документ обосновывает и описывает базовые принципы формирования состава, содержания и способов создания пакета нормативно-методической документации, необходимой для организации деятельности ИТ-подразделения ООО "Эстэл-Инфо" в соответствии с лучшими мировыми практиками и требованиями государственных, корпоративных и отраслевых стандартов с целью обеспечения максимального соответствия ИТ-процессов и их результатов актуальным целям и задачам ООО "Эстэл-Инфо".

Для подготовки данного документа и для последующей разработки пакета нормативно-методической документации, в качестве основополагающих используются следующие нормативные документы: CobiT 4.0, IT Governance Institute. IT Service Management. itSMF-International. Концепция информационной безопасности ООО "Эстэл-Инфо" Концепция информационной безопасности ООО "Эстэл-Инфо" ГОСТ 6.3890 "Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению".

При разработке отдельных нормативно-методических документов будут применяться нормативы, стандарты и практики из расширенного списка.

Положения и выводы данного документа не должны восприниматься как окончательные, но должны быть использованы в качестве основы, служащей для создания системы управления ИТ-подразделениями в соответствии с интересами ООО "Эстэл-Инфо", в которую закладываются принципы дальнейшего самосовершенствования в соответствии с результатами мониторинга и анализа изменений окружения и результатов собственной деятельности. Для определения наиболее срочных задач и наилучшего учета основных причинно-следственных связей между ними, обращаемся к методологии Сбалансированных показателей (BSC), предварительные результаты применения которой проиллюстрированы на Рисунке 1.

Рис.1. Цели и процессы в свете подходов BSC

Как видно, непосредственное влияние на достижение Цели 1 оказывает наличие и должное функционирование двух групп ИТ-процессов:

Согласование планов ИТ-развития с планами деятельности функциональных подразделений и организация работ по реализации этих планов.

Организация эксплуатации и поддержки ИТ-решений и услуг.

При этом вторая группа в значительной мере зависит от результатов работы первой.

Наличие и качество остальных ИТ-процессов оказывает прямое влияние лишь на достижение Цели 2. Целью формирования пакета нормативно-методической документации (НМД) является установление общих правил деятельности ИТ-подразделения, обеспечивающих единую нормативную и методическую основу для эффективного взаимодействия специалистов ИТ-подразделения, функциональных подразделений ООО "Эстэл-Инфо" и внешних подрядчиков в процессе создания, внедрения, эксплуатации и сопровождения ИТ, как по организационным, так и техническим вопросам. Следование требованиям НМД позволит создавать информационные системы, отличающиеся высоким качеством информационной поддержки бизнес-процессов организации, хорошей сопровождаемостью, соответствием требованиям и интересам ООО "Эстэл-Инфо", а также, низкими эксплуатационными затратами.

Концепция пакета НМД, основанной на современных международных и отечественных стандартах, должна учитывать необходимость совместного рассмотрения жизненных циклов Компании и ее информационных систем с учетом отработки как управленческих, так и технических вопросов комплексных проектов, выполняемых совместно несколькими функциональными подразделениями.

Пакет НМД должен представлять собой комплекс документов, определяющих:

Состав и структуру процессов выполнения задач ИТ-подразделения (см. Цели и задачи ИТ-подразделения);

Принципы и методические основы, определяющие содержание и характеристики процессов ИТ-подразделений, а также, критерии и метрики их оценки;

Средства, обеспечивающих реализацию принципов и методов в процессе выполнения задач ИТ-подразделения.

Пакет НМД логически состоит из двух групп документов:

1. Процессные регламенты - документы, регламентирующие реализацию каждого из бизнес-процессов ИТ-подразделения: положения о процессах и функциях.

2. Структурные регламенты - документы, описывающие организационную структуру ИТ-подразделения, обеспечивающую реализацию регламентированных бизнес-процессов и закрепляющую обязанности по их исполнению (фрагмента или целиком) за конкретными организационными единицами: положения об отделах, должностные инструкции.

Процессные регламенты ИТ-подразделения должны включать такие разделы, как:

1. Название регламентируемого ИТ-процесса;

2. Место и роль ИТ-процесса в структуре процессов ИТ-подразделения;

3. Взаимосвязи с бизнес и другими ИТ-процессам;

4. Цели и ожидаемые результаты исполнения ИТ-процесса;

5. Описание основных принципов функционирования ИТ-процесса;

6. Ссылки на первоисточники использованных при разработке ИТ-процесса методологий;

7. Референтная (текстовая и графическая, в принятой нотации, например IDEF3) модель ИТ-процесса;

8. Методы и метрики, используемые для оценки, результативности, эффективности, согласованности, безопасности, доступности, соответствия, надежности ИТ-процесса;

9. Средства реализации ИТ-процесса: тексты приказов, распоряжений руководств, описаний стандартов, инструкций, шаблонов подробно описывающие распределение обязанностей и порядок действий по исполнению ИТ-процесса или ссылки на документы, содержащие эти тексты и являющиеся неотъемлемой частью настоящего пакета НМД;

10. Описание инструментальных средств, применяемых для исполнения ИТ-процесса и порядка их использования;

11. Порядок внесения изменений в регламент данного ИТ-процесса.

Структурные регламенты должны включать разделы, описывающие:

1. Подчиненность описываемой структуры

2. Руководителей и ответственных за деятельность структуры

3. Ссылки на другие релевантные руководящие, регламентирующие и методические документы.

4. Состав функций, осуществляемых структурной единицей

5. Подробное описание функций

6. Описание порядка взаимодействия с другими структурными единицами

7. Референтная (текстовая и графическая, в принятой нотации, например IDEF0) модель функций структурной единицы.

8. Методы и метрики, используемые для оценки, результативности и эффективности деятельности.

9. Перечень ресурсов и инструментальных средств, применяемых в процессе деятельности структурной единицы.

10. Порядок внесения изменений в данный структурный регламент

В идеале, следует вначале создать описания всех ИТ-процессов, а затем, описания всех организационных структур, осуществляющих их. Но, по причине того, что высоки неопределенности и риски последствий внедрения новых или претерпевших сильные изменения существующих процессов, предлагается разрабатывать новые регламенты и создавать (вносить коррективы в) должностные инструкции шаг за шагом, постепенно внедряя их в практику, анализируя результаты и внося коррективы как в уже внедренные элементы, так и во вновь разрабатываемые.

Процессные регламенты, в большей степени разрабатываются "с нуля". Структурные регламенты, в основном, инкрементно дорабатываются, путем внесения изменений, в соответствии с требованиями процессных регламентов и решениями о распределении обязанностей и ответственности. Предварительный перечень нормативно-методических документов, предлагаемых к разработке приводится в Таблице (Приложение 2). Принципы и методические основы, определяющие содержание и характеристики процессов ИТ-подразделений, а также, критерии и метрики их оценки могут быть разработаны в соответствии с потребностями задач ИТ-подразделения методом выбора наиболее адекватных практик, изложенных в нижеприведенных стандартах и их адаптации к реальным условиям деятельности ООО "Эстэл-Инфо" (Таблица). (Приложение 3)

Распределение обязанностей и ответственности участников разработки НМД со стороны предприятия должно быть произведено с учетом следующих факторов, выявленных в процессе предварительного исследования:

Ограниченность человеческих ресурсов ИТ-подразделения и их высокая занятость текущими работами

Высокий уровень квалификации персонала в областях специализированной деятельности ИТ-подразделения

Недостаточная квалификация имеющегося персонала в сфере методических разработок

Недостаточность формализованных коммуникаций между ИТ и функциональными подразделениями

Недостаточный опыт управления деятельностью ИТ-подразделения "по целям", значимым для функциональных подразделений - клиентов

В таких условиях целесообразно:

В качестве основного заказчика работ по разработке пакета НМД рассматривать руководителя ООО "Эстэл-Инфо", являющегося прямым начальником руководителя ИТ-подразделения (Главный инженер, а в идеале - совет директоров), что соответствует лучшим практикам (никто не должен определять цели и ставить задачи сам себе)

Поручить разработку пакета НМД внешней организации, имеющей опыт подобных работ

Руководителю ИТ-подразделения принять на себя общую координацию работ, ответственность за приемку разработанного пакета НМД и внедрение положений документов НМД в подчиненных ему подразделениях

Организацию взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь функциональными подразделениями - клиентами) с целью максимального учета их интересов в процессе разработки пакета НМД, поручить компетентному сотруднику ИТ-подразделения, наделив его соответствующими полномочиями.

Разработку пакета НМД вести поэтапно, группируя регламентируемые ИТ-процессы в логически-связанные структуры и начиная с методической проработки наиболее важных и основополагающих процессов (Процессы первой и второй очереди, но окончательный перечень и группировка требует отдельного согласования)

Каждый этап работ по разработке пакета НМД должен завершатся апробацией на практике предлагаемых методик и оценкой полученных результатов всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь функциональными подразделениями - клиентами и основным заказчиком работ). Переход к следующему этапу работ должен осуществляться только после получения позитивной оценки результатов предыдущего этапа всеми заинтересованными сторонами. Назначенные и заинтересованные сотрудники функциональных и ИТ-подразделений должны принимать активное участие в анализе и критике предоставляемых разработчиком пакета НМД промежуточных результатов работ и в дальнейшей апробации результатов на практике.

Оценка социально-экономической эффективности проекта методической поддержки стратегии автоматизации бизнес-процессов на ООО "Эстэл-Инфо"

В основу оценок эффективности IT-проектов могут быть положены те же основные принципы, что и при оценке любых других инвестиционных проектов независимо от их технических, технологических, финансовых, отраслевых и региональных особенностей. Срок реализации проекта - 3, 5 г. В качестве шага расчёта принят квартал. Исходные данные для расчёта представлены в таблице (с пересчётом из рублей в Евро по курсу, принятому выше (34,39 руб. /€).

Для оценки эффективности проекта используются следующие показатели: Расчёт чистого дохода по анализируемому проекту представлен в таблице

Таблица 1

Исходные данные для расчёта экономической эффективности проекта

Период (квартал)

Капитальные

затраты

Текущие затраты

Выручка

Капиталь-ные

затраты

Текущие затраты

Выручка

в рублях

в Евро

2009 год

I квартал

400 000

11 631

II квартал

23 239 700

675 769

III квартал

650 000

18 901

IV квартал

410 000

11 922

2010 год

I квартал

12 563 957

13 500 000

365 338

392 556

II квартал

15 834 332

17 550 000

460 434

510 323

III квартал

18 000 182

20 250 000

523 413

588 834

IV квартал

17 982 902

20 250 000

522 911

588 834

2009 год

I квартал

18 014 582

21 375 000

523 832

621 547

II квартал

18 014 582

21 375 000

523 832

621 547

III квартал

18 000 182

21 375 000

523 413

621 547

IV квартал

17 982 902

21 375 000

522 911

621 547

2011 год

I квартал

18 014 582

22 500 000

523 832

654 260

II квартал

18 014 582

22 500 000

523 832

654 260

III квартал

18 000 182

22 500 000

523 413

654 260

IV квартал

17 982 902

22 500 000

522 911

654 260

Итого

24 699 700

208 405 869

247 050 000

718 223

6 060 072

7 183 774

Таблица 2

Расчёт чистого дохода по проекту, €

Период (квартал)

Капитальные затраты

Текущие

затраты

Выручка

от продаж

Текущий

доход

Чистый

доход

1

2

3

4

5 = 4 - 3

6 = 4 - (2 + 3)

2009 год

I квартал

11 631

-11 631

II квартал

675 769

-675 769

III квартал

18 901

-18 901

IV квартал

11 922

-11 922

2010 год

I квартал

365 338

392 556

27 218

27 218

II квартал

460 434

510 323

49 889

49 889

III квартал

523 413

588 834

65 421

65 421

IV квартал

522 911

588 834

65 923

65 923

2011 год

I квартал

523 832

621 547

97 715

97 715

II квартал

523 832

621 547

97 715

97 715

III квартал

523 413

621 547

98 134

98 134

IV квартал

522 911

621 547

98 636

98 636

2012 год

I квартал

523 832

654 260

130 428

130 428

II квартал

523 832

654 260

130 428

130 428

III квартал

523 413

654 260

130 847

130 847

IV квартал

522 911

654 260

131 349

131 349

Итого

718 223

6 060 072

7 183 774

1 123 703

405 479

Таким образом, суммарный чистый доход за время реализации проекта составит € 405 479. Недостаток этого показателя в том, что он не учитывает неравноценность для инвестора сегодняшних и будущих доходов. То есть доходы инвестора, полученные в результате реализации проекта, подлежат корректировке на величину упущенной им выгоды в связи с "замораживанием" денежных средств, отказом от их использования в других сферах применения капитала. Для рассматриваемого инвестиционного проекта - норма дисконтирования принята на уровне 15 % годовых, или 3,75 % за квартал. Расчёт ЧДД для рассматриваемого инвестиционного проекта приведён в таблице 3

Таблица 3

Расчёт чистого дисконтированного дохода по проекту при ставке дисконта Е = 15 % годовых, €

Период (квартал)

Коэффициент дисконтирования

Дисконтированные

капитальные затраты

Дисконтированные текущие

затраты

Чистый

дисконтированный

доход

2009 год

I квартал

1,000

11 631

-11 631

II квартал

0,964

651 344

-651 344

III квартал

0,929

17 559

-17 559

IV квартал

0,895

10 675

-10 675

2010 год

I квартал

0,863

315 313

23 492

II квартал

0,832

383 025

41 501

III квартал

0,802

419 678

52 455

IV квартал

0,773

404 120

50 947

2011 год

I квартал

0,745

390 200

72 787

II квартал

0,718

376 096

70 157

III квартал

0,692

362 213

67 911

IV квартал

0,667

348 786

65 791

2012 год

I квартал

0,643

336 771

83 852

II квартал

0,620

324 599

80 821

III квартал

0,597

312 616

78 150

IV квартал

0,576

301 027

75 615

Итого

691 210

4 274 444

72 269

Из данных таблицы видно, что чистый дисконтированный доход по проекту при заданных исходных данных составил € 72 269 - величину положительную, значит, рассматриваемый инвестиционный проект эффективен. Срок окупаемости инвестиционного проекта составит 3 ѕ года.

Таким образом, поскольку все, без исключения, бизнес-процессы основаны на работе с информацией, изменения требований к их качественным характеристикам со стороны ООО "Эстэл-Инфо" автоматически означает и изменение требований к качественному изменению использования информации и технологий, используемых для этого.

Применение информационных технологий, таким образом, вносит и будет оказывать существенное (если не ключевое) влияние как на осуществление и дальнейшее совершенствование деятельности ООО "Эстэл-Инфо" так и на решение задач в целом.

Вектор и степень этого влияния в значительной мере зависят от сознательного выбора роли, которую играют или должны играть информационные технологии в деятельности организации и от методов, которые используются или должны быть использованы для управления ее информационными системами и ИТ-подразделениями.

Для обеспечения успешности проекта и благополучного его доведения до получения желаемого результата очень важно правильно спланировать этапность работ и уделять особое внимание получению промежуточных, значимых для КОМПАНИИ результатов, постоянно демонстрируя достижения руководству всех уровней и заручаясь их моральной и финансовой поддержкой.

Заключение

На основе анализа специальной литературы и проведенного исследования на ООО "Эстэл-Инфо", целесообразно, сделать ряд выводов:

ООО "Эстэл-Инфо" - компания предоставляет услуги почтовых рассылок direct mail (прямая почтовая рассылка писем), специализируется на предоставлении сервиса в такой сфере, как почтовые услуги и курьерская доставка.

Для изучения информационного обеспечения был проведен анализ информационных потоков, с помощью CASE-средства BPWin построены диаграммы потоков данных. Здесь же дана оценка объему автоматизации предприятия и форме организации ИС. При оценке организации работы компании было выявлено, что в компании нарушена работа основных бизнес-процессов, наблюдается высокая нагрузка персонала, возникают задержки при обработке и выполнении заказа. Текущая ситуация характеризуется рядом негативных явлений, являющихся следствием недостаточно системного подхода к управлению. Предлагаемая концепция методической поддержки улучшения бизнес-процессов организации основывается на разработке пакета нормативно-методической документации, которая должна обеспечить практическое осуществление эффективного управления ИТ-подразделением и информационными системами ООО "Эстэл-Инфо", согласованное с целями основного бизнеса и позволить количественно и качественно оценивать и повышать результативность и эффективность управления. Чистый дисконтированный доход по проекту при заданных исходных данных составил € 72 269 - величину положительную, значит, рассматриваемый инвестиционный проект эффективен. Срок окупаемости инвестиционного проекта составит 3 ѕ года.

Список литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: "Гардарика", 2005.

3. Информационный менеджмент: Справочное пособие. - СПб.: МиМ, 1998.

4. Иновационный менеджмент. / Под. ред. П.Н. Залдина, А.К. казанцева. - М, 2000.

5. Каменнова М.С., Шматалюк А. Планирование развития ИТ на базе методологии Balanced Scorecard, http://www.blogic.ru/about/articles/16.html, 2005г.

6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.

7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.

8. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

9. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Ветер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.

10. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности / Хьюберт К. Рамперсад, Кари Туоминен. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

11. Репин В.В. Методика внедрения системы стратегического управления на основе показателей процессов (BSC), ноябрь 2003

12. Шуваев А.П. Бизнес-процессы - взгляд в будущее - М., 2006.

13. Харрингтон Д. и др. Оптимизация бизнес-процессов - М., 2007.

Приложения

Приложение 1

Рис. Схема информационных потоков организации ООО "Эстэл-Инфо"

Приложение 2.

Перечень нормативно-методических документов, предлагаемых к разработке

Название

Краткое описание

Документы первой очереди разработки

Регламент работы ИТ-правления

Причины передачи ответственности за ИТ-развитие на уровень заместителей ГД. Круг задач, порядок работы, результаты работы и оценка деятельности.

Положение о целях, функциях и составе ИТ-процессов КОМПАНИИ

Описание целей и функций ИТ-процессов в свете целей и задач ООО "Эстэл-Инфо". Состав необходимых ИТ-процессов, критерии оценки их результативности.

Положение о функциях и составе процессов ИТ-подразделений

Принципы распределения ответственности за развитие и поддержку ИТ-процессов между функциональными подразделениями, внешними и внутренними поставщиками ИТ-услуг и решений. Перечень процессов, закрепленных за ИТ-подразделениями. Порядок их пересмотра.

Регламент работы ИТ-комитета

Круг задач, порядок работы, результаты работы и оценка деятельности.

Должностная инструкция Директора ИТ-подразделения

Подчиненность, ответственность, состав и описание функций, порядок взаимодействия, оценка результатов деятельности, необходимые ресурсы.

Регламент процесса П.6 Согласование целей и задач управления

Цели и ожидаемые результаты процесса, принципы функционирования, методология, функции, средства, метрики и т.д.

Положение о составе под-процессов М.4 Обеспечение процессов стратегического управления

Цели и ожидаемые результаты группы процессов. Состав и взаимосвязи группы процессов, критерии оценки результативности группы процессов.

Регламенты подпроцессов обеспечения стратегического управления

Цели и ожидаемые результаты подпроцессов, принципы функционирования, методология, функции, средства, метрики и т.д. для каждого под-процесса группы

Должностные инструкции сотрудников, участвующих в процессах первой очереди внедрения

Подчиненность, ответственность, состав и описание функций, порядок взаимодействия, оценка результатов деятельности, необходимые ресурсы.

Документы второй очереди разработки

Регламент процесса М.4 Разработка стратегического плана развития ИТ

Статус и порядок разработки документа "Стратегический план развития ИТ ООО "Эстэл-Инфо" Цели и ожидаемые результаты процесса разработки, принципы функционирования, методология, функции, средства, метрики и т.д.

Приложение 3

Стандарты управления ИС, пригодные для использования в качестве источника методических материалов при подготовке пакета НМД

Стратегическое управление ИС - IT Governance

COSO Internal Control - Integrated Framework

Australian standard AS 8015

COBIT

IT Governance Implementation Guide

Управление процессами создания/

приобретения ИС

ISO 12207 ISO 15504 TickIT CMMI

Bootstrap

Управление проектами внедрения ИС

ГОСТ 34.601

ГОСТ 34.602

PMBOK

PRINCE2

APMs

Управление ИТ-службой и эксплуатацией ИС

ISO 20000

BS 15000

COBIT

MOF

ITIL

Управление информационной безопасностью

ISO 13335

ISO 13569

ISO 17799

BS 7799-2

NIST standards

ГОСТ Р 51275?99

Baseline Protection Manual

ACSI-33

COBIT Security Baseline

ENV12924

ISF Standard of Good Practice

Управление качеством ИС

ISO 9001

EFQM

BaldrigeNationalQuality Plan

ИСО/ТО 10006: 1997

Управление информационными рисками и непрерывностью бизнеса

AS/NZS 4360

COSO Enterprise Risk Management

PAS-56

AS/NZS 4360 and HB 221-2004

Внешний и внутренний аудит (контроль) ИС

ISO 19011

COBIT

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены