Антикризисное управление предприятием размещения в туристской индустрии (на примере гостиницы Radisson Blu Resort Congress Centre ООО "Отель Строй")

Работа отдела продаж (личные встречи, анкетные рассылки). Оповещение об акциях по базам рассылки непосредственно корпораций, конкурсные процедуры.

У каждого предприятия есть свои слабые и сильные стороны. Сильные служат базой, на которую они опираются в своей деятельности. Слабые являются предметом пристального внимания со стороны руководства. Существуют как преимущества, так и возможности и угрозы, которые можно выявить при помощи SWOT-анализа. Анализ деятельности отеля позволит оценить его положение на рынке курортных услуг г. Сочи.

Благодаря SWOT-анализу можно наглядно увидеть какие проблемы и преимущества есть у отеля. На что нужно сделать акцент, чтобы привлекать еще больше гостей курорта.

Кроме SWOT-анализа есть как же анализ конкурентных преимуществ отеля, который позволяет наглядно увидеть, чем и по каким параметрам отличается от своих конкурентов.

Таблица 2.3 Матрица -SWOT Radisson Blu Resort & Congress Centre

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	- современное оснащение номеров (телевизор, Wi-fi, кондиционер, мини-бар); - во всех номерах курение запрещено, но во всех номерах оборудован балкон для курения; - подземная автостоянка - англ. говорящий молодой персонал; - обслуживание в номере 24 часа: - собственный сайт отеля. - online бронирование через сайт и booking.com - наличие SPA-центра «Pace» - наличие трех ресторанов, Лобби Бара и ночного клуба - гибкая система скидок и индивидуальный подход к гостю. - политика Yes I Can - наличие Конгресс Центра - подогрев внутреннего бассейна - наличие генератора	- большая текучесть кадров; - отсутствие оздоровительных услуг; - далекое расположение пляжа (пешком 25-30 минут); - низкая загруженность в период межсезонья - наличие аниматоров в межсезонье
Внешние	Возможности	Угрозы
	- групповые бронирования - лидирующие позиции в booking.com; - прием VIP гостей с охраной (апартаменты); - наличие постоянных клиентов; - улучшение транспортной доступности; - проведение масштабных мероприятий (свадеб, банкетов, конференций, выставок и т.д)	- ослабление потока туристов в связи с финансовым кризисом; - наличие более дешевых отелей; -перебои с электроэнергией и водоснабжением; - развитие Крыма, как курорта в РФ; - предпочтение гостей отелей с более удобным расположением

2.3 Качественный анализ обеспеченности предприятия Radisson Blu трудовыми ресурсами

Общая численность сотрудников отеля Radisson Blu на 01.03.2014 г. составляет 219 человека. Так как отель имеет сезонный характер работы, в высокий сезон (май-октябрь) численность персонала возрастает, а зимой, соответственно, уменьшается

Охарактеризуем весь работающий персонал Radisson Blu по ряду признаков:

Таблица 2.4 Общая структура кадров Radisson Blu (на 01.03.2015 г.)

№	Наименование	Численность, чел.	Удельный вес, %
1.	Отдел продаж	25	12
2.	Отдел питания	60	28
3.	Отдел кадров	12	6
4.	Отдел бронирования	25	12
5.	Хозяйственный отдел	70	32
6.	Отдел закупок	7	4
7.	Финансовый отдел	5	3
8.	IT - отдел	15	7
	ИТОГО:	219	100

Также рассмотрим образовательный уровень сотрудников, работающих в Radisson Blu. Структура персонала по этому признаку представлена в таб. 2.5.

Таблица 2.5 Уровень образования сотрудников Radisson Blu (чел., %)

Численность всего	Высшее образование	Среднее специальное образование	Неоконченное высшее образование	Среднее образование
219	102	79	22	16
100%	47	37	11	8

Из данной таблицы видно, что преобладающее количество работников имеет высшее образование. В основном такая градация соответствует профессиональной структуре персонала и требуемому уровню квалификации. Как положительный фактор необходимо отметить то, что все руководители и начальник подразделений имеют высшее образование. Далее рассмотрим персонал отеля по возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.6. Как видим, преобладающий возраст сотрудников учреждения от - 21 до 35 лет - 50% от общего числа работников. Такое соотношение также в целом является удовлетворительным.

Таблица 2.6 Возрастной состав коллектива Radisson Blu, (чел., %)

Численность всего	до 20 лет	От 21 до 35 лет	От 36 до 54 лет	От 55 лет
219	49	132	22	16
100%	23	61	11	8

Оно показывает, что работающие в отеле специалисты обладают достаточным опытом в сфере предоставления услуг клиентам. Теперь проанализируем штат учреждения по половому признаку (таб. 2.7).

Таблица 2.7 Гендерное соотношение в коллективе, (чел., %)

Численность всего	Количество мужчин	Количество женщин
219	88	131
100%	41	60

Исходя из предоставленных данных в таблице 2.7 видно, что количество работающих женщин преобладает в отеле, так как обслуживающий персонал (служба размещения, официанты и администраторы обеденного зала). Подобная структура персонала характеризует не только анализируемое предприятие, но и все другие предприятия российской туристической отрасли в целом.

Данные по стажу работы представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Структура персонала по стажу работы, (чел., %)

Численность всего	Менее года	От 1 года до 3 лет	Свыше 3 лет
219	44	63	112
100%	21	29	52

Важным является то, что в таблице указан общий стаж работающих в отеле Radisson Blu, именно этот признак был наиболее важен при приеме на работу и характеризует качество опыта и уровень профессионализма сотрудников санатория. Из таблицы 2.8 видно, что на предприятии в основном работают высококвалифицированные специалисты с довольно большим стажем работы - 52 % из них он составляет более пяти лет.

Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в современном курортном комплексе. Поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах (курсы английского языка проводил заместитель генерального директора, сотрудники службы питания посещали мастер-классы иностранных шеф-поваров в отелях города).

Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку для отеля большой необходимостью.

Radisson Blu относится к таким предприятиям, которые выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

- оплачивает работу в праздничные дни в двойном размере;

- оплачивает ежегодные отпуска;

- производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

- осуществляет медицинское страхование сотрудников;

- предоставляется время на обед;

- предоставляет униформу.

Основная масса сотрудников отеля имеет сменный график работы (служба размещения, питания) и поэтому важным для большой их части является необходимость добираться на работу на личном транспорте. Руководство предоставляет места на охраняемой парковке, принадлежащей отелю и предназначенной для личного транспорта гостей. Услуга эта для сотрудников бесплатна.

Подбор и расстановка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

Назначение на различные должности квалифицированный работников;

Нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.

Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники отеля, работающие с гостями, должны обладать коммуникабельностью и умением решать конфликтные ситуации. Благодаря безупречному обслуживанию гостей сотрудники отеля создают необходимую репутацию предприятия на рынке гостиничных услуг. Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам отеля Radisson Blu основывается на установлении специфических особенностей выполнения работы на соответствующей должности.

В целях поиска сотрудников, кадровая служба отеля использовало различные методы, в том числе:

личные контакты начальников подразделений и других сотрудников;

размещение объявлений в средствах массовой информации (бегущая строка на каналах местного телевидения, поиск через сайты);

обращение в городскую службу занятости г. Сочи

подготовка собственных кадров;

привлечение выпускников высших и средних учебных заведений г. Сочи, в том числе СГУ.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в отеле Radisson Blu регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала отеля.

Основными методами, которыми воспользовались сотрудники кадровой службы отеля, при отборе кандидатов являлись:

· анкеты (для сравнительной оценки уровня квалификации);

· интервью (собеседование) (личное общение, в результате которого может сформироваться достаточно точное представление о кандидате);

· испытательный срок.

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период проявления кризисных явлений.

Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психических вопросах управления персоналом на предприятии.

Для анализа структуры кадров в отеле Radisson Blu, ее динамики и показателей использования работников применим известную методику расчёта:

- Коэффициент приема кадров k_п.к (%) определяется отношением количества работников, принятых на работы за данный период Р_п, к среднесписочной численности работников за тот же период Р:

k_п.к = (Р_п / Р) 100,(2.1.)

- Коэффициент текучести кадров k_т.к определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Р_ув, на среднесписочную численность за тот же период Р (в %):

k_т.к = (Р_в. / Р) 100, (2.2.)

Результаты расчётов объединим в гистограмму изменения коэффициентов, характеризующих движение работников компании (см. рис. 2.2).

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности.



Рисунок 2.2 Показатели движения численности персонала в отеле Radisson Blu за 2013-2015 гг.

В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников d_PI в общей среднесписочной численности персонала предприятия Р.

d_PI = РI / Р, или d_PI = (Р х 100) / Р,(2.3.)

где Р₁ - среднесписочная численность работников I-й категории, чел.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9 Структура персонала отеля Radisson Blu по стажу работы на 01.01. 2016 г.

Стаж работы на предприятии	Численность на 01.01.2016 г.	Удельный вес, %
до 3-х лет включительно	504	41,14
от 3-х до 5 лет включительно	178	14,53
от 5 до 10 лет включительно	233	19,02
от 10 до 15 лет включительно	95	7,76
от 15 до 20 лет включительно	70	5,71
свыше 20 лет	145	11,84
Итого	219	100

Высокая текучесть соответственно влияет на структуру персонала по стажу работы, где работники имеют стаж работы до 5 лет включительно составляют 55,67 %, т.е. более половины персонала.

Рисунок 2.3 Структура персонала отеля Radisson Blu

Наибольшее число работников имеет стаж до 3-х лет и это свыше 41%, остальные категории более равномерны по численности в каждой возрастной категории. Обращает на себя внимание последняя категория - стаж работы свыше 20 лет и эта группа составляет 12%, что по современным меркам довольно позитивно. Значит, компания заботится о преемственности в коллективе и создает хорошие условия труда.

По категориям персонала значительную часть составляют основные и вспомогательные рабочие (74,53 %), что говорит об оптимальном аппарате управления и обслуживания производства (см. рис. 2.4).

Рисунок 2.4 Структура персонала отеле Radisson Blu по категориям

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работников за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Следовательно, на исследуемом предприятии необходимо повышать эффективность использования трудовых ресурсов, чтобы не допустить в последующем ухудшения финансово-экономического положения, а в дальнейшем возможности возникновения кризисных ситуаций.

Для предприятия индустрии гостеприимства в рамках антикризисного управления, необходимы превентивные меры антикризисного менеджмента в сфере управления персоналом.

управление бизнес персонал

3. Совершенствование инструментария антикризисного управления Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

3.1 Прогрессивные технологии антикризисного менеджмента средств размещения

В основе любого современного проекта лежат три составляющих: идея, мотивация и люди.

Идея -- это то, что вы будете делать (производить, продавать, обслуживать и т.д.), мотивация -- то, зачем вы будете это делать, а люди -- те, кто будет это делать вместе с вами, веря в вашу идею и получая соответствующее материальное и моральное вознаграждение.

В основе идеи лежит воображение. Возникновению идеи мешают границы воображения. Для их устранения важно найти переключатель сознания, который находится у нас в голове. Тогда невозможное становится возможным, а нереальное -- реальным. Пределов воображению на самом деле не существует.

Одной из задач по повышению эффективности системы управления является создание в компании современной кадровой службы (HR-программа).

В нее могут быть включены: организационная диагностика и выявление проблемного поля, формирование новой оргструктуры, составление должностных инструкций, анализ рынка труда по группам специальностей предприятия, постановка современной системы подбора и адаптации новых сотрудников, разработка и внедрение программы оценки работников, обучение производственного и коммерческого персонала, планирование и проведение социальных мероприятий, подготовка комплексной системы мотивации сотрудников, создание кадрового резерва и работа с вузами /43, с.196/.

Благодаря Программе создания и реализации условий для повышения эффективности системы управления предприятием решения будут приниматься быстрее, а выполняться эффективнее, повысится дисциплина. Данная программа основана на необходимости подготовки определенных качественных условий для совершенствования системы управления.

Постановка системы управления на предприятии похожа на строительство здания. Залог успеха -- прочный фундамент. С самого начала необходимо заложить определенные основы, иначе постройка может покоситься или даже рухнуть.

Фундамент системы управления (независимо от размера предприятия и вида бизнеса) состоит из:

- лидера, лидерской группы (топ-менеджеров) и управленческой команды (руководителей основных структурных подразделений);

- идеологии и стратегического видения развития предприятия (четко сформулированных, однозначно понимаемых и разделяемых всеми); организационного механизма постановки и корректировки целей;

- организационного механизма выявления, анализа и решения проблем предприятия;

- механизма формирования и развития организационной структуры.

Необходимо отметить, что реализуемые процедуры и формы командной работы представляют собой мощную диагностическую технологию, посредством которой можно оценить потенциал членов управленческой команды по многим значимым критериям, а также выдать полезные рекомендации для руководителя предприятия в отношении каждого из них.

Программа представляет собой комплекс мер по постановке и совершенствованию системы управления, а также превращению группы менеджеров высшего и среднего уровней управления в слаженную управленческую команду.

Программа основана на реализации принципа обучение действием. В ходе процедур и мероприятий по реализации программы руководители подразделений и топ-менеджмент предприятия не просто обучаются современным технологиям управления, а непосредственно решают конкретные управленческие (производственные, коммерческие) проблемы компании, совместно формируют систему управления собственным предприятием, достигая при этом высокого уровня согласованности и ответственности за принимаемые решения /43, с.198/.

Программа включает проблемно-управленческую диагностику предприятия, оценку потенциала членов управленческой команды, командообразующие процедуры и технологии, формирование корпоративной политики, внедрение ключевых организационных механизмов, создание эффективной организационной структуры, развитие системы стратегического планирования.

Данный документ состоит из организационных решений, выработанных и согласованных группой руководителей /43, с.199/.

Результаты реализации программы создают условия для успешной командной работы. Непринятие кем-либо из членов управленческой команды согласованных ими самими норм, процедур и форм командного взаимодействия сразу становится очевидным для руководителя. Это позволяет своевременно принять необходимые управленческие, кадровые решения без ущерба для деятельности компании.

Создаются необходимые условия для формирования оптимальной организационной структуры, ориентированной на цели развития предприятия, а не личные амбиции некоторых руководителей. Возникает возможность внедрения современных управленческих технологий в подсистемах стратегического планирования, управления персоналом, управления маркетингом, управления финансами, управления товарными потоками, управления производством и т.д.

На предварительном этапе проводится управленческая диагностика по методу системного аудита.

В итоге работы по Программе создания и реализации условий для повышения эффективности системы управления предприятием были достигнуты основные намеченные цели, а именно:

- формирование идеологии компании (стратегического видения, миссии, системы ценностей, принципов деятельности, стандартов и норм поведения), однозначно понимаемой и разделяемой членами управленческой команды;

- прояснение картины развития компании на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу;

- создан механизм, управляющий процессом формирования и коррекции целей развития компании;

- выявлена и уточнена внешняя и внутренняя проблемные области развития компании;

- введен организационный механизм поиска, анализа и работы с проблемами развития компании;

- создан организационный механизм управления развитием организационной структуры компании;

- сформированы организационные механизмы, помогающие прояснять и балансировать стратегию и тактику компании посредством планирования и коррекции программ достижения целей;

- создан организационный механизм, управляющий внутрифирменной корпоративной культурой /43, с. 199/.

Кроме того, были определены организационные процедуры управления взаимодействием между рабочими местами по горизонтали и вертикали. Можно сказать, что появился организационный механизм, преобразующий проблемы компании в ресурсы. Потенциал управленческой команды компании значительно вырос. То же можно сказать и о росте мотивации участников управленческой команды по достижению целей компании.

Целью проекта стало создание информационно-аналитической программной системы для проведения аттестации персонала, анализа и хранения результатов аттестации, которая способствовала бы решению следующих основных задач:

- снижение сроков проведения аттестации;

- сокращение затрат на проведении аттестации;

- автоматизированное формирование отчетов по результатам аттестации;

- создание единой базы данных для хранения результатов аттестации персонала холдинга.

Для проведения компьютерного тестирования были разработаны базы тестовых вопросов, которые могут расширяться и обновляться. Кроме гибко настраиваемого инструмента для ввода результатов оценки (например, ручного при самооценке и автоматического при компьютерном тестировании), была создана единая база данных результатов (на основе технологии OLAP1).

Единая база данных позволяет делать практически любые аналитические срезы, но самый необходимый срез осуществляется автоматически. Стандартные отчеты по аттестации формируются по умолчанию.

В целях контроля была обеспечена возможность мониторинга онлайн. Кроме того была решена задача интеграции с корпоративным порталом на базе MS SharePoint Server /43, с.201/.

Нельзя не отметить мультиязычный интерфейс. Реализовать его, кстати, оказалось не таким сложным делом, как думалось вначале, зато выглядело это чрезвычайно эффектно.

В итоге аттестация, которая раньше была постоянной, занимала больше года, была реализована в течение одного квартала.

Бизнес сейчас становится операционным. Приходится вспоминать старые навыки и управлять простыми вещами каждый день, а далеко не модными еще совсем недавно показателями ROI, ROE и IRR. Собственники снова становятся собственниками, а не инвесторами. Особенно это заметно в среднем бизнесе, который еще год назад мечтал стать крупным и планировал IPO.

Что касается рынка труда, то сейчас снова рынок работодателя (как было несколько лет назад). Еще совсем недавно был рынок соискателя, и это приводило к весьма серьезным несоответствиям заработной платы, профессиональных качеств и реальной полезности некоторых сотрудников для компаний. Сейчас конкуренция возрастает. Это хорошая возможность для компаний нанимать лучших, а для соискателей -- развивать свои знания, умения и навыки. Для экономики это шанс привести в соответствие производительность и размер оплаты труда. Конечно, сейчас возрастают риски потери работы, снижаются заработные платы, повышаются сроки поиска новой работы. Однако в любые времена будут цениться профессионализм, лояльность и умение работать в команде.

К тому же всегда есть возможность профессиональной переориентации.

Успех любого инновационного проекта на 80% зависит от того, насколько эффективно вы занимаетесь внешними и внутренними коммуникациями, и только на 20% -- от применяемых технологий /43, с. 202/. Что касается успеха в работе с людьми, то он определяется не уровнем HR-технологий и качеством процедур и регламентов, а той коммуникативной средой, которая существует в компании. При этом ни один даже самый талантливый HR-менеджер не сможет сформировать такую среду в одиночку.

В этой работе важна вовлеченность всех и каждого в отдельности. Одну из самых важных ролей при этом должны играть линейные менеджеры, которые по сути и есть HR-менеджеры своих подразделений, потому что они несут ответственность не только за результаты работы подразделений, но и в первую очередь за тех людей, которые этих результатов достигают.

3.2 Антикризисные инструменты управления кадрами в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

Инструменты менеджмента зависят от страны, размера предприятия, выбираемой бизнес-модели и стадии делового цикла. Как правило, в крупных компаниях набор инструментов гораздо разнообразнее. Как показывают исследования, небольшие фирмы выбирают более дешевые средства.

Традиционными инструментами управления, которые получили распространение во многих странах, включая Россию, в период бурного роста экономики являлись: стратегическое планирование, бенчмаркинг, сбалансированная система показателей (BSC), менеджмент качества, сценарное планирование, ключевые компетенции, аутсорсинг и аутстаффинг, реинжиниринг бизнес-процессов, сегментация потребителей, управление знаниями, бережливое производство и технология и др.

Особое место занимали инструменты обеспечения быстрого роста: слияния и поглощения (M&A) и стратегические альянсы. Быстрый рост и соответствующий дефицит профессионалов-специалистов и топ-менеджеров на рынке труда породили большой интерес к способам повышения мотивации к наращиванию объемов деятельности /44, с.279/.

Популярными инструментами являются HR-бенчмаркинг и системы денежного вознаграждения, увязанные с финансовыми (бухгалтерскими и стоимостными) результатами деятельности компании.

Традиционные методы изучения инструментов менеджмента базируются на анонимных опросах-анкетах руководителей компаний международных организаций, проведенное консалтинговой компанией Accenture персональных интервью и мгновенных снимках деятельности фирм, которые в какой-то момент оказались успешными (метод case study), и статистических сопоставлениях, в том числе выявляющих зависимость действенности инструментов от бизнес-модели и других параметров функционирования предприятия (такие исследования проводит, например, отдел Human Capital международной аудиторско- консалтинговой компании Ernst & Young) /44, с.279/.

Еще одну возможность изучения популярности тех или иных инструментов управления дают данные кадровых (рекрутерских) агентств и базы вакансий, которые показывают изменения спроса на специалистов на рынке труда в те или иные периоды.

Внимание практиков привлекают несколько интересных выводов, которые сделали исследователи.

1. Отсутствует явная связь между набором применяемых в компании инструментов и финансовыми результатами. Более того, не удалось доказать, что определенные инструменты гарантируют успешность бизнеса.

2. Выявляется связь между количеством инструментов, используемых в компании, и ее размером.

3. Число используемых инструментов с началом кризиса в экономике уменьшается.

4. Наиболее популярным инструментом становится сокращение штатов (соответственно, затрат на персонал). В арсенале также остаются инструменты, которые могут принести краткосрочный видимый эффект (например, повысить прибыль или сократить убытки). Как модификация этого инструмента используется уменьшение фонда оплаты труда через сокращение бонусной части денежного вознаграждения и социальных пакетов /44, с.279/.

Второй по популярности инструмент -- сокращение бизнес-процессов, например передача на аутсорсинг функций IT, логистики, бухгалтерии (особенно в малых компаниях).

В последние годы в России сложилась устойчивая тенденция к росту стоимости персонала, что вызвано повышением стоимости жизни, трудовой нагрузки, требований к квалификации, а также сокращением численности сотрудников. Из-за высокой стоимости персонала ряд предприятий не в состоянии держать у себя в штате квалифицированных работников на постоянной основе. С другой стороны, чрезмерная экономия на расходах по содержанию сотрудников приводит к текучести кадров и возникновению прямых потерь. Одним из способов выхода из ситуации является аутсорсинг(от англ. outsourcing -- использование внешних источников, ресурсов), а точнее, один из его подвидов -- аутсорсинг персонала (аутстаффинг, от англ. outstaffing -- использование внешнего персонала, также стаффлизинг) /44, с. 280/.

В российской бизнес-практике «аренда персонала» только складывается, а в роли кадровых агентств в основном выступают иностранные компании. Однако рассматриваемая тема вполне применима и к российским условиям. Правда, пока в основном с помощью аутсорсинга российские бизнесмены экономят налоги - единый социальный налог (ЕСН) и налог на прибыль.

В широком смысле аутсорсинг - это способ оптимизации функционирования организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении и передачи непрофильных функций внешним специализированным организациям на договорной основе.

Иначе говоря, под аутсорсингом понимается передача вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих функций внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением.

Разновидностью аутсорсинга являются собственно предоставление («лизинг», «аренда») персонала (договор предоставления персонала, по которому сотрудники выполняют работы и оказывают услуги по договорам подряда либо возмездного оказания услуг).

Основная идея аутсорсинга -- это удовлетворение потребности предприятия в работниках путем предоставления персонала кадровым центром (центром обслуживания) в сочетании с оптимальными затратами, в том числе на налоги и сборы, на содержание сотрудников. Среди юристов нет единого мнения относительно природы договора аутстаффинга: является он договором возмездного оказания услуг (по предоставлению персонала) или нет.

Этот вопрос для практической реализации схемы не принципиален, но в любом случае договор предоставления персонала следует отличать от договора оказания услуг в том смысле, что кадровый центр не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг (в области управления, производства, строительства и т. д.), кроме услуги по предоставлению (и подбору) персонала. Его единственное обязательство по договору -- это предоставление определенного количества сотрудников, соответствующих предъявленным квалификационным требованиям. Заказчик оплачивает время, на которое ему был предоставлен персонал, вне зависимости от выработки или фактически отработанного персоналом времени.

Качество работы персонала или ее количество (при сдельной форме оплаты) могут быть учтены путем установления в договоре соответствующих коэффициентов.

Документальным подтверждением услуг по предоставлению персонала являются заявки и ежемесячные акты о предоставлении персонала, в которых указываются специальность, фамилия, а также место предоставления и время, в течение которого та или иная единица персонала была предоставлена.

Основная идея схемы -- удовлетворение потребности предприятия в работниках путем предоставлении персонала кадровым центром на основании договора услуг по подбору и предоставлению персонала.

Кадровым центром может быть любая коммерческая организация, т. к. для осуществления такой деятельности на территории РФ не требуется лицензии (ст. 17 Федерального закона от 08.08.2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»).

Для реализации схемы регистрируется фирма (или предприниматель), которая, как правило, переводится на упрощенную систему налогообложения (обычно объект налогообложения -- доходы, уменьшенные на величину расходов, ставка -- 15%). Учитывая, что фирма работает практически без прибыли, она будет уплачивать минимальный налог -- 1% от оборота. В фирму на основании заявлений об оказании услуг по трудоустройству и личных заявлений о приеме на работу переводятся некоторые или все сотрудники предприятия.

Эта фирма (предприниматель) заключает с основным предприятием договор возмездного оказания услуг по подбору и предоставлению персонала, по которому исполнитель обязуется предоставить заказчику персонал согласно заявке в необходимом количестве и квалификации, опыта работы и т. д., а заказчик обязуется оплатить расходы исполнителя по содержанию предоставленного персонала. Может заключаться и другой типовой договор.

По договору аутстаффинга ежемесячно заказчик (одно из предприятий холдинга) подает заявку исполнителю (кадровому центру) на необходимый ему персонал (фактически заявка подается «задним числом» по окончании месяца). Первого числа каждого месяца составляется «акт сдачи- приемки персонала», а по его окончании -- акт сдачи-приемки оказанных услуг по предоставлению персонала. Кадровый центр выставляет счета за оказанные услуги заказчику

Специфика деятельности кадрового центра (аутсорсинговой компании) не повлечет негативных последствий для персонала, т. к. трудовой договор и название должности работника останутся неизменными.

В целях повышения фактора добросовестности не рекомендуется перевод всего имеющегося персонала, численность которого по известным причинам сокращается сама по себе. Через кадровый центр в самых сложных случаях можно осуществлять только набор новых работников, либо найм сотрудников для новых предприятий.

С точки зрения налогового законодательства договор предоставления персонала вполне легитимный.

Возможно использование кадрового центра и для экономии налога на прибыль, тогда его деятельность должна иметь существенную рентабельность. В этом случае отношения аутсорсинга -- один из способов перенести на льготный налоговый режим налоговую базу основного предприятия- заказчика.

Кадровые центры могут быть как рентабельными, так и с минимальной рентабельностью.

На экономический эффект от применения аутсорсинга оказывают влияние не только фонд оплаты труда и численность кадрового центра, но также необходимые, с точки зрения снижения налоговых рисков, накладные расходы кадрового центра, которые несет любое самостоятельное юридическое лицо (аренда офиса, зарплата управленческого персонала, учет, оргтехника и т. п.).

Применение аутсорсинга персонала не лишено определенных недостатков, которые носят в основном организационный характер.

Организация-получатель персонала, по сути, лишена законной возможности влиять на качество выполняемой предоставленным персоналом работы. Такой персонал не состоит в штате принимающей организации; на него не распространяются правила внутреннего трудового распорядка этой организации (хотя в обязанности кадрового центра можно включить пункт о том, что он обеспечивает соблюдение персоналом правил внутреннего трудового распорядка принимающей организации, выполнение правомерных распоряжений ее руководства и т. п.).

Таким образом, к «предоставленным» работникам нельзя непосредственно применить дисциплинарные взыскания, отстранить их от выполняемой работы или уволить по инициативе заказчика. Решить вопрос с персоналом, не отвечающим квалификационным требованиям или не соблюдающим дисциплину, можно путем урегулирования соответствующих разногласий с кадровым центром, но аспекты ответственности этой организации лежат в границах предоставления персонала определенной квалификации, а не ответственности за качество выполненной этим персоналом работы. Поэтому рекомендуется детально определить в договоре предоставления персонала, что именно стороны понимают под «персоналом надлежащей квалификации», включив в качестве существенных условий договора требования к уровню и профилю образования, опыту работы, наличию определенных навыков, а в случае необходимости -- наличие рекомендаций, государственных лицензий, аттестаций, освидетельствований.

Кроме того, если кадровый центр организуется в холдинге в целях налогового планирования, необходимо учесть расходы на создание такой организации (организаций) или регистрацию индивидуального предпринимателя, ведение учета и сдачи отчетности. Эти расходы должны компенсироваться снижением расходов на расчет заработной платы в основном предприятии и экономией единого социального налога.

В случае если в роли кадрового центра (центра обслуживания) выступает индивидуальный предприниматель (ИП), то следует отметить, что недостатком является отсутствие у ИП права вести трудовые книжки, а также необходимость регистрации трудовых договоров в местной администрации.

Если работники хотят непременно получить запись в трудовую книжку, они могут трудиться по основному месту работы в любой организации- юридическом лице (но не у заказчика!), а по совместительству -- у ИП. При этом все равно основная часть доходов выплачивается у ИП (например, по основному месту работы работник уходит в отпуск по собственному желанию или переводится на сокращенный рабочий день).

Наиболее распространенными ошибками при реализации схем аутсорсинга являются следующие.

1. Выдача денежных средств в подотчет (с последующим составлением авансовых отчетов) на Предприятии-заказчике бывшему сотруднику, который является работником кадрового центра (центра обслуживания).

Авансы могут выдаваться только собственным работникам. Заказчик, выдавая авансы работникам кадровых центров (центров обслуживания) тем самым подтверждает, что работники несут перед ним обязательства как зависимые лица, что позволяет представителям налоговых служб в дальнейшем квалифицировать данные правоотношения как трудовые.

2. Командировки, обучение работников и т. п.

Отправлять работников в командировки и нести командировочные расходы, расходы на обучение персонала и т. п. должен кадровый центр, относя их в свои затраты и включая в расчет стоимости услуг за соответствующий месяц.

3. Правила внутреннего трудового распорядка не являются обязательным к исполнению работниками кадрового центра, однако дисциплина труда не должна нарушаться. В связи с этим, на практике трудовые распорядки у сторон по договору приводятся в соответствие друг с другом.

4. Совмещение.

Иногда на практике работники, переведенные в кадровый центр, по разным причинам продолжают также числится и в штате предприятия-заказчика. Если избежать этого невозможно, рекомендуется максимально разделить должностные обязанности работника (например, в штате основного предприятия он занимается экономической работой, а в штате кадрового центра числится как бухгалтер).

Поскольку затраты на персонал в большей части фирм являются существенной статьей в общих расходах, то их сокращение часто действительно дает результат. Однако следует иметь в виду, что этот эффект, во-первых, кратковременный, а во-вторых, дестабилизирующий. Сокращение оплаты труда отдельных работников или целых подразделений без корректировки бизнес-модели и учета личного вклада каждого сотрудника приводит к увеличению текучести кадров и отрицательно сказывается на качестве работы.

Провести статистические исследования зависимости схем вознаграждения и успешности компаний на российском рынке достаточно сложно, т.к. доходы топ-менеджеров и членов СД раскрывают считанные организации. Анализ показывает, что если в 1990-е гг. переменная часть компенсации топ-менеджеров зависела от таких явно наблюдаемых показателей, как выручка, доля рынка, то со временем схемы усложнились /.

К настоящему времени вознаграждение топ-менеджеров стало зависеть и от исполнения бюджета, и от темпа роста прибыли, и от рыночных показателей (увязанных с наблюдаемой капитализацией или расчетными оценками стоимости бизнеса). Мотивационные схемы в крупных компаниях разрабатывает комитет по вознаграждениям, затем они утверждаются советом директоров. Консультанты для этих целей привлекались крайне редко. По данным кадровых агентств, появился спрос на HR-специалистов с компетенциями в области разработки систем компенсаций и льгот.

Устойчив спрос на такого рода знания и со стороны независимых членов совета директоров. Наиболее подвержены кризисным явлениям на российском рынке компании ретейла, девелопмента и финансового сектора. Более двух третей опрошенных российских фирм в целях выживания в условиях падения спроса на свою продукцию используют такие инструменты управления, как:

- контроль бюджета;

- сокращение / оптимизация численности персонала и замораживание оплаты труда;

- объединение центров обслуживания;

- сокращение инвестиционной программы;

- продажа активов.

Антикризисные меры меняют баланс на рынке труда. В то же время потребность в финансовых контролерах, аудиторах и специалистах по внедрению ERP-систем не меняется.

В периоды быстрого роста рынка руководить компанией гораздо проще, чем в ситуации падения спроса и наличия долгов. Именно в тяжелые финансовые времена управленческие решения проходят проверку на качество, и обязательным условием часто становится «жесткая» мотивация менеджмента и членов совета директоров в целях создания сильной заинтересованности в преодолении кризисных явлений.

Традиционная и наиболее распространенная система денежного вознаграждения в компаниях включает три основных элемента.

1. Фиксированная часть, которая в периоды экономического роста увеличивалась так же, как и инфляция. Постоянная часть вознаграждения отражает ситуацию на рынке труда: дефицит нужных компетенций и возможность удержать ценных работников.

2. Переменная (бонусная) часть, увязанная с текущими результатами деятельности (финансовыми или производственно-сбытовыми).

3. Долгосрочная мотивация и удержание. Этот элемент традиционно включает несколько составляющих, например социальный пакет, страхование ответственности, жилищные кредиты, передачу акций и фондовые опционы, а также банк бонусов.

Система вознаграждения содержит принципы установления денежных и иных выплат четырем заинтересованным группам, влияющим на рыночную успешность компании:

1) сотрудники;

2) менеджмент среднего звена;

3) топ-менеджмент (в крупных компаниях 10-20 человек);

4) члены совета директоров (СД) или наблюдательного совета /44, с.280/.

При этом выплаты первым трем группам формируют фонд оплаты труда и входят в затратную часть бюджета, а выплаты членам СД осуществляются из прибыли как часть фонда потребления.

Таким образом, эта часть компенсации уменьшает прибыль, распределяемую между собственниками (акционерами).

Долгосрочные элементы вознаграждения превалируют в схемах компенсаций руководителей высшего звена и членов СД.

До 2004 г. были очень популярны как фондовые опционы с возможностью выкупа акций по фиксированной цене, так и фантомные программы с выплатой разницы в цене акций. С этой формой компенсации конкурируют программы долгосрочных выплат за результаты деятельности.

Важный момент формирования кадровой политики и системы вознаграждения, проведения сопоставительного анализа -- составление отчетности по взаимоотношениям компании и персонала. Такая отчетность часто включается в так называемую трехмерную или даже четырехмерную общую отчетность, которая разрабатывается успешными компаниями и формирует стандарты раскрытия информации.

В зависимости от значимости тех или иных систем отношений компании с внешним миром наряду с традиционными финансовыми (бухгалтерскими) отчетами менеджмент раскрывает информацию о взаимодействии организации с ключевыми стейкхолдерами (заинтересованными лицами). Примерами таких дополнительных отчетов являются: экологический, социальный (показывающий результаты взаимодействия с местным сообществом, включая благотворительность) и HR-отчет.

Ряд консалтинговых и аналитических компаний специализируются на изучении систем вознаграждения четырем группам и проводят периодические обзоры, опросы и статистический анализ HR-практики и работы комитета по вознаграждениям СД.

HR-бенчмаркинг -- сравнительный анализ показателей эффективности в сфере управления персоналом разных компаний. Этот инструмент наряду с HR-аудитом и разработкой HR-отчета позволяет топ-менеджменту и СД взглянуть на компанию со стороны (оценить эффективность HR-подразделения), выявить слабые места в кадровой политике и потенциал снижения затрат в долгосрочной перспективе.

Результаты бенчмаркинга дают возможность скорректировать HR-бюджет, а нередко изменить и всю кадровую политику компании. Как правило, HR бенчмаркинг строится по 60-100 показателям (в зависимости от отрасли и размера фирмы), объединенным в следующие категории:

- влияние четырех групп заинтересованных лиц на финансовые результаты бизнеса;

- системы вознаграждения и дополнительные льготы, программы «золотых парашютов»;

- HR-затраты;

- поведенческие характеристики;

- основные процессы управления персоналом (подбор, обучение, развитие, формирование кадрового резерва, увольнение);

- организационная структура HR-службы (функции, вспомогательные подразделения) /44, с.281/.

Как показывают результаты нового глобального исследования компенсаций руководителей, проведенного международной консалтинговой компанией Hay Group, уровень вознаграждения топ-менеджеров в развивающихся странах выше, чем на Западе. Россия соответствует этой закономерности и уступает по уровню компенсаций только восьми странам (в 2007 г. менеджеры отечественных компаний занимали четвертое место в рейтинге высокооплачиваемых сотрудников).

Разрыв между средней величиной вознаграждения сотрудников организации и выплатами членам СД или правления велик. В публичных компаниях разница в доходах выше, чем в среднем по стране. Кроме того, российское корпоративное управление позволяет не детализировать доходы топ-менеджмента. Зарплаты первых лиц (генерального, финансового директоров) часто включаются в общий декларируемый фонд оплаты труда. Еще один пробел норм корпоративного менеджмента в РФ -- наличие многоуровневости источников выплат из-за холдинговой структуры большинства публичных компаний. Это позволяет значительную часть выплат членам правления или СД производить не в головной компании (по которой потребовалось бы отчитываться), а в дочерних или зависимых обществах (например, такая ситуация наблюдается в Газпроме и Газ-промбанке).

Программы долгосрочных выплат за результаты деятельности (LTPP) превалируют над фондовыми опционами.

Оплата труда топ-менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями компаний (успешные фирмы платят высшим руководителям на 75% больше, чем менее эффективные). Благополучные годы характеризовались быстрым ростом рынков, эйфорией на фондовых рынках при относительной дешевизне заемных средств.

Все это приводило к существенным дисбалансам в компенсационных пакетах. Важную роль стали играть опционные выплаты, связанные с ростом рыночной цены акции. Компании, выделявшие менеджерам больше акций, достигали лучших результатов. Это доказывает тезис о ценности фондовых опционов и программ передачи акций. Финансовый кризис внес коррективы в этот инструмент мотивации.

Для снижения общего фонда оплаты труда чаще всего используются два инструмента:

1) реструктуризация компании с целью сокращения штата;

2) замораживание зарплат:

- ранний выход на пенсию;

- сокращение льгот;

- совмещение должностей;

- снижение размера мотивационных выплат;

- сокращение рабочей недели, пенсионных планов;

- отправление сотрудников в неоплачиваемые отпуска.

Эти оценки не отражают снижение долгосрочного элемента вознаграждения, которое в значительной степени привязано к фондовому рынку (фактические выкупы акций у компаний-работодателей по фиксированной цене либо фантомные программы, согласно которым компенсация представляет собой разницу между складывающейся на рынке ценой акции или рассчитанной аналитиками оценкой и ранее зафиксированной ценой опционного права).

До кризиса порядка 75% организаций России закладывали бонусную часть вознаграждения в финансовые планы. На 2009 г. из выборки осталось только 8% компаний с таким подходом к формированию бюджета. Остальные перешли к формированию бонусной части по факту, т.е. после подведения итогов прошедшего квартала или года и учета прогнозируемых результатов на ближайшие месяцы. Показатель бухгалтерской прибыли или рыночные индикаторы (например, общая доходность акционеров -- TSR, Total Shareholder Return) явно теряют свою привлекательность. В качестве ключевого показателя вознаграждения менеджеров среднего звена все чаще используется величина экономии, полученная на соответствующем участке работы(например, для HR-службы учитывается экономия фонда оплаты труда).

Крупные российские компании (особенно с участием государства / банковского сектора) на протяжении ряда благополучных лет проявляли особую щедрость при вознаграждении топ-менеджеров и членов СД. В 2008 г. мнения и рекомендации членов СД, контролирующих и миноритарных акционеров и аналитиков не всегда совпадали.

На российском рынке примеры давления общественности и профессионального инвестиционного сообщества касались компаний с государственным участием .

При этом подвижки касались как бонусной части вознаграждения, так и опционных долгосрочных программ, многие из которых были связаны с ростом рыночной капитализации.

Результаты работы не позволяют топ-менеджерам российских компаний получить выгоды от опционной программы по двум причинам:

1) расчетная или наблюдаемая оценка акции снизилась по большинству компаний почти в два раза;

2) не выполняются ранее зафиксированные условия действия программ (возможность получения компенсации).

Российские компании проводят корректировки по двум направлениям:

1) продлевают сроки опционных программ;

2) меняют условия получения выплат.

Стоит сказать, что не всегда эти подвижки облегчали получение дополнительного вознаграждения к бонусной и фиксированной частям заработной платы.

Кроме того, для опционной программы цена акции и другие показатели оцениваются на базе управленческой отчетности за год, заканчивающийся в июне. Также требуется заключение одной из аудиторских компаний «большой четверки», которая должна быть приглашена для проведения справедливой оценки.

Аналогичная ситуация с получением долгосрочного вознаграждения складывается и для участников опционной программы крупнейшего по количеству абонентов (84,94 млн.) сотового оператора СНГ -- ОАО «МТС». Разработка системы вознаграждения персонала по уровням управления началась еще в 2004 г. Получить вознаграждение можно через два года после подписания соглашения об участии в программе, по которой ранее были зафиксированы несколько условий получения опционов. Ключевое условие следующее: показатель общей доходности акционеров.

Рисунок 3.1 Наиболее востребованные антикризисные инструменты управления кадрами Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

На рисунке (см. рис. 3.1) представлены в обобщенном варианте описанные выше актуальные современные инструменты антикризисного управления на предприятии.

Рисунок 3.2 Принципы антикризисного управления персоналом организации

На рисунке (см. рис. 3.2) приведены общие и частные принципы антикризисного управления персоналом предприятия, которыми могут руководствоваться в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi, чтобы обеспечить повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Одной из основных задач в системе управления персоналом при реализации данного проекта является снижение затрат на оплату труда и содержание персонала по причине низкой рентабельности проекта. Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом в проектном управлении путем долгосрочного использования временного персонала будет выражаться в снижении затрат как прямых, так и косвенных по содержанию временного персонала.

Реализовав данное мероприятие, компания избавляется от высокой текучести кадров и соответственно от расходов на подбор персонала, массовых невыходов на работу, оплаты сверхурочных для замещения временно отсутствующих сотрудников, обеспечивается полное выполнение производственной программы по сдаче работ. При этом численность ежемесячно гибко регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при наличии постоянного штатного персонала. Также снижается нагрузка на кадровую, юридическую и бухгалтерскую службы. Отсутствует необходимость оплачивать дорогостоящую аттестацию для допуска к определенным видам особо сложных работ (например, аттестацию сварщиков по системе НАКС и инженерно-технический состав).

Экономическая эффективность рассчитывается путем сопоставления затрат (прямых и косвенных) на содержание одного штатного рабочего и затрат одного временного рабочего в месяц.

Затраты на одного штатного рабочего (ЗШ) складываются из следующих элементов:

1. Средняя заработная плата (ЗП) - 30000 рублей.

2. Страховые платежи взамен ЕСН (СП) - 34% - 10200 рублей.