Антикризисное управление предприятием размещения в туристской индустрии (на примере гостиницы Radisson Blu Resort Congress Centre ООО "Отель Строй")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Антикризисное управление предприятием размещения в туристской индустрии (на примере гостиницы Radisson Blu Resort Congress Centre ООО «Отель Строй»)

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы антикризисного управления организацией

1.1 Понятие антикризисного управления: сущность, методы

1.2 Антикризисное управление как возможность оптимизации системы управления персоналом

2. Организация системы антикризисного управления на предприятии индустрии гостеприимства

2.1 Организационное устройство и условия ведения бизнеса ООО «Отель Строй» Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

2.2 Анализ внутренней среды и кадрового состава Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

2.3 Качественный анализ обеспеченности предприятия Radisson Blu Resort трудовыми ресурсами

3. Совершенствование инструментария антикризисного управления Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

3.1 Прогрессивные технологии антикризисного менеджмента средств размещения

3.2 Антикризисные инструменты управления кадрами

Заключение

Список литературы

Введение

Использование целостной системы элементов предотвращения банкротства является необходимым условием стабильного функционирования гостиничного предприятия и способствует получению оперативной и адекватной информации системой менеджмента об уровне и вероятности влияния рисков на деятельность средств размещения в туристской индустрии.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы объясняется тем, что в современных условиях особая роль отводится «антикризисному» управлению, как комплексу мер, охватывающему все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие, подразумевающему применение к предприятию реорганизационных или ликвидационных процедур, и основывающемуся на комплексной оценке экономического состояния бизнеса.

Задачи «антикризисного» управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния, как всей туристической отрасли, так и средств размещения и предполагают использование разных инструментов управления.

Суть механизмов «антикризисного» управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового «оздоровления» предприятия, обеспечивающего его выход из кризисного состояния.

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления компанией, процессом принятия и реализации управленческих решений в кризисных условиях ведения бизнеса, сколько искусством управления людьми. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала и управления в том числе, тесно связанные с производством услуг и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации. Управление персоналом изучает человека в единстве всех его проявлений, влияющих на производственные процессы в рамках организации.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение действующего механизма системы антикризисного управления и его совершенствование на основе эффективного использования трудовых ресурсов предприятия.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- изучить теоретическую сущность и значение системы антикризисного управления;

- исследовать возможность оптимизации системы управления персоналом на основе антикризисного менеджмента;

- проанализировать основные показатели исследуемого объекта;

- провести анализ структуры и динамики показателей эффективности использования кадров на предприятии, сделать соответствующие выводы;

- определить направления совершенствования антикризисного менеджмента;

- дать рекомендации по использованию антикризисных инструментов управления кадрами Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступила деятельность предприятия размещения Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi.

Предметом исследования дипломной работы выступили управленческие отношения, возникающие в результате финансово-хозяйственной деятельности гостиничного предприятия в условиях кризиса и неопределённости в части эффективности использования кадров предприятия.

В качестве методологической базы в ходе аналитической работы применялись методы группировки и сравнения, оценки с помощью абсолютных и относительных величин, а также графический метод.

Информационную базу составили работы таких авторов как Бердников Т.Б., Бузановский С.С., Грязнова А.П., Иванов И.Г., Савицкая Г.В. и др., а также данные финансовой и бухгалтерской отчетности и Интернет-ресурсы.

Структура работы. Работа состоит из 77 листов печатного текста, а именно: введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложения. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цели и задачи исследования, методы исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические основы антикризисного управления организацией» изложены теоретические аспекты антикризисного управления, его сущность и формы. Рассмотрены сильные стороны новейших методов антикризисного туправления предприятий - средств размещения в туризме и определена возможность их применения в процессе совершенствования инструментария антикризисного управления гостиничным предприятием.

Во второй главе «Организация системы антикризисного управления на предприятии индустрии гостеприимства» на системно-аналитическом уровне даны представления о компонентах организационно-экономического механизма обеспечения устойчивого функционирования туристского предприятий в кризисных условиях хозяйствования. Выявлен состав проблем, связанных с вопросами антикризисного управления туристским предприятием индустрии гостеприимства.

В третьей главе «Совершенствование инструментария антикризисного управления Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi» на конструктивном уровне разработан эффективный инструментарий антикризисного управления гостиничным предприятием и оценки его эффективности. Показано, что данный инструментарий представляет собой набор методик менеджмента по оценке эффективности и потенциала процесса формирования и оптимизации инструментария оперативного управления туристским предприятием.

В заключении представлены обобщенные выводы исследования и практические рекомендации для совершенствования инструментов антикризисного управления туристским предприятием.

1. Теоретические и методологические основы антикризисного управления организацией

1.1 Понятие антикризисного управления: сущность, методы

В условиях рыночного ведения хозяйствования проблема убыточности и банкротства продолжает оставаться актуальной, что связано в первую очередь с постоянным изменением условий функционирования предприятий. Структурные сдвиги в экономике, нестабильность внешней среды, изменение форм собственности и реструктуризация предприятий требуют пересмотра выработанных стереотипов управленческого мышления и перехода к новым формам и методам системы управления. Управление предприятием в кризисном состоянии становится одним из ключевых факторов, который обеспечивает его долгосрочную работу.

Антикризисное управление - это управление, которое направлено на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и устранение угроз появления кризисных ситуаций, а в случае их появления - анализ и принятие быстрых мер ликвидационного характера с наименьшими потерями и негативными последствиями /11, с.18/.

Антикризисное управление - это постоянно действующий процесс выявления признаков кризисных явлений и реализация генерального плана недопущения распространения кризисных явлений и стагнации развития предприятия, осуществляется в течение всего периода его функционирования.

Таким образом, антикризисное управление - это система мероприятий, направленных на предупреждение, выявление и своевременное устранение признаков кризиса с целью недопущения банкротства и восстановления жизнедеятельности предприятия /11, с.21/.

Главная цель антикризисного управления предприятием заключается в том, чтобы гарантировать его стабильное и максимально эффективное функционирование и высокий потенциал развития в будущем.

Управление предприятием в условиях финансового кризиса является совокупностью методов, направленных на уменьшение статей расходов, оптимизацию поступления денежных средств, необходимых для погашения долгов и на поддержку объемов продаж и получение соответствующей прибыли. В современных условиях значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относят использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизацию кадровой работы, борьбу за качество, ценовую политику и др.

К стандартным методам преодоления финансового кризиса предприятия относятся:

- сокращение расходов;

-увеличение поступления денежных средств;

- проведения реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия /46/.

Во избежание банкротства предприятия реализуют целый ряд таких антикризисных мер, как:

- проведения факторного анализа финансового состояния предприятия;

- прогнозирования финансового состояния и определение путей его оздоровления;

- разработка проекта (программы) с указанием целей и стратегии оздоровления;

- повышение эффективности управления путем стимулирования персонала в заинтересованности внедрения антикризисных мероприятий;

- увеличение численности пайщиков;

- обеспечение эффективного и квалифицированного менеджмента, призванного заранее определить потенциальные угрозы и помочь стабилизировать деятельность в кризисных условиях и предотвратить банкротство хозяйствующего субъекта /11, с.59/.

Таким образом, использование целостной системы элементов предотвращения банкротства является необходимым условием стабильного функционирования предприятия и способствует получению оперативной и адекватной информации системой менеджмента об уровне и вероятность рисков банкротства предприятия.

Любая компания периодически переживает внутренние корпоративные кризисы. Это своего рода болезни роста. Речь идет не о глобальных экономических кризисах, а о внутренних сложностях компании. Связаны они, прежде всего, с факторами ее роста и развития.

Кризис, согласно определению «Википедии», это переломное состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Рисунок 1.1 Этапы внутреннего корпоративного кризиса

Корпоративные кризисы связаны с тем, что существующая в организации система управления не обеспечивает эффективной работы всех ее подразделений, а также развития в целом.

Существует несколько типов корпоративных кризисов.

1. Кризис мышления: руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих. Появление подобных кризисов отследить сложнее всего.

2. Кризис развития: компания начинает запаздывать с реализацией проектов, но на финансовых результатах это может отразиться не сразу.

3. Кризис параметров: компания не достигает финансовых показателей «второго плана», т.к. руководство еще не научилось ими управлять или вообще не знает об их существовании. Имеются в виду такие показатели, как:

- рентабельность капитала;

- скорость прироста капитала;

- темпы прироста прибыли;

- рентабельность на одного сотрудника и др.

4. Кризис ликвидности: нехватка оборотных средств, поиск кредитов, отсутствие аналитического финансового управления. Выход из кризиса затруднен медленной реакцией рынка на действия компании /41, с.26/.

Для понимания причин возникновения корпоративных кризисов и способов выхода из них рассмотрим жизненный цикл компании, начиная с момента ее создания. Этот цикл можно разбить на несколько этапов.

Этап «Созидание». Все начинается с бизнес-идеи, предпосылкой для появления которой становится текущая рыночная ситуация. Иными словами, собственники (основатели) предполагают, что на рынке имеется свободное место, которое компания может занять, или у компании существуют реальные возможности изменить расклад сил, например, ресурсы или технологии.

Далеко не всегда на этом этапе разрабатывается внятная долгосрочная стратегия развития, и еще реже ее оформляют в письменном виде. Чаще всего стратегический план возникает у основателя компании на уровне общего представления.

Процесс созидания начинается с общей бизнес - модели и упрощенной системы корпоративного управления, которая основана на лидерских качествах руководителя и его здравом смысле.



Рисунок 1.2. Причины корпоративных кризисов

Корпоративные цели при этом сформулированы лишь тезисно, а базовый кадровый состав подбирается из ближайшего окружения собственника. Функции каждого сотрудника определяются непосредственно в процессе выполнения задач компании.

Но как только компания заявляет о своем присутствии на рынке, на нее сразу же начинают оказывать влияние так называемые рыночные составляющие: конкуренты, потребители, поставщики, технологии, экономическая ситуация, политика, социально-культурные факторы и др. Руководство вынуждено реагировать на все эти раздражители, причем интуитивно, поскольку соответствующие процедуры еще не разработаны.

Как правило, ему это удается: на этом этапе бизнес-процессы еще не слишком усложнились и их можно легко и быстро изменить без потери эффективности. Кроме того, мотивация сотрудников очень велика: все без исключения готовы на подвиг ради будущего компании. Руководитель не скупится на лозунги, иногда раздавая их вместо зарплаты. Все работают на «общий результат» для «общего дела» /41, с. 27/.

Для этапа созидания характерны такие признаки развития, как рост денежного оборота, усложнение бизнес-процессов, увеличение количества работников, усложнение набора критических задач, определяющих ключевые факторы успеха.

Все эти процессы могут наблюдаться одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется) или в том или ином сочетании. Их скорость зависит как от амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на давление рынка.

Развиваясь, компания накапливает характерные проблемы, которые неизбежно приводят к первому организационному кризису -- кризису управляемости: активный рост перечисленных показателей начинает тормозить общее развитие.

Количество критических задач увеличивается, а сами задачи усложняются настолько, что для их оптимального решения требуется разрабатывать новые методы. Руководитель при этом становится все более недоступным для персонала. Если раньше с ним всегда можно было посоветоваться, то теперь сотрудники вынуждены принимать решения самостоятельно. Делают они это, как правило, так, как им самим представляется верным. Поскольку правила поведения обозначены условно, а методы оценки ситуации отсутствуют, критерии, по которым принимаются решения, не всегда объективны /15, с.204/.

Следовательно, количество неправильных решений увеличивается, а вина за них возлагается на работников, что вызывает естественное негодование последних. В дополнение к этой проблеме приток новых кадров приводит к утрате общих устремлений, стимулировавших развитие компании на первом этапе. Даже старейшие сотрудники начинают понимать, что со своей квалификацией могут рассчитывать на гораздо более привлекательные условия оплаты труда. Наконец, возникают споры между собственниками, которые стремятся «более справедливо» разделить доходы и обязанности.

Вот несколько симптомов описанного кризиса (в порядке появления):

1) лавинообразный рост количества авралов;

2) попытки руководителя вытянуть работу за счет интенсификации собственной деятельности и усиленного давления на подчиненных;

3) отсутствие энтузиазма у большинства сотрудников;

4) беспорядочные попытки исправить ситуацию: организация корпоративных праздников, обновление ассортиментной линейки, приказы, премии, призывы проявить инициативу;

5) штрафы, выговоры, увольнения, скандалы, кадровые перестановки;

6) обиды сотрудников друг на друга;

7) смена команды /41, с.28/.

Суть кризиса управляемости заключается в том, что система управления не справляется с набором критических задач, необходимых для эффективной работы компании. Далеко не все организации способны пережить этот кризис: среди всех описанных он является самым сложным.

Важно знать, что любой кризис разрешим при наличии трех ресурсов (деньги, время и полномочия) и двух условий:

1) ни один из ресурсов не может быть равен нулю;

2) недостаток одного ресурса компенсируется увеличением других /41, с.30/.

По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации руководителей. Для того чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно развивать собственные умения в области антикризисного управления. В этом случае он может рассчитывать на то, что окажется в состоянии провести свою компанию через необходимые изменения именно тогда, когда это окажется необходимым.

1.2 Антикризисное управление как возможность оптимизации системы управления персоналом

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления компанией, процессом принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Сегодня, к сожалению, нет единого подхода к измерению эффективности управления персоналом. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала и управления в том числе, тесно связанные с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации. Управление персоналом изучает человека в единстве всех его проявлений, влияющих на производственные процессы в рамках организации.

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненный раскрыл весь свой потенциал, то он должен учитывать, что каждый человек индивидуален, и к каждому необходим особый, свой собственный подход. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Целенаправленная, интеллигентная, творческая рабочая сила часто является тем, что отличает компании друг от друга. Менеджер по простого передатчика знаний должен превратиться в специалиста-консультанта в области диагностики проблем предприятия и человека. Все это требует высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами /42, с.99/.

В современных условиях, многие руководители, стремясь получить максимальную прибыль, решить материальные и финансовые проблемы, обновить техническую базу, пренебрегают благоустройством рабочих мест своих подчиненных, создавая им невозможны для работы условия. Это может привести к потере высококвалифицированных работников.

Практически всем социальным системам свойственны конфликты. Они характеризуются несовпадением интересов и линий поведения как отдельных личностей, так и групп.

В связи с этим, в современном менеджменте остро встает вопрос предотвращения потерь работников того или иного предприятия, ведь небольшое количество сотрудников организации является причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника, который, работая со своей группой клиентов, становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. Наконец, потребителю становится безразлично, с какой организацией он имеет дело, поскольку его проблемы решаются конкретным сотрудником.

Таким образом, постепенно складываются условия для «присвоения» отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такой процесс может быть скрытым, и вести к личному обогащению сотрудника организации. В свою очередь, следует заметить, что даже увольнение работника ведет к определенным убыткам: уволенный работник переходит к конкурентам вместе с клиентами организации.

С целью предотвращения нежелательных потерь работников, на предприятии целесообразно разработать такие меры, которые давали бы возможность получать информацию о психологического климата в коллективе, степени удовлетворенности каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыхом, уровнем зарплаты. Считается, что для этого лучше всего подходят такие методы как опросы, анкетирование, беседы (групповые и индивидуальные) /47, с.60-63/.

Итак, современная система управления персоналом должна быть всегда безупречно организована для предотвращения таких проблем. Эта система управления в дальнейшем может быть направлена ??на повышение конкурентоспособности предприятия или его долгосрочное развитие. В настоящее время очень многие специалисты считают, что формулой успеха организации человеческие ресурсы, поэтому их ценность неуклонно растет. Это ведет к изменению систем управления персоналом, вытесняя стереотипные подходы. Все чаще современные компании инвестируют средства непосредственно у самих работников, в их формирование и развитие, исследуя и анализируя их внутри психологический климат.

Следовательно, управление человеческими ресурсами ѕ это целенаправленная деятельность руководителей, специалистов структурных подразделений, менеджеров, которая включает в себя разработку принципов, моделей процесса планирования, мотивации, распределения и целесообразного использования персонала конкретной организации.

Рисунок 1.3 Современная система управления персоналом компании

Говоря об управлении персоналом, весьма важно уяснить механизм действия каждого сотрудника службы, которая разрабатывает систему взаимосвязанных мер, направленных на наиболее полное использование трудовых резервов компании в период кризиса /40,с.90/.

Прежде всего, стоит определить позицию HR-службы в компании.

Существуют два варианта:

1.Служба-администратор, которая решает определенные организационные задачи и готова выступить в качестве внутреннего консультанта, чье мнение учитывается. В работе такой отдел отдает предпочтение доверию к подчиненным, делегированию им полномочий, максимальному поощрению и уважению сотрудников.

2.Служба-исполнитель, которая занимается только кадровым делопроизводством и подбором персонала. Она акцентирует внимание на тактике контроля, процедурах предписания, поощряя или наказывая.

После определения позиции HR-службы в компании необходимо понять, какие задачи она решает. Последние зависят от позиции рассматриваемого подразделения /40, с.91/.

В случае если HR-отдел воспринимается руководителем как служба-исполнитель, то особой помощи по выведению компании из кризиса ждать не приходится. Если же владелец считает, что HR-служба является его партнером, то сотрудники подразделения помогут ему решить задачи эффективного управления персоналом и дадут возможность укрепить новые позиции фирмы.

Далее следует определить, что представляет собой структура службы управления персоналом. Рассмотрим один из вариантов структуры HR-отдела, который можно применить в компании в период кризиса:

- Начальник HR-отдела занимается организацией, корректировкой и контролем деятельности всех сотрудников службы.

- Администратор (один человек) ежедневно производит контроль работы персонала компании в целом, рассматривает и принимает меры в случае нарушений трудовой дисциплины.

- Отдел кадров (один человек) подбирает персонал, ведет учет и оформляет сотрудников, изучает и анализирует причины текучести кадров.

- Начальники отделов планируют, организуют, контролируют и оценивают работу сотрудников своего подразделения, осуществляют адаптацию, развитие персонала, рассчитывают заработную плату согласно сетке материального стимулирования, существующей на предприятии.

- IT-администратор налаживает коммуникации внутри компании.

- Секретарь «продает» компанию соискателям посредством личной беседы, общения по телефону, предложения рекламной продукции. Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители. Они могут работать как сплоченная команда профессионалов или быть разобщенными между собой, следуя принципу «Каждый выполняет свою работу» /40, с. 91/.

Эффективность деятельности службы управления персоналом в современных организациях зависит прежде всего от двух факторов:

1) профессиональной компетентности сотрудников;

2) успешного взаимодействия руководителей всех уровней.

Компетентность сотрудников HR-службы складывается из следующих составляющих.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. К ним относятся: подбор работников, их профессиональное обучение и развитие, оценка, а также знания, умения и навыки в области управления, общения и психологии.

Знание сферы деятельности компании. Для того чтобы понимать цели, стоящие перед фирмой, разрабатывать и внедрять систему управления персоналом и оценивать эффективность работы, необходимо прежде всего иметь четкое представление о деятельности компании, ее клиентах, финансовой политике, видеть стратегические перспективы развития.

Владение управленческими навыками и управление изменениями. Сотрудники рассматриваемой службы должны брать на себя лидерские функции по развитию компании, вырабатывать и внедрять стратегии, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого необходимо профессионально владеть навыками в области планирования, аналитической работы, коммуникаций, мотивирования сотрудников, решения конфликтных ситуаций и т.д.

Способность к постоянному саморазвитию. Если сотрудники службы управления персоналом постоянно совершенствуют свои профессиональные знания и навыки, то и персонал предприятия не будет работать по старинке, что повлечет за собой постоянное развитие компании и продвижение ее продукции на рынке /10, с.79/.

Итак, сегодня работа с персоналом требует высокого профессионализма. Именно поэтому необходимо повышать уровень подготовки сотрудников службы и способствовать их объединению по профессиональным интересам.

Считается, что управление персоналом должно быть отделено от финансового деятельности компании, однако это неверный подход, поскольку от качественной работы сотрудников HR-службы напрямую зависят доходы компании. Грамотные сотрудники этого подразделения могут активно влиять на исполнительскую дисциплину работников и использовать специфическую возможность повышать производительность труда. Таким образом, они опосредованно влияют на рост доходов /10, с.119/.

Исходя из вышеизложенных понимания роли, задач, структуры управления персоналом следует сказать, что HR-служба -- это прежде всего кадровый консультант организации, который должен анализировать потребность в сотрудниках, планировать и организовывать кадровый процесс, реализовывать в конкретных мероприятиях стратегию фирмы, пользуясь различными видами управления /40, с.94/.

Выделяют три вида менеджмента, которые встречаются во время кризиса: общий, антикризисный и управление кризисом. Рассмотрим каждый из них более подробно.

Общий менеджмент. При данной системе управление осталось интуитивным, управляемость и эффективность работы -- низкой. Контроль при таком управлении просто отсутствует, что приводит к краху компании в целом.

Антикризисное управление. Есть два пути выхода из сложившейся ситуации: сокращение издержек на персонал и параллельное увеличение производительности труда посредством развития и трудовых перемещений, формирования проблемно-ориентированных команд, жест кого отбора людей, лояльных к компании, и максимального их включения в процесс через адаптацию, наставничество, сплочение команды.

Управление кризисом. Для того чтобы во время кризиса оставаться в выигрыше, необходимо четко определить, что и как нужно для этого сделать. Приведем примерный алгоритм действий.

1. Надлежит разработать и запустить новый механизм управления компанией.

Сотрудникам службы управления персоналом следует постоянно находиться среди людей, чтобы наблюдать за событиями, происходящими на производстве или в торговом зале, своими глазами и корректировать действия персонала.

Для этого каждому сотруднику HR-отдела необходимо узнать и оценить все навыки своих работников, начиная от мастерства продаж и заканчивая умением вести телефонные переговоры.

Стоит проводить внутри службы и с коллективом результативные совещания, на которых посредством мозгового штурма будут решаться производственные вопросы.

Необходимо разработать и поместить на видное место схему-алгоритм выхода компании из кризиса, анализируя и контролируя выполнение намеченных действий /40, с.94/.

Внедряя инновации, следует вовлекать в процесс всех сотрудников, объясняя цел проводимых мероприятий. Общее видение позволит сплотить команду и добиться лучших результатов.

В качестве отдельного пункта стоит выделить мотивацию на изменения. Следует заранее внести в бюджет статью расходов на премирование проектов организационных, инновационных изменений, отдельно поощрять сотрудников, достигших определенных результатов.

2. Надлежит укреплять, развивать и сплачивать команду.

Каждый день необходимо вселять оптимизм в сотрудников. Можно рассылать письма коллективу, в которых поясняются планы и позиции руководства в отношении развития компании и персонала. Это следует делать регулярно. Не стоит забывать и об обратной связи. Можно устроить в компании конкурс на тему «Лучшая идея выхода из кризиса», тогда станет очевидным, что пословица «одна голова хорошо, а две лучше» работает. Главное -- дать понять людям, что они наиболее ценный капитал компании.

Полезно провести тренинг по командообразованию. Это поможет сплотить коллектив, зарядить людей оптимизмом, показать перспективы компании и место сотрудников в ней до, во время и после кризиса, вдохновить их на работу.

Стоит привлекать неформальных лидеров не просто как участников или наблюдателей, а в качестве активных проводников в общей работе по выводу компании из сложившейся ситуации.

Таким образом, несмотря на мировой кризис, роль службы управления персоналом остается весомой, т.к. это подразделение оказывает содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, т.е. с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками. Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, должны быть нацелены на совершенствование процессов в области управления человеческими ресурсами и на повышение эффективности работы сотрудников предприятия.

2. Организация системы антикризисного управления на предприятии индустрии гостеприимства

2.1 Организационное устройство и условия ведения бизнеса ООО «Отель Строй» Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

«Radisson Blu Resort & Congress Сentre», расположен на первой береговой линии, состоит из 508 номеров и обещает стать одним из наиболее интересных объектов региона.

Этот первоклассный отель удобно расположен на черноморском побережье в Адлерском районе курорта Сочи, рядом с новыми спортивными объектами. Добраться до отеля можно любым видом транспорта: рядом находятся аэропорт, железнодорожный и автовокзал.

В каждом из 508 удобных номеров гостям предлагают фирменные для бренда Radisson Blu услуги, как, например бесплатный высокоскоростной доступ в интернет и косметические наборы от AnneSеmonin.

В инфраструктуру отеля «Radisson Blu Resort & Congress», Sochi входят:

3 ресторана, 2 бара и ночной клуб, которые превращают отель в идеальное место, где можно насладиться превосходными блюдами и напитками в современной и уютной атмосфере;

оздоровительный центр, в котором есть закрытый и 2 открытых бассейна, теннисный корт и фитнес зал;

просторные и современные конференц-залы позволяют легко организовать бизнес-встречи или мероприятия.

Услуги

Гостям отеля «Рэдиссон Блю» в Сочи предоставляются лучшие из возможного спектра услуг. Фитнесс центр PACE, закрытый плавательный бассейн, 2 открытых бассейна, в том числе детский бассейн, а также СПА-центр, бильярдная комната и детская площадка - эти и другие возможности инфраструктуры гостиницы предоставлены к услугам гостей.

Детский клуб

Маленькие гости могут провести время в детской комнате, на игровой площадке, поплавать в бассейне или поиграть в шахматы на улице.

Теннисный Корт

Вблизи побережья на территории «РэдиссонБлу» расположен открытый теннисный корт, а также доступен прокат спортивного снаряжения для игры в теннис.

Бильярдная комната

Для игры в пул к услугам гостей отеля 2 бильярдных стола.

Оздоровительный &Spa комплекс

«RadissonBluResort&CongressHotel», Сочи предлагают своим гостям возможность отдохнуть в прекрасной атмосфере и в то же время побаловать себя в оздоровительном и спа-центре. Клуб Здоровья ПАСЕ занимает 1280 квадратных метров и расположен на двух этажах отеля предлагает много природных дневного света и прекрасным видом на побережье Черного моря.

Спа

Лечение AnneSemonin является эффективным методом лечения, который использует натуральные ингредиенты и phitoextracts. Специалисты отеля подберут процедуры, основанные потребностях кожи человека.

Бассейны

Крытый и два открытых бассейнов позволяют гостям восстановить силы, в удовольствие поплавать или просто расслабиться после напряженного дня. Для обеспечения приятного впечатления для всех гостей, оздоровительный центр имеет и детский бассейн.

Фитнес-центр

Гостям предоставляется бесплатный доступ в фитнес-центр отеля. Фитнес-центр оснащен оборудованием TechnoGym, предлагая также тренажеры для людей с сердечно-сосудистыми заболеваниями и ограниченными возможностями.

Сауны.«RadissonBluResort&CongressHotel», предлагает своим гостям несколько спа-процедур и средства для ухода за кожей на выбор. Имеет русская баня, хамам, две сауны и массажные комнаты.

Мероприятия. Конгресс центр отеля «РэдиссонБлу», Сочи является крупнейшим на юге России. Отель с обширными конференц-возможностями подходит для проведения любых мероприятий.

Конгресс центр. Залы Конгресс центра имеют высокотехнологичное оборудование, как экраны, бесплатный высокоскоростной интернет, столы со встроенными источниками электропитания, эргономичными стульями и т.д. Видео система обеспечивает независимый выход видео, который отображается на трех проекционных экранах, ЖК-мониторах в президиуме и контрольной панели оператора.

Адрес отеля - Улица Голубая 1а, Адлерский район, Имеретинская низменность, Сочи, E-mail:info.congress.sochi@radissonblu.com.

Отель удобно расположен к близлежащим достопримечательностям, в Имеретинской низменности Адлерского района курортного города Сочи, непосредственно находясь на территории Олимпийского парка и на первой береговой линии Черноморского побережья.

В шаговой доступности от гостиницы находятся современные спортивные объекты, стадионы и прогулочная набережная.

Гостям отеля предоставляется обширный выбор любого вида транспорта: рядом находятся аэропорт, железнодорожный вокзал, а также автобусные остановки.

Общественный транспорт:

Автобусная обстановка - 500 м.

Международный аэропорт «Сочи» - 4 км.

Ж/Д станция «Адлер» - 5 км.

Гостиница «RadissonBlu» принимает к оплате основные кредитные карточки (AmericanExpress, DinersClub, JCB, MasterCard, Visa) и российские рубли. Все цены указаны в рублях. Расчетный час в отеле - 12 часов дня, за поздний выезд взимается дополнительная плата.

Централизованной системой управления гостиницей «RadissonBlu» является система OPERA, которая поддерживает все этапы работы отеля: от компьютерного резервирования номеров, регистрации, размещения и выписки гостей до управления номерным фондом, ведения бухгалтерии и финансов. Система исключительно проста в обращении, не требует каких-либо особых персональных компьютеров.

Система OPERA полностью русифицирована и адаптирована для «RadissonBlu» совместно с популярным расчетно-кассовым комплексом для ресторанов Micros.

Отель предлагает к размещению разнообразные комфортабельные номера. В «РэдиссонБлу» в Сочи гостям предоставляется прекрасный выбор удобных номеров, идеально подходящих для путешественников, цель визита которых и бизнес и отдых. Расположенный в непосредственной близости от объектов Игр 2014 и других достопримечательностей, отель гарантирует гостям комфортный отдых после напряженного дня деловых встреч или экскурсий.

Отель оформлен в нейтральных бежевых и зеленых тонах в современном стиле, в каждом номере открывается потрясающий вид на кавказские горы и Черное Море. Для комфортного пребывания гостей в отеле предусмотрены современные удобства, как бесплатный высокоскоростной беспроводной интернет (Wi-Fi) и спутниковое телевидение. Номера для людей с ограниченными возможностями здоровья доступны по запросу.

Стандартный номер

В номерах категории стандарт: большая двуспальная или две односпальные кровати, ванная комната с душем, две спальные тумбочки, один торшер, стенной встроенный шкаф, стол с эргономичным стулом, большое настенное зеркало, картины и т.д. В номерах есть халаты и банные тапочки, а также банные принадлежности AnneSemonin.

Приблизительная площадь номера 32 m², к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Банные принадлежности AnneSйmonin;

Халат и тапочки;

Набор для приготовления кофе и чая;

Мини-бар.

Номер Бизнес-Класс Н

Номер бизнес-класса включает в себя все характеристики номера категории Стандарт, а также дополнительные удобства: кофе машина Nespresso, бесплатное спутниковое и интерактивное телевидение, дополнительные банные принадлежности AnneSemonin, бесплатные ежедневные газеты и журналы. Все номера категории бизнес расположены на верхних этажах отеля и выходят на море.

Приблизительная площадь номера 32 m² ,к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®.

Полулюкс

Полулюкс предлагает удобства номера категории Бизнес-Класс, а также дополнительно: примыкающая к спальне джакузи, отдельная гостиная зона и гостевой туалет. Во всех номерах категории полулюкс - большая двуспальная кровать. Для удобства гостей номера категории полулюкс есть для курящих и некурящих.

Приблизительная площадь номера 55 m²к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®;

Мини-бар;

Дополнительные банные принадлежности AnneSйmonin.

Люкс

Категория номеров люкс включает в себя удобства категории полулюкс, а также гостиную комнату с комфортабельными диванами, спальню с большой двуспальной кроватью и гостевой туалет. Для удобства гостей имеются номера для курящих и некурящих.

Приблизительная площадь номера 65 m² к услугам гостей:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®;

Мини-бар;

Дополнительные банные принадлежности AnneSйmonin.

Президентский Люкс

Люкс этой категории создан для ценителей изысканности и комфорта. Каждая деталь президентского люкса заявляет о высоком статусе гостя, который здесь остановился.

Комплектация включает в себя: спальную комнату с большой двуспальной кроватью, ванной с панорамным видом и просторной гардеробной комнатой; гостиную комнату с комфортной мягкой мебелью, обеденной зоной, мини-кухней, гостевым санузлом, рабочей зоной. Президентский Люкс соединен смежной дверью с соседним номером, что создает условия для комфортного пребывания семей с детьми или компании друзей.

Приблизительная площадь номера 140 м²к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®;

Мини-бар;

Дополнительные банные принадлежности AnneSйmonin.

Превосходные люксы расположены на верхних этажах отеля и имеют выход на террасы, откуда открывается неповторимый вид на море и горы.

В гостиничном комплексе 3 ресторана, 2 бара и ночной клуб, где можно насладиться превосходными блюдами и напитками в современной и уютной атмосфере. Рестораны предлагают гостям широкий выбор изысканных блюд интернациональной кухни. Гостиница «РэдиссонБлу» в Сочи предлагает гостям совершить гастрономическое путешествие по лучшим ресторанам в Сочи, не покидая отеля.

В ресторане «Гренадин» каждое утро сервируется вкусный супер-завтрак «шведский стол», а также блюда а lacarte. Микадо суши бар предлагает гостям наисвежайшие суши и сашими, а АнатолианКебаб и Гриль знаменит широким ассортиментом блюд приготовленных на гриле ближневосточной и средиземноморской кухни.

1.Гренадин

Каждое утро гостям предлагают встречать в уютной обстановке ресторана «Гренадин». Специально для них персонал ресторана сервирует завтрак «шведский стол», гармонично сочетающий натуральные и здоровые продукты.

На обед и ужин в ресторане «Гренадин» гостям предлагается отведать блюда шведский стол или а lacarte интернациональной кухни, наслаждаясь восхитительным видом на Черноморское побережье.

Часы работы:

Ранний завтрак Grab&Run 05:00 - 07:00 (Каждый день).

Завтрак 07:00 - 11:00 (Понедельник-Пятница), 07:00 - 11:30 (Суббота-Воскресенье, праздничные дни).

Обед и ужин 12:30 - 23:00 (Каждый день).

В ресторане 250 посадочных мест, 60 посадочных мест на летней террасе.

Во время высокого сезона в ресторане «Гренадин» сервируются разнообразные международные-тематические обеды «шведский стол». Ресторан рассчитан на 250 гостей и является идеальным местом для бизнес-ланча, ужина при свечах и небольшого торжества.

2.Микадо суши бар

Японский модный ресторан «Микадо» приглашает гостей погрузиться в восточную культуру и насладиться утонченными блюдами Азиатской кухни.

Часы работы: Вторник-Суббота 15.00 - 23.00.

Вместимость суши бара 46 посадочных мест,20 посадочных мест на летней террасе.

3. АнатолианКебаб и Гриль

Ресторан Средиземноморской и Ближневосточной кухни, в котором гости могут отведать блюда, искусно приготовленные на мангале и гриле.

Вместимость - 70 посадочных мест, 20 посадочных мест на летней террасе.

4.Лобби бар «Лаунж»

Идеальное место для неформальных деловых бесед и непринужденного отдыха, встреч с коллегами и друзьями. Насладитесь превосходными коктейлями и другими напитками из классической барной карты в модном лобби баре, расположенном в центре отеля с прекрасным видом на Черное Море. Часы работы 24 часа. Вместимость 75 посадочных мест.

Бары у бассейна. Бары открыты в летнее время, предлагают большой выбор здоровой еды и напитков.

В ресторане «Гренадин» каждое утро сервируется вкусный супер-завтрак «шведский стол», а также блюда а lacarte. «Микадо» суши бар предлагает гостям наисвежайшие суши и сашими, а АнатолианКебаб и Гриль знаменит широким ассортиментом блюд приготовленных на гриле ближневосточной и средиземноморской кухни.

Одним из важных критериев, для слаженной работы и выполнения задач и достижения целей отеля, является выбор организационной структуры управления.

Рисунок 2.1 Организационная структура Radisson Blu

Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi осуществляет свою деятельность в рамках линейной структуры, где основным звеном является генеральный менеджер, который имеет у себя в подчинении следующие подразделения.

Отдел приема и размещения

Отдел продаж и маркетинга

Хозяйственный отдел

Отдел Питания

Отдел кадров

Отдел по работе с персоналом

Отдел финансов

Инженерно-эксплуатационная служба

Транспортная служба

Служба безопасности.

Генеральному менеджеру отеля и административной службе подчиняются: все службы отеля.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя. В состав службы входят: руководитель службы размещения и продаж и администраторы. Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием и размещением по номерам клиентов. Обеспечивает обслуживание гостей в номерах.

Финансовый отдел решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания и службу размещения и продаж. Финансовый отдел ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

Служба безопасности выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице.

Главная задача отдела продаж и маркетинга - это повышение загрузки гостиницы. Число сотрудников, как правило, составляет до 10 человек, 1-2 из которых занимаются маркетинговыми исследованиями, а остальные - менеджеры по продажам, которые занимаются поиском «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к которым приезжает много клиентов и т.п.)

Хозяйственный отдел несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров.

Важнейшей базовой предпосылкой обеспечения слаженной работы всего сервисного процесса является формирование и развитие коллектива, способного наилучшим образом выполнять свою работу и создавать в отеле атмосферу гостеприимства. Этой задачей занимается отдел персонала.

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей в номерах, ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и др. праздничных мероприятий.

Одной из важнейших задач инженерной службы является обеспечение пожарной безопасности. Основные причины пожара в отеле: курильщики, неисправное электро - и кухонное оборудование, камины, возгорание мусора. Система пожарной безопасности включает в себя систему пожарной сигнализации во всех помещениях отеля, средства пожаротушения (пожарные рукава, огнетушители и т.д.), средства эвакуации (пожарные лестницы), а также регулярные мероприятия по обучению персонала.

2.2 Анализ внутренней среды и кадрового состава Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

Внешняя среда предприятия - это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия:

· поставщики ресурсов,

· потребители,

· конкуренты,

· трудовые ресурсы,

· государство,

· профсоюзы,

акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Стимулирование сбыта является одним из наиболее приоритетных направлений деятельности отдела продаж Radisson Blu Resort & Congress Centre.

Агентская сеть представляет собой? один из наиболее крупных каналов продаж, однако рынок услуг туристических операторов сильно фрагментирован (Top-5 операторов обеспечивают охват только 7% рынка) и является наиболее дорогостоящим (агентское вознаграждение составляет от 10 до 20%).

Radisson Blu Resort & Congress Centre бизнес отель и таким образом, обладает возможностью для усиленного продвижения собственных ресурсов в периоды низкой загрузки или спада туристической? активности.

Значительная доля продаж осуществляется напрямую через Интернет (официальный сайт, поддержке социальной активности в основных сетях: facebook, vkontakte, instagram) и по телефону. Этот канал продаж обеспечивает наименьшую стоимость приобретения клиентов, т.к. не требует дорогостоящего агентского вознаграждения.

Внутренний маркетинг (взаимоотношений администрации с персоналом по обучению, мотивации, продвижению по службе и т.д.), направленный, на привлечение, обучение, мотивирование и удержание персонала за счет создания удовлетворяющих его рабочих условий, и на создание потребительской ориентации у персонала и приобщение каждого работника к маркетинговой деятельности.

Основную конкуренцию на рынке услуг составляют гостиничные комплексы:

· Radisson Blu Paradise Resort & Spa, Sochi;

· Hyatt Regency Sochi;

· Swissфtel Resort Сочи Камелия;

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений.

Целью анализа внутренней среды предприятия служит выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как, чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Основными элементами внутренней среды предприятия являются:

* производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами;

* персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров;

* организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация;

* маркетинг, охватывающий все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, в том числе: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

* финансы - Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне;

* культура и имидж предприятия - высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т. п.

Таблица 2.1 Базовые и дополнительные услуги Radisson Blu Resort & Congress Centre

Тип услуг	Базовые дополнительные	Описание
Размещение	Базовые	Проживание в номерах различной категории.
•	Дополнительные	Улучшение условий пребывания
•	•	Продление пребывания, поздняя выписка
Питание	Базовые	Супер завтрак, Grab & Run
•	Дополнительные	Обеды, ужины, банкеты и фуршеты, индивидуальное питание для детей
Бытовые услуги	Дополнительные	Парковка, прокат инвентаря, услуги пляжа, экспресс прачечная, химчистка, бесплатный интернет, сервис по одному нажатию кнопки,
Другое	Дополнительно	Визовая поддержка, бизнес центр, консьерж центр, круглосуточное обслуживание в номерах, аренда офисов, подземный паркинг.

Основными целями маркетинговой деятельности являются обеспечение высокой? круглогодичной? загрузки отеля и позиционирование как места комфортного, разнообразного отдыха в любое время года.

Таблица 2.2 Основные каналы продвижения

Сегмент	Доля сегмента	Основные каналы продвижения
Индивидуальные гости (онлайн-продажи, частные обращения)	30%	Системы онлайн-бронирований, превращение вновь прибывшего гостя в повторного через личный контакт. Контекстная реклама, SEO оптимизация ресурса, сайты онлайн-бронирований + сайты отзывов как катализатор принятия гостем решения. Программы лояльности. Аукционные программы в период межсезонья.
Агентские продажи	20 %	Агентская сеть
Корпоративные заказчики (прямые)	50%

Подобные документы

• Управление персоналом в организации индустрии туризма (на примере ООО "Бонвояж")

  Сущность и цели управления персоналом в организациях индустрии туризма. Методы управления персоналом в сфере туризма. Организационно-экономическая характеристика ООО "Бонвояж". Меры, направленные на совершенствование систем управления организациями.
  
  курсовая работа [69,8 K], добавлен 18.09.2013
  

• Изучение гостиничной индустрии

  Анализ внутренней и внешней среды гостиницы "Нефтяник". Организационная структура и взаимодействие подразделений. Оценка эффективности управления персонала. Организация бронирования, приема и размещения гостей. Информационное обеспечение службы приема.
  
  отчет по практике [25,1 K], добавлен 18.10.2014
  

• Индустрия размещения туристов

  Классификация средств размещения туристов. Характеристика здания гостиницы. Состав помещений гостиницы. Жилая часть гостиницы и ее обслуживание. Системы жизнеобеспечения гостиницы. Структура управления. Штатная структура. Работа основных служб.
  
  курсовая работа [39,4 K], добавлен 17.05.2004
  

• Оценка конкурентоспособности гостиницы "Провинция" и мероприятия, направленные на ее повышение

  Сущность конкурентоспособности, методы ее оценки. Характеристика комплекса услуг, номерного фонда, структуры управления, кадрового состава персонала, экономических показателей торгово-хозяйственной деятельности гостиницы. Анализ конкурентного положения.
  
  курсовая работа [671,5 K], добавлен 05.02.2015
  

• Совершенствование управления гостиничным комплексом региона на примере ООО "Управление отелей и ресторанов"

  Исторические предпосылки возникновения теории и практики управления. Управление персоналом в индустрии гостеприимства. Аттестация: принципы, функции, процедуры и методы. Оценка и анализ процесса управления на примере ООО "Управление отелей и ресторанов".
  
  дипломная работа [308,4 K], добавлен 08.06.2015
  

• Гостиницы малых городов

  Сущность и особенности гостиничного комплекса малых городов, современное состояние и перспективы развития. Анализ работы гостиницы "Европа парк-отель". Общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания. Функции управления персоналом.
  
  курсовая работа [48,4 K], добавлен 31.05.2013
  

• Гостиничное производство на примере отеля "Унисон"

  Изучение деятельности предприятия по оказанию гостиничных услуг ООО "Созвездие" отель "Унисон". Характеристика ассортимента услуг, порядок бронирования мест в гостинице. Анализ ценовой политики, основные методы управления и планирования на предприятии.
  
  отчет по практике [1,2 M], добавлен 29.11.2010
  

• Управление качеством гостиничных услуг: экономический аспект

  Сущность гостиничного хозяйства. Международная классификация средств размещения. Определение структуры системы управления качеством гостиничных услуг. Анализ системы управления качеством на примере гостиницы "Яхонт", рекомендации по усовершенствованию.
  
  курсовая работа [348,6 K], добавлен 10.12.2010
  

• Характеристика гостиницы "Восток"

  Организационная форма гостиницы "Восток". Анализ качества услуг отеля. Процесс обслуживания гостей. Методы управления предприятием. Требования к подготовке персонала. Система взаимных связей функций и подразделений. Оперативность в принятии решений.
  
  отчет по практике [18,5 K], добавлен 10.03.2014
  

• Организация обслуживания гостей в процессе проживания в гостинице категории 5 звёзд на примере конкретной гостиницы: "Renaissance Moscow Monarch Centre"

  Инфраструктура бизнес-центра "Renaissance Moscow Monarch Centre". Прайс-лист гостиницы. Услуги интерактивного и платного телевидения в отеле. Организация хранения личных вещей проживающих. Спортивно-оздоровительные комплексы. Размещение с животными.
  
  курсовая работа [2,7 M], добавлен 10.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам