Шляхи вдосконалення управління туристичним агентством (на прикладі турагентства "Галопам по Європах")

Найбільш важливим представляється завдання взнати і зрозуміти потреби споживача. З цією метою туристичні фірми здійснюють власні цільові маркетингові дослідження. Основними напрямами маркетингових досліджень є: кон'юнктура і ємкість ринку, споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, продукт.

У крупних туристичних компаніях є функціональні організаційні структури (відділи, департаменти), що займаються виключно маркетингом. Основними напрямами роботи маркетингових відділів є [7]:

вивчення конкурентів;

робота з агентською мережею;

участь в професійних виставках і зустрічах;

робота з національними туристичними організаціями, консульськими службами і торгівельними представництвами іноземних держав;

організація презентацій;

спонсорська підтримка подій або організацій;

оперативний маркетинг;

рекламна діяльність.

З метою вивчення конкурентів співробітники маркетингового відділу здійснюють на постійній основі моніторинг ЗМІ, збір інформації у своїх агентів і на професійних туристичних виставках. їх цікавить все, що стосується діяльності конкурентів, перш за все каталоги і конфіденційні тарифи, з тим аби знати, за якими цінами вони працюють зі своїми агентами і який розмір їх комісійної винагороди за реалізацію турів, наскільки конфіденційні тарифи відрізняються від опублікованих цін, які послуги включаються в турпакет, які готелі вони пропонують. Моніторинг ЗМІ дає інформацію про рекламну кампанію, що проводиться конкурентами, про те, в яких ЗМІ вони поміщають свою рекламу, які якість, методи і масштаб їх реклами. Також в ЗМІ публікуються рейтинги туристичних фірм, які ретельно збираються і вивчаються.

Іншим джерелом інформації про конкурентів є зарубіжні партнери і торгівельні представництва. Вони можуть надати відомості про те, які об'єми і сезонність туристських потоків, що направляються конкурентами, з яких міст країни приїжджають до них туристи, якими додатковими послугами вони користуються [62].

Інформація про конкурентів аналізується і представляється у формі звітів керівництву туристичної компанії. Оскільки метою туристичної фірми є досконаліша організація роботи, чим у конкурентів, вона прагне виявити недоліки у конкурентів і прагне уникнути їх в своїй роботі. По відношенню до конкурентів в турфирми розробляється певна стратегія, залежно від якої вишиковуються політика турпродукта, цінова політика, підбирається відповідний інструментарій з комплексу маркетингу.

Робота з агентською мережею є одному з базових завдань турфирми. У агентську мережу входять всі турагентства, індивідуальні підприємці і організації, що підписали агентську угоду з турфирмою. Крупні туристичні компанії мають спеціальний програмний продукт, що дозволяє вести базу даних по роботі з агентською мережею. У обов'язку співробітників маркетингового відділу, що відповідають за роботу з агентською мережею, входить перш за все ведення бази даних по агентах. Вони повинні реєструвати нових членів в базі даних, привласнювати їм відповідний код, вводити повну інформацію про кожного агента, включаючи назву організації, правову форму, місце розташування, кількість офісів і торгівельних точок, штат співробітників, дату заснування, тривалість співпраці з турфирмою, по яких напрямах ведеться робота, з якими іншими компаніями здійснюється співпраця і так далі. В ході ділових контактів з'являються нові або додаткові відомості про агентів, які також заносяться в базу даних.

Всім членам агентської мережі розсилається повний пакет пропозицій турфирми (каталоги і їх електронні версії, цінові пропозиції, інформаційні бюлетені і так далі). Агенти забезпечуються всім необхідним рекламним матеріалом.

Співробітники відділу виїжджають в різні міста України, де розташовані агенти турфирмьі, з метою особистих відвідин агентств, встановлення особистих контактів, а також виявлення нових потенційних агентів в регіоні і встановлення з ними ділових контактів. Використовується також тактика залучення сильних агентів конкурентів до співпраці.

З агентами встановлюється зворотний зв'язок, вивчається їх думка по пропонованому до реалізації турпродукту, характер претензій і рекламацій з боку клієнтів, способи їх задоволення. Агенти вносять свої пропозиції і побажання, які відображають бажання і потреби їх клієнтів [34].

Для агентської мережі турфірма організовує виїзні семінари і інструктажі. Управлінський відділ проводить всю роботу з підготовки семінарів: планерування семінарів, графік проведення, тематика, список запрошених, підготовка програми семінарів, розсилка запрошень, підготовка рекламних матеріалів для роздачі на семінарі, набір і формування групи. Семінари проводяться по різних темах: знайомство з новим турпродуктом і особливостями дестинации, методи особистих продажів, особливості оподаткування і бухгалтерського обліку в туристській діяльності і так далі

Кілька разів протягом одного туристського сезону проводяться ознайомлювальні поїздки для членів агентської мережі -- так звані їат-ігірз. Для цієї мети також готується спеціальна програма, яка дає можливість агентам ознайомитися з турпродуктом на місці, тобто побувати в дестинации, випробувати на собі все туристське навантаження (перевезення, трансфер, розміщення, живлення, екскурсії, заходи, супутні послуги, додаткові послуги), відвідати всі готелі, де розміщуватимуться туристи, і детально ознайомитися з умовами прийому і обслуговування.

Співробітники відділу, що відповідають за роботу з агентською мережею, ведуть також роботу по обліку результатів діяльності агентів -- відзначають в базі даних кількість проданих індивідуальних і групових турів і окремих послуг, кількісний і грошовий зворот протягом певних тимчасових періодів, серійні номери турів і дати поїздок, участь в поїздках журналістів, видних громадських діячів [18].

В цілях стимулювання збуту для членів агентської мережі встановлюється система бонусів. Кожен відправлений турист зараховується за певну кількість окулярів. Певна сума окулярів дозволяє агентові вийти на перший, другий або третій рівень в бонусной системі. Це дозволяє пропонувати три рівні комісійної винагороди -- відповідно, чим вище рівень, тим вище розмір виплачуваної комісії. На найнижчому рівні розмір комісії може складати 5--7%, а на найвищому рівні -- 10--12%. Облік бонусів і встановлення розміру комісійної винагороди також входять у функціональні обов'язки співробітників підрозділу агентської мережі маркетингового відділу турфирми.

2.2 Формування основних стратегічних напрямків розвитку туристичного підприємства

Одним з основних способів розвитку туристичного підприємства є безпосередня участь в міжнародних виставках, які дають можливість привернути увагу не лише до турпродукту, але і до фірми в цілому. Менеджер здійснює збір інформації по всіх виставках, що проводяться і відбирає найцікавіші виставки і зустрічі, аби взяти в них участь.

Участь в туристичних виставках є вельми специфічною стороною туристичного бізнесу і одним з важливих засобів просування на ринок турпродукта. У міжнародному туристичному бізнесі за міжнародними виставками закріпилася назва -- професійні огляди. Виставка дає можливість привернути увагу професіоналів і споживачів як до національного туристського продукту в цілому, так і до окремої туристичної фірми з її комерційними пропозиціями. Серед міжнародних виставок по туризму найбільшою популярністю користуються в Лондоні, в Берліні і в Мадриді. За останні роки придбала популярність (Міжнародна виставка по туризму і подорожам) в Москві.

Спостереження показують, що українські підприємці турбізнесу ще не накопили досить досвіду в проведенні цього важливого заходу. Незрідка участь в міжнародній виставці не приносить очікуваних результатів, і керівники турфірм роблять передчасні висновки про невисоку ефективність і навіть збитковість даного заходу [22].

Найбільш важливим моментом є постановка мети участі у виставці. Турфірма повинна для себе сформулювати, яка мета її участі в міжнародній виставці. Якщо йдеться про крупного українського туроператора, що має стабільні партнерські стосунки і що бажає розширити сферу діяльності, то для такої компанії участь в крупних міжнародних виставках буде доцільною. Для невеликих же турфирм, початківців свою діяльність у сфері міжнародного виїзного туризму і прагнучих до встановлення первинних контактів, має сенс відвідати професійні зустрічі і туристичні салони, де, як правило, міжнародні туроператори, що спеціалізуються на українському туристському ринку, пропонують свої тури або окремі послуги.

Участь в туристичних виставках, як правило, переслідує дві мету: 1) розширити ділові партнерські зв'язки і агентську мережу і 2) залучити до своєї продукції кінцевих споживачів. В зв'язку з цим вишиковуються дві стратегічні лінії -- одна націлена на підштовхування потенційних агентів до співпраці, інша -- на споживачів. Для професійних відвідувачів і фахівців передбачається, як правило, перший день роботи виставки. Під час роботи виставки крупні турфірми владнують для своїх агентів ознайомлюванні семінари, представляють свій продукт на майбутній сезон, розповідають про нововведення, знайомлять зі своїми постачальниками. На семінарах роздаються повні пакети туристських програм туроператора, також часто влаштовуються лотереї, нагороджуються кращі агентства і проводяться інші ознайомлюванні і стимулюючі акції: фуршети, прийоми, демонстрації, нагородження переможців за результатами роботи в минулий туристський сезон.

Експозиція на міжнародних туристичних виставках частково допомагає компенсувати такий недолік турпродукта, як невідчутність. Постачальники послуг прагнуть передати смак, колір і запах місць, що представляються ними, готують до виставки сувеніри і живі експонати, що демонструють унікальні народні звичаї або промисли, проводять безкоштовні дегустації пива і вина.

Якщо турфірма прийняла рішення брати участь у виставці і оформити свій стенд, то їй необхідно заповнити бланк заявки учасника і направити його організаторові виставки. Склад учасників визначається, як правило, за півроку до початку; всім учасникам рекомендується заявити про площу стенду, що купується, і необхідне устаткування, а також сплатити свою участь за 3--4 місяці до початку роботи на виставці.

Участь у виставці вимагає великої підготовчої роботи -- це і попередні переговори з приводу участі, і реєстрація, і доставка експонатів і рекламних матеріалів, і монтаж стенду, здобуття каталогів, бзджей і так далі

Українські державні структури доки не надають нашим підприємцям допомоги в організації участі в міжнародних туристських форумах. Цю нішу заповнили фірми-консолідатори, організуючі поїздки на міжнародні виставки. Вони беруть на себе всі турботи по організаційно-підготовчій роботі і оформленню стенду. Український турбізнес вже накопив певний досвід в цьому відношенні, і колективні стенди присутні на найбільших туристських виставках в Мадриді, Берліні, Дубаї, Лондоні, Йоханнесбурзі, Орландо і Парижі [7].

В процесі підготовки до участі у виставці всім заявникам розсилаються каталоги учасників. Це дає можливість ознайомитися із списком і залучити до себе зацікавлених осіб, розіславши заздалегідь запрошення відвідати свій стенд і, можливо, оповістившись гостей про дату і час проведення прес- конференції, виступу або презентації.

Процес підготовки дозволяє спланувати заздалегідь роботу на виставці і скласти свій власний графік відвідин стендів своїх партнерів.

Зрозуміло, до виставки готується рекламний матеріал, що демонструє продукцію турфирми. В процесі підготовки до виставки необхідно також поклопотатися про достатню кількість візитних карток на іноземній мові.

Для роботи на стенді туристична фірма відбирає своїх найпривабливіших і комунікабельних співробітників, що обізнаних продукт фірми, володіють іноземною мовою і що мають навики спілкування з відвідувачами. Стенд фірми на виставці -- це вітрина, по якій судять про роботу фірми і її конкурентоспроможності. По тому, як працює стенд, можна скласти думки про роботу всієї компанії.

Робота на стенді вимагає зібраності, не можна упускати потрібну інформацію, адреси потенційних клієнтів. Дослідні учасники, як правило, ведуть журнал відвідувачів, в якому фіксується візитна картка і інформація, що відноситься до неї, в стислому вигляді. Якщо відвідувач поводився з проханням або питанням, для відповіді на який потрібний час, то це обов'язково наголошується в журналі, а після виставки робиться необхідна поштова розсилка.

Робота з національними туристичними організаціями, консульськими службами і торгівельними представництвами іноземних держав. Менеджери туристичних компаній підтримують контакти із зарубіжними консульствами, представництвами і національними туристськими адміністраціями (НТА), з тим аби мати з перших вуст інформацію про події, що відбуваються на туристичному світі, плановані заходи, які можуть бути використані для залучення споживачів.

Національні туристські адміністрації надають допомогу в розробці турпродукту, організації ознайомлювальних поїздок, допомагають встановити потрібні ділові контакти. Зважаючи на той факт, що, рекламуючи подорож в певну країну, українські турфірми сприяють продажу продукту даної країни, зарубіжні представництва надають фінансову підтримку багатьом рекламним акціям і кампаніям укріїнських турфірм. Для організації ефективної рекламної кампанії розробляється спільний план стимулювання і просування, в якому беруть участь як українсьькі турфирми, так і іноземні представницькі організації [10].

Виготовлення каталогів туроптовикам і туроператорам незрідка оплачується із засобів, зарубіжних країн, що виділяються урядами, на просування національного продукту. Ознайомлювальні поїздки для турагентств фінансуються спільно туроптовиками і зарубіжними представництвами. План проведення рекламної кампанії може бути погоджений із зарубіжними представництвами, і витрати по рекламі можуть бути покриті частково за їх рахунок. Також в допомогу туроператорам і турагентствам можуть бути передані рекламні відеоролики, фільми, слайди, фотографії, компакт-диски і так далі

Одній з форм залучення агентів до роботи з туроператорскою фірмою є організація презентацій. Презентації влаштовуються під час роботи професійних виставок, а також у зв'язку з іншими подіями, наприклад в регіонах з нагоди відкриття нової філії або початку туристського сезону. Організацією презентацій займається відділ маркетингу. Презентації проводяться в урочистій обстановці в приміщенні ресторанів, клубів, рідко в приміщенні офісу фірми. На презентації запрошуються зарубіжні представники, що мають відношення до пропонованого турфірмою продукту. Вони ж можуть надати фінансову і іншу допомогу в організації презентації. На презентацію запрошуються всі успішно працюючі туристичні агентства, представники професійних союзів, гільдій і асоціацій.

У різних добродійних і суспільних заходах турфірми можуть виступати в ролі спонсорів. Управлінський відділ стежить за тим, які події відбуваються в країні, місті, і приймає рішення про участь в них. Інтерес представляють ті події, які мають суспільне звучання і отримують найширше освітлення в ЗМІ.

Оперативний менеджмент. Управлінський відділ турфірми здійснює моніторинг всіх продажів -- як через агентську мережу, так і безпосередньо через власні торгівельні точки і Інтернет. З метою здійснення контролю за ходом продажів розробляються бланки звітності, по яких ведеться загальний облік за тиждень, місяць, квартал, рік. Ведеться також накопичувальна ведомость за підсумками роботи за весь період діяльності турфірми [22].

Рекламна діяльність. Основними напрямами рекламній діяльності турфірми є розробка рекламної стратегії і медіаплану, контроль за виконанням медіаплану, організація реклами в ЗМІ, вивчення і використання передового досвіду реклами і стимулювання попиту в країні і за кордоном, підготовка і видання каталогів фірми, замовлення сувенірній продукції, проведення прес-конференцій і інших рекламних заходів. Незрідка в медіаплан включаються і РЯ-заходи. Цю роботу виконує рекламний відділ департаменту з менеджменту.

Рекламний відділ за допомогою ЗМІ готує статті і інформацію для журналів, газет, радіо, сценарії для рекламних роликів.

Сукупна ємкість рекламного ринку українського турбізнесу, по оцінках експертів, не перевищує 20 млн. дол. в рік, причому близько половини всіх витрат на туристичну рекламу доводиться на професійну, споживчу і ділову пресу («Туризм і відпочинок», «Турінфо», «Чук і Гек», «Відпочинь» і так далі).

Задумаємося, чому ми так рідко бачимо рекламу по туризму на ТБ? Перш за все тому, що послугами виїзного туризму користується вельми вузький споживчий сегмент, тому використовувати канали як найдорожчі засоби поширення інформації -- все одно що стріляти з гармати по горобцях. Тут потрібно шукати канали виходу на цільовий ринок. Хоча інколи проходить нетривала реклама в рамках спеціальних програм, що стосуються туризму, таких, наприклад, як «Клуб мандрівників», та все ж об'єм реклами по туризму в порівнянні з рекламою торгівельних фірм на телебаченні дуже незначний.

Мабуть, частково це може бути пояснено специфікою турбізнесу, шо полягає в турпродукті. Порівняємо, наприклад, туристичну рекламу з рекламою компанії «Проктер знд Гембл». Звернемо увагу, що саме рекламується «Проктер знд Гембл» по ТБ. Рекламується продукт фірми -- а не сама фірма. Назва фірми виступає як торгівельна марка -- гарантія хорошої якості продукції, що випускається нею. Продукт рекламується для інформування глядачів, але коли він стане відомим, то буде ще багато років продаватися і приносити дохід своєму виробникові. Отже, засоби, витрачені на рекламу зараз, окупляться протягом майбутніх продажів [30].

Який продукт може рекламувати туроператор України, що працює на виїзний туризм? Цього сезону він може рекламувати турпродукт Іспанії, а в наступному -- турпродукт Ізраїлю. Але турпродукт Іспанії належить Іспанії, і від продажу турів в цю країну вона отримуватиме основний дохід. Від продажу турів до Ізраїлю основний дохід отримуватиме саме це держава. Отже, туристичній фірмі нічого рекламувати, окрім себе самій. У турбізнесі немає постійного довгострокового продукту, продаж якого приносив би постійний дохід, а торгівельна марка турфірми для глядача -- це всього лише назва фірми. Важко зробити рекламу достовірною, рекламуючи лише свою назву. Це і знижує можливості турбізнесу в рекламі.

Відомо, що в Україні діє Закон про рекламу. Він регулює стосунки рекламодавців і виготівників реклами і стоїть на захисті інтересів суспільства. Зі всіх сум, що виплачуються туристичними фірмами на рекламу, стягується податок у розмірі 5%. Податок на рекламу гальмує розвиток турбізнесу і ставить підприємців в даній сфері в менш вигідні умови в порівнянні з іноземними.

За кордоном рекламою турпослуг займаються не лише туристичні фірми, але і федеральні і муніципальні структури, а також окремі готелі, театри, музеї, тематичні парки, ресторани і інші виробники туристських послуг і їх уповноважені представники. Так, наприклад, про те, що в Голландії зацвітають тюльпани, взнають у всьому світі завдяки потужній рекламі в найбільш популярних журналах, по телебаченню. Знаменитий парк Кекенхоф розсилає по всьому світу власні барвисті брошури, що змальовують розкішні паркові плантації з різноколірними тюльпанами, нарцисами, крокусами. У рекламних проспектах парку Кекенхоф міститься повна інформація про історію створення парку і його особливості, про те, яким транспортом до нього можна добратися, скільки коштує вхідний квиток для груп і індивідуалів, дітей і дорослих, як можна замовити квитки заздалегідь і коли краще всього відвідати парк.

Маркетингові відділи крупних туристичних компаній здійснюють багатопланову цілеспрямовану діяльність, що забезпечує вивчення ринку, підготовку вигідних пропозицій і успішний продаж турів. Проте конкуренція на ринку туристської пропозиції стає усе більш гострою, що заставляє туроператорів шукати нові форми виходу на ринок з використанням сучасних інформаційних технологій.

Невеликі туристичні агентства також зазнають труднощі в роботі на ринку при такій великій кількості пропозицій, які вони не встигають опрацьовувати і аналізувати. Між українськими туроператорами і турагентами останнім часом стали з'являтися посередники в особі інформаційно-пошукових систем, що намагаються систематизувати пропозиції туроператорів і допомогти турагентам знайти найбільш вигідний турпродукт [25].

Інформаційно-пошукові системи, що діють на туристському ринку, поки що не можуть звільнити туристичні фірми від виконання завдань, але дозволяють економити час, що витрачається на пошук і продаж турів, а також людські і фінансові ресурси, що зрештою сприяє підвищенню економічної ефективності туристичної фірми. Діяльність туристичної фірми в сучасних умовах здійснюється в ринковому середовищі. Закони попиту і пропозиції, вільній конкуренції диктують свої умови, заставляють турфірми підкорятися встановленим ринком правилам гри. Маркетинг є тим механізмом, який забезпечує зв'язок внутріфірмового управління з реаліями зовнішнього середовища. Він дає інформацію про кон'юнктуру ринку, конкурентів, що діють на ринку, про тенденції і спрямованість туристських потоків, трансформацію туристського продукту, про тенденції в зміні смаків і переваг споживачів і, у вигляді маркетингових стратегій, планів, рекомендацій.

2.3 Розробка методики стратегічного управління турфірмою

У 60-х роках стратегічна думка концентрувалася на координації і інтеграції функціональної діяльності з розрахунком на системну орієнтацію. Потім увага менеджерів змістилася до проблем з упором на оптимізацію товарно-ринкових комбінацій, а в 70-х роках розробляється теорія стратегії на базі моделювання фірмового досвіду ("кривій навчання") з метою зміцнення конкурентних позицій підприємств. Науковий підхід висунув такі напрями, як здобуття ефекту від розширення масштабів виробництва і оптимізації товарної номенклатури.

У 80-х роках намітилися два підходи до виявлення конкурентних переваг, що забезпечують кінцевий успіх, - ринкова орієнтація і ресурсна орієнтація.

Відповідно до першої парадигми, розробленої фахівцями Гарвардської школи, стратегічний успіх підприємства залежить, з одного боку, від структури галузі, в якій вона виступає, а з іншої - від вибраної принципової стратегії для даної господарської області. Привабливість галузі набуває конкурентними силами, що діють в ній. Чим сильніше в галузі конкуренція, тим менше її привабливість для підприємства.

Емпіричні дослідження показали, що галузева структура дійсно багато в чому визначає успіх підприємства. У свою чергу можливості вибору принципової фірмової стратегії криються в таких областях, як явна перевага у витратах, оперативна диференціація виробництва, швидкий захват ринкових ніш. Вдалий вибір стратегії менеджерів може зіграти роль в забезпеченні успіху підприємства.

Гарвардська парадигма чітко націлена на ринки збуту. Подібна орієнтація стала об'єктом гострої критики. Вона абсолютно ігнорує чинники успіху, які можуть містити в собі, наприклад, внутріфірмові структура і процеси, ресурсообеспечение або поведінка персоналу, який безпосередньо бере участь в реалізації стратегії. Не враховується ресурсна орієнтація і соціальні аспекти управління. Таким чином, економічно раціональний підхід залишає без уваги організаційні, науково-психологічні і соціальні моделі стратегічної поведінки підприємства.

Критика чисто збутової орієнтації неминуче наводить до того, що важливе місце серед чинників успіху підприємства приділяється його ресурсам і управлінню ними. Принципова відмінність ресурсного підходу визначається тим, що потреба в ресурсах зовсім не є похідною від ринкового положення підприємства, швидше її ресурсний потенціал обумовлює успішний виступ на ринку [56].

У основі ресурсного підходу лежить той очевидний факт, що кожне підприємство має в своєму розпорядженні всілякі ресурси, яке воно може вибирати на ринку чинників виробництва і комбінувати відповідно до своїх можливостей.

У цьому поміщена одна з сильних сторін ресурсного підходу. Якщо підприємство здійснює вибір і комбінацію ресурсів краще, швидше, оригинальнее конкурентів, то йому гарантований кінцевий ринковий успіх.

Вочевидь, що при розробці принципів стратегії для господарських областей разом з аналізом галузі, конкуренції і ринку необхідні і обгрунтовані оцінки ресурсів, і ключових компетенцій. Лише конкретна ситуація може показати, якій орієнтації слід віддати перевагу - ринковою або ресурсною.

Стратегічний аналіз положення підприємства треба почати перш за все з дослідження структури галузі в якій працює дане підприємство. Тут необхідно звести наклеп, що основною одиницею буде галузь, що є групою конкурентів, які виробляють товари і послуги і безпосередньо змагаються між собою.

На підприємство в галузі впливають п'ять сил, вперше виділені американським економістом М.Портером, які визначають рівень конкуренції. Перша з них - суперництво між конкурентами в галузі, між підприємствами що виробляють аналогічну продукцію і що продають її на одному і тому ж ринку. Конкуренція може бути жорстокою і нещадною, а може підкорятися неписаним правилам: різні джентльменські угоди дають можливість [14].

В разі, якщо проникнення в ту або іншу галузь не представляє особливих зусиль, а рівень прибутку досить високий, кількість підприємств в ній збільшуватиметься. Так з'являється друга сила, що впливає на фірму, - загроза появи нових конкурентів. Якщо при збільшенні кількості підприємств, зростання споживчого попиту не зростатиме пропорційно зростанню пропозиції в цілому по галузі, то ціни, а отже, і прибуток падатимуть. Таким чином, прихід в галузь нових фірм обумовлює верхній кордон прибутковості даної галузі.

Третьою силою впливає на галузь є загроза появи товарів-замінників. Під замінником розуміється товар, що відповідає тим же потребам, що і конкретний товар, вироблюваний в даній галузі. Якщо по якихось параметрах замінник стає привабливішим для покупця, то він віддасть перевагу даному товару над аналогічними з функціональної точки зору товарами інших фірм. Якщо на ринку з'явився замінник, що представляє реальну загрозу, конкуруючі фірми швидше за все утримаються від підвищення цін на свої товари і послуги і прагнутимуть удосконалювати їх.

Рівень конкуренції з товаром-замінником визначається мірою готовності, з якою покупці здатні вважати за краще його даному товару. Тут вирішальним є такий показник як "вартість перемикання покупця" (тобто витрати на перехід від конкретного товару до його замінника).

Четвертою силою є здатність покупців диктувати свої умови. Крупні клієнти здатні робити вплив на рівень прибутку фірм-продавців. Покупці можуть диктувати цим фірмам свої умови, і ті, у свою чергу, будуть готові понизити свої ціни з тим, аби укласти операцію з даним клієнтом. Покупці можуть також використовувати своє привілейоване положення і ставити фірмам-продавцям такі умови як, наприклад, підвищення якості товарів, надання кредиту і ін.

Аналогічно покупцям постачальники товарів, що мають попит, можуть встановлювати високі ціни, впливаючи таким чином на об'єм свого прибутку. Здатність постачальників диктувати свої умови є п'ятою силою що впливає на галузь. Продавці мають переваги коли постачання даного товару так чи інакше важливі для покупця, коли на ринку представлено декілька крупних фірми-постачальників, що займають досить міцні позиції і рівень конкуренції між ними невисокий [18].

Якщо дія всіх п'яти сил на ринку є досить відчутною, то можна передбачати, що незалежно від вигляду вироблюваної продукції і послуг рівень прибули в даній галузі буде відносно низьким. І навпроти, слабка дія даних сил дозволяє підвищити рівень цін і досягти рівня прибули вище середнього по галузі. Фірми здатні впливати на кожну з п'яти сил за допомогою власної стратегії. Проте деякі нововведення окремих фірм можуть привести лише до недовгої переваги, і коли вони почнуть використовуватися всіма останніми фірмами, це приведе лише до погіршення положення в галузі в цілому. Наприклад, фірма, що перша почала рекламну кампанію, завоює значну частку ринку. На той час, коли всі останні фірми даної галузі у свою чергу почнуть рекламувати свою продукцію, єдиними, хто залишиться у виграші, будуть рекламні агентства і телевізійні компанії.

Значення роботи з продуктом для економічного росту і безпеки туристського підприємства особливо зростає в ринкових умовах. Нові або покращувані продукти, позитивно сприйняті споживачами, забезпечують туристському підприємству на якийсь час відома перевага перед конкурентами. Це дозволяє зменшити інтенсивність цінової конкуренції, з якою пов'язаний збут традиційних продуктів.

Продуктова стратегія -- це розробка напрямів оптимізації продуктового ряду і визначення ассортимента продуктів, найбільш переважного для успешной роботи на ринку і що забезпечує ефективність діяльності туристського підприємства в цілому.

Відсутність продуктової стратегії веде до нестійкої структури пропозиції через дії випадкових або скороминучих поточних чинників, втраті контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю продуктів. Що приймаються в таких випадках поточні маркетинговьіе рішення незрідка грунтуються виключно на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, що враховує довготривалі інтереси туристського підприємства.

Навпаки, добре продумана продуктова стратегия не лише дозволяє оптимізувати процес оновлення туристської пропозиції, але і служить для руководства фірми свого роду покажчиком спрямованості дій, здатних скоректувати поточні рішення.

Продуктова стратегія розробляється на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань, повязаних з [37]:

Розробка нового туристського продукту починається з пошуку ідей для новинки. Він повинен вестися систематично, а не від випадку до випадку. Інакше фірма може знайти десятки ідей, але більшість з них не подійдуть з точки зору специфіки її діяльності. Фірма повинна чітко визначити, на які продукти і які ринки слід звертати основну увагу. Вона повинна чітко сформулювати, чого саме прагне досягти фирма за допомогою новинок: вступи великих кількостей готівки, домінуючого положення в рамках долі ринку або якихось інших цілей.

У менджменті розробка нового туристського продукта має риси цілісного процесу, в якому вьіделяется ряд етапів (Рис. 2.1).

Пошук ідей		Відбір ідей		Розробка задуму продукту і його перевірка		Розробка стратегії маркетингу
Аналіз маркетингових можливостей		Розробка туристського продукту		Випробування продукту в ринкових умовах

Рисунок 2. 1 - Основні етапи розробки туристичного продукту

Розробка задуму продукту і його перевірка представляют собою важливий момент в роботі туристського підприємства. Важливо провести чітку відмінність між ідеєю продукту і його задумом.

Ідея продукту -- це загальне уявлення про можливий продукт, який фірма могла б, на її думку, запропонувати ринку.

Задум продукту -- варіант ідеї, що пропрацював, вьіраженньїй значимими для споживача поняттями.

Відбір відповідного задуму здійснюється як з допомогою його аналізу з точки зору вигідності для туристской фірми і наявності відповідної потреби з боку споживачів, так і шляхом з'ясування думки клиентів цільового ринку з приводу пропонованих альтернативних варіантів. За результатами опитування клієнтів можна судити про перспективи розвитку різних варіантів майбутнього продукту і об'єм можливого збуту.

Необхідно враховувати, що перевага туристського продукту створюється не лише високим рівнем обслуговування при мінімальній ринковій ціні, але і індивідуальним характером пропозиції.

Після відбору кращого задуму туристського продукту приступають до розробки стратегії маркетингу. Вона повинна давати чітке уявлення про конкретні заходи по вьіведению продукту-новинки на ринок.

Перш за все стратегія маркетингу повинна містити детальний аналіз цільового ринку, визначати конкретні групи клієнтів, зацікавлених в придбанні цієї послуги. Аналіз цільового ринку необхідний не лише для визначення передбачуваних на найближчий час об'ємів збуту і отримуваного прибутку, але і вивчення перспектив розвитку даного виду послуг. Крім того, стратегія повинна містити розрахунок пропонованої ціни продукту, структури, витрат і долю в них витрат на маркетинг [56].

Наступним етапом розробки нового туристського продукту є аналіз маркетингових можливостей. їх необхідно аналізувати по трьох основним напрямкам:

аналіз ринкових можливостей,

продуктом-новинкой, що відкриваються;

аналіз можливостей туристського підприємства;

співвідношення наявних перспектив з цілями підприємства.

Якщо аналіз всіх вказаних складових частин маркетингових можливостей пройшов успішно, можна приступати до безпосередньої розробки продукту.

Розробка туристського продукту -- відповідальний етап створення нової пропозиції. На цій стадії замьісел продукту повинен втілитися в щось більш конкретное. Найголовніше полягає в тому, аби добитися полного відповідності послуги характеристикам, закладеним в її задумі. Лише в цьому випадку новий продукт буде зустрінутий клієнтами так, як і передбачалося при формировании його ідеї.

При розробці нового туристського продукту необходимо уміти правильно скомплектувати пропозицію.

Для цільових груп з схожими потребами подбираются туристські товари і послуги, які в состоянии вирішити якнайповніше проблему вимог, що пред'являються ними до вжитку на місці. Правільний набір послуг в "пакет" по кількості створює ясність туристові ще до початку самої подорожі і полегшує йому вибір.

Комплексна туристська пропозиція може складатися, наприклад:

в разі організації зимового відпочинку -- транспорт (літак і автобус) до курорту, мешкання в отелі, харчування, екскурсійне обслуговування, абонемент на ліфт-підйомник, навчання катанню на лижах. Крім того, вартість турів, наприклад, до Австрії, залежить від того, в якій частині країни розташований вибраний клієнтом курорт. Основний принцип простий: чим далі на захід, тим дорожче;

в разі відпочинку з метою лікування -- окрім основних туристських послуг, первинний огляд хворого з ціллю встановлення діагнозу і подальшого призначення на процедури, щоденне медичне обслуговування відповідно до розпоряджень лікаря, надання медикаментів, вільний доступ до місць для проведення загальнооздоровчих вправ, заключний огляд і т.д.;

в разі відпочинку на морських курортах -- участь в декількох екскурсіях, у фольклорних і інших заходах, здобуття дарунків -- здобуття путівника, сувенірів, картки з виглядом курорту і т.д.;

в разі відпочинку туристів, орієнтованих на спорт, -- абонемент на користування спортивними знаряддями і послугами з вибору [45].

Комплексне обслуговування допомагає туристам планувати і організовувати раціональний вільний час і орієнтуватися на рівень цін, який реально діє на ринку. Це, безумовно, веде до збільшення реализації туристського продукту.

2.4 Економічні ризики туристичного бізнесу

Розглядаючи такий вид підприємництва, як туристичний бізнес, необхідно відзначити, що він є одним з найризикованіших видів діяльності у сфері надання послуг, унаслідок чого збільшується число ризикових випадків, характерних лише для цього виду діяльності.

Сучасний туристичний бізнес в Україні за останні десять років зробив справді величезний стрибок в своєму розвитку. Починаючи з кінця перебудови, українські турфірми почали набирати обороти, поки криза 1998 року не залишила на ринку лише найстійкіших гравців. Але за останні роки ситуація знову змінилася у бік перенасичення ринку туристичними агентствами. За рік в українській столиці відкривається до ста нових турагентств, але тільки менше 30% з них «доживають» до свого триріччя. На 2009 рік в одному тільки Києві налічувалося близько 3 тисяч туристичних агентств. Подібна привабливість зумовлюється відносно невеликими інвестиціями (близько $10.000), мінімальною кількістю персоналу (від чотирьох-п'яти чоловік) і простотою завдання, що здається. Проте бізнес турагента супроводжується достатньою кількістю ризків, здатних розорити інвестора.

Далі розглянуті найбільш очевидні ризики, які чекають підприємців, охочих відкрити бізнес у сфері туризму [12].

Початкуючому підприємцеві в першу чергу слід вирішити, яким саме шляхом він хоче отримати свій бізнес: чи буде це покупка готової компанії «під ключ», або франшизи, чи буде це придбанням бізнесу, що діє, або ж варто пройти всі етапи з нуля і самостійно створити нову фірму? У кожного варіанту є як свої переваги, так і недоліки. Купуючи франшизу можна зняти з себе витрати на розкручування агентства і більшість ризиків, проте необхідність дотримання стандартів позбавить цей бізнес індивідуальності. Купуючи готове агентство варто пам'ятати, що деколи дійсно трапляється так, що власники вимушені продавати стійкий, високодохідний бізнес, але це буває не так часто. Покупка агентства «під ключ» погана тим же, що і покупка автомобіля стандартної комплектації: деколи на необхідні доопрацювання і зміни йде більше часу, чим на створення компанії з нуля.

Ще до відкриття агентства необхідно закласти в бізнес-план чинник сезонності бізнесу, від якої фатально страждає немало підприємців. Ця проблема зазвичай зачіпає навіть крупні компанії, що працюють на ринку не один рік, а новачкам і зовсім перший час варто планувати збитки. Поза сезоном відпусток нова компанія може навіть не вийти на самоокуповування. Про це потрібно пам'ятати і заздалегідь планувати ці витрати. З сезонністю також пов'язаний момент відкриття компанії: краще якщо він припаде на літній період, тоді буде можливість відразу покрити витрати. А оскільки середній термін реєстрації і відкриття турагентства складає до 5 місяців, починати підготовку до відкриття краще прямо з січня, щоб був шанс відкритися до сезону літніх відпусток. Поступаючи інакше, компанія ризикує розоритися навіть не встигнувши продати жодної путівки.

Офіс, розташований на задвірках, може відняти у фірми до 80% клієнтів, одні з яких просто до нього не дійдуть, зайшовши в інші турагентства, що трапилися на шляху, а інші не зважаться придбати путівку в компанії, офіс якої має подібне розміщення. Поправити ситуацію може яскрава, інтуїтивно зрозуміла система вивісок і внутрішнє приміщення агентства.

Згідно статистиці, ухвалення рішення споживачем про покупку путівки на 40-50% може залежати від впливу менеджера турагентства. їм неодмінно потрібно володіти знанням пропонованого продукту, умінням спілкуватися з клієнтом, надавати йому необхідну інформацію, бути ввічливими і терплячими. Менеджерові турфірми просто необхідно самому «хворіти» на свою справу, для того, щоб він зміг передати власне захоплення потенційному клієнтові. Не варто скупитися на ознайомлювальні тури, що влаштовуються туроператорами. Зазвичай, розповіді, наповнені особистими враженнями, справляють на

Спеціалізація. Найчастіше, вибір неприбуткового профілю роботи пов'язаний з повною відсутністю аналізу діяльності конкурентів. П'ять турагентств можуть ужитися на одному поверсі тільки у разі чіткої диференціації їх продукту. Чим популярнішою є пропозиція - тим більшого значення набуває зручне розташування офісу і відсутність прямих конкурентів поблизу. А в тому випадку, якщо компанія вирішує займатися унікальним напрямом - знижуються ризики прямої конкуренції, але виникає ризик повної залежності від приймаючої сторони і туроператорів, які у будь- який момент з тієї або іншої причини можуть припинити формування турів у вибрану країну.

Відносини з туроператорами. Оскільки турагентства виконують роль продавця туроператорского продукту, їх репутація і стійкість на ринку в більшості своїй залежить від якості цього самого продукту. У випадку, якщо поїздка зривається з вини туроператора, клієнт запам'ятає саме агентство, що продало йому цю путівку, і навряд чи коли-небудь в нього повернеться. Причому будь-яка окрема недоробка з боку туроператора - будь то зустріч в аеропорту, бронювання готельних номерів, організація екскурсій, або програма страхування - по суті є «ложкою дьогтю», здатною зіпсувати враження від всієї поїздки. Один-два кричущих репортажу по телебаченню із згадкою оператора і агента, і репутація може потягнути турагентство на дно. Тому вибір туроператора - це завдання, що вимагає дійсно серйозного підходу. Рішенню питання можуть допомогти відвідини спеціалізованих виставок, на яких представлені послуги провідних туроператорів зі всіх напрямів. У фінансовому плані, проблеми, що виникають у туроператора (наприклад, зриви договорів з приймаючою стороною при повній передоплаті), можуть відбитися на турагентстве зниженням їх маржі, тобто різниці між ціною покупки і ціною продажу.

Непередбачені обставини. Війни, теракти і катаклізми є найменш прогнозованим ризиком в роботі турагента і туроператора. Складно передбачити як саму проблему, так і реакцію туристів на неї. У разі війни втрачає і туроператор і турагент, що продавав путівки на цей напрям і позиціонував себе як фахівець з даної країни. Теракти і стихійні лиха супроводжуються різким зниженням цін на даний напрям і, відповідно, зниженням доходу агентства. Масштаби зазвичай залежать від величини проблеми і часу освітлення її в пресі. Чим швидше журналісти забувають про той, що трапився, тим швидше бізнес знову входить в своє русло. Одним із способів протриматися під час тотального зниження попиту є наявність альтернативних напрямів. Наявність подібних ризиків і кількість туристичних агентств, що щорічно сходять з арени, доводить те, що всупереч стереотипу, що склався, цей бізнес зовсім не є таким простим, як здається на перший погляд. І як будь-яку справу він вимагає ретельного і продуманого підходу.

Розглядаючи різні категорії ризиків, характерних для туристської сфери, не можна не згадати про так звані форс-мажорні обставини або обставини непереборної сили, які відрізняються від решти видів ризиків серйознішими і глобальнішими наслідками.

Стихійні лиха завдають шкоди неабияк і при цьому туристична галузь страждає дуже сильно. Вельми відчутного збитку вони завдали Іспанії. Снігопади і проливні дощі в Каталонії і на Балеарах на початку літа, страшна жара і лісові пожежі у вересні в Андалусиі, на півдні країни - все це негайно відбилося на статистиці туристських відвидин;

Також завдають негативного впливу екстремальні ситуації суспільного життя: військові дії, страйки, масові захворювання (епідемії).

Так, епідемія атипової пневмонії найпрямішим чином ударила по доходах туристських фірм на сході Росії, від Новосибірська ка Владивостока. Попит на Китай впав і в інших регіонах Сибірі [14].

Крім епідемій, величезний збиток туристському бізнесу наносить тероризм. І найбільш серйозного удару був завданий терористичними актами в США у вересні 2001 р. У доповіді ВТО наголошувалося, що за цей період число мандрівних в цілому по світу скоротилося до 689 млн.

Величезного збитку індустрії туризму тероризм завдав в близькосхідному регіоні, в першу чергу Ізраїлю. У 2002 р. об'єм іноземних туристських прибитий знизився в Єрусалимі на 90%, в Ейлате - на 70%;

Також да сфери ризику потрапляють такі дії як, заборонні акти держави: оголошення карантину, обмеження перевезень на певних напрямах, заборона торгових операцій з окремими країнами унаслідок застосування міжнародних санкций.

Слід виділити також нестабільну політичну ситуацію, яка досить сильно впливає на розвиток туристичної інфраструктури. Уряд не створив сприятливі умови для розвитку сфери послуг, а саме туристичного бізнесу в Україні, тому вона залишається позаду всіх галузей [17].

Таким чином, туристський бізнес, як і будь-який вид підприємництва, містить в собі величезну кількість явних і прихованих загроз, однаково небезпечних як для туристів, так і для виробників і реалізаторів туруслуг, - туркомпаний, готелів, ресторанів, казино, авіакомпаній і інших підприємств індустрії відпочинку і розваги.

Розглянувши теоретичні питання роботи, перейдемо безпосерньо до практичної частини.

3 Шляхи вдосконалення управління туристичним агенством на прикладі турагенства «Галопам по Європах»

3.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства «Галопам по Європах»

Рік за роком туристичний ринок України зростає і стає усе більш цивілізованим і інформаційно інтегрованим. Створюються нові принципи взаємин між учасниками ринку: операторами (виробниками турпродукта), агентами (продавцями) і клієнтами (покупцями). Разом з вищими вимогами споживача, зростають і стають якіснішими: асортимент пропонованих турів, стандарти обслуговування, прозорість інформаційного наповнення.

Мережа туристичних агентств «Галоп по Европах» була створена з врахуванням всіх тенденцій розвитку світової туристичної галузі. Це перша франчайзинговая мережа в Україні, яка узяла за основу бізнесу виробництво і реалізацію брендированной продукції, ввела чіткі стандарти обслуговування, упровадила нові технології продажів і контролю якості.

Туроператор «Вояж-Київ» виробляє весь асортимент продукції (турів) для мережі «Галоп по Европам». Центральний офіс «Галоп по Европам» виконує функції: маркетингу, реклами, контролю якості, кадрової підготовки фахівців, розробкою і впровадженням стандартів корпоративної культури, юридичного забезпечення, збір і аналіз статистичної інформації. Офіси «Галоп по Европам», це агентства, що працюють під торгівельною маркою, які продають продукцію, вироблену оператором «Вояж-Київ».

Переваги:

1. Клієнти набувають продукції одного оператора, якість якої легко контролювати;

Робота лише з перевіреними країнами, напрямами, курортами, готелями;

Відсутність недобросовісної реклами, тобто рекламується лише те, що можна реально купити;

Маркетингова служба щодня веде ціновий аналіз. Можна говорити про те, що тури конкурентоздатні, а у багатьох випадках дешевше, ніж у конкурентів.

У будь-якому з офісів мережі абсолютно однакові: ціни, асортимент, якість обслуговування.

Використовуються технології он-лайн бронювання, як усередині мережі, так і для клієнтів. Сайт дозволяє в режимі реального часу побачити ціни і інформацію по всіх турах, а також, не виходячи з будинку або офісу, забронювати тур.

Мережа турагентств «Галоп по Европам» співробітничає з великою кількістю організацій, що дозволяє клієнтам отримувати знижки, користуючись послугами або купуючи товари у наших партнерів.

Місія:

Максимальний обхват території України, шляхом відкриття нових офісів і надання якісних туруслуг все більшій кількості споживачів.

Передбачати тенденції розвитку ринку і пропонувати нові послуги клієнтові до того, як клієнт їх зажадає.

Упроваджувати нові технології.

Мати надійну фінансову основу і прибуток, як заставу майбутнього розвитку.

Ідея проекту полягає у використанні відомої торгівельної марки "Галопам по Европам" для мережі агентств з ексклюзивного продажу туристичних продуктів туроператора "Вояж-Київ":

Всі офіси мережі об'єднані однією торгівельною маркою з:

єдиними принципами функціонування;

загальною корпоративною культурою;

реклама в регіонах України: преса, зовнішня реклама і ін.

візуальна реклама;

участь в дисконтних програмах, спільних акціях з банками, страховими компаніями, крупними підприємствами.

Опис принципу функціонування:

Оператор "Вояж-Київ" виробляє основний асортимент продукції.

Учасники мережі "Галоп по Европам" продають ексклюзивно лише цей асортимент.

Головний офіс "Галоп по Европам" виконує функції диспетчерського центру і забезпечує взаємодію між всіма учасниками циклу. При цьому, Оператор "Вояж-Київ" зберігає існуючу мережу незалежних агентів "Вояж- Київ". У даній роботі буде розглянуто представництво в Киеві «Галопам по Європах».

У сучасній теорії менеджменту прийнято виділяти вісім ключових факторів або основних сфер діяльності, в границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, міра стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. В рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, зростання частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифицированность, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення на міжнародну компанію і тому подібне

Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їх встановлення відповідно до виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НІОКР, виробництво, персонал, структура).

Таким чином, основні цілі діяльності „Галопам по Європах" відповідають вимогам постановки цілей:

Завоювати в найближчі п'ять років 15% київського ринку туризму, вийти на міжнародний ринок;

Добитися зниження собівартості надання туристичних послуг за рахунок використання в своїй діяльності сучасних напрацювань у галузі менеджменту і стратегічного маркетингу;

Дотримуватися мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал до роботи на підприємстві;

На сьогоднішній день штат співробітників фірми складає 21 людина. Налагоджені контакти зі всіма провідними готелями міста, а також найбільшими санаторіями. Політика роботи фірми направлена на якісне і гідне надання туристичних послуг. Компанію очолює генеральний директор. Він організовує роботу всього колективу, несе повну відповідальність за стан компанії і її діяльність.

Генеральному директорові підкоряється Гл.бухгалтер і Керуючий директор, Гл.бухгалтеру підкоряється бугалтер, керівникові - юрист, фахівець візової підтримки і керівник по роботі з клієнтами, йому у свою чергу - менеджери, секретар, кур'єр

Ріс.1Ст

Рисунок 3.1 - Організаційна структура турфірми «Галопам по Европах»

.Існуюча структура управління підприємством не відповідає поточним цілям і завданням фірми і є істотним гальмом подальшого розвитку підприємства. Оскільки система управління «Галопам по Европах» не є результатом цілеспрямованого реагування у відповідь на зміни зовнішнього середовища, та недосконалість системи управління в цілому визначила наявність проблем в ключових областях діяльності. У фірмі не виконується ряд життєво важливих функцій, наслідком чого стала поточна ситуація з високою текучістю персоналу і відсутністю зростання клієнтської бази т.д.

Організаційна структура управління є віддзеркаленням підлеглості (підзвітності), що існує на підприємстві системи, делегування обов'язків і відповідальності, розподілу зон відповідальності, порядку комунікацій і передачі інформації, системи ухвалення рішень. Не будучи визначальним чинником системи управління, організаційна структура в той же час робить значний вплив на успішність функціонування цієї системи, відбиваючись на швидкості ухвалення рішень, відповідальності співробітників, підзвітності співробітників, можливості контролю їх діяльності.