Шляхи вдосконалення управління туристичним агентством (на прикладі турагентства "Галопам по Європах")

Існуюча оргструктура аналізувалася на основі розділення повноважень і відповідальності, що фактично склалося, що має розбіжність із зафіксованим в посадових інструкціях розподілом. Тому при аналізі оргструктури до уваги бралися думки керівних працівників про підзвітні їм підрозділи, співробітників і служби, дані анкетування, особисті спостереження.

При аналізі оргструктури «Галопам по Европах» був взятий до уваги той факт, що ефективні структури управління повинні задовольняти наступним критеріям:

В підрозділу або людини може бути лише один безпосередній начальник;

У прямому підпорядкуванні повинні знаходитися не більше 12 чоловік - Принципу норми керованості;

Кожен співробітник повинен мати певні функціональні обов'язки;

Делегуючи обов'язки необхідно делегувати відповідальність за їх виконання, контроль не делегується;

При делегуванні обов'язків, необхідно забезпечувати підрозділ достатніми ресурсами і повноваженнями;

Об'єднання працівників в підрозділи повинне здійснюватися на основі якого-небудь принципу угрупування (єдність виконуваної функції, єдність бізнес-процеса, єдність клієнта і ін.);

Кожна функція повинна виконуватися повністю в рамках одного підрозділу;

Результат виконання функції або операції має бути виміремо і виражатися в конкретних показниках;

Аналіз існуючої структури проводився по трьох напрямах:

Формальна наявність підрозділів, що відповідають за виконання тієї або іншої функції управління;

Виконання існуючими підрозділами функцій управління, потрібних для успішної роботи підприємства;

Існуючі інформаційні і комунікаційні зв'язки між підрозділами, включаючи підзвітність.

В результаті аналізу було виявлено:

На підприємстві повністю не виконується ряд функцій: оперативне і стратегічне маркетингове планування, комплексне дослідження, збір і аналіз внутрішньої і зовнішньої маркетингової інформації, фінансове планування.

Ряд функцій виконується не в повному об'ємі: кадрова робота; залучення клієнтів

Відсутність чіткого розділення по рівнях ієрархії;

Розмитість ряду функцій між підрозділами, нечіткі кордони між функціями підрозділів;

Відсутність системи контролю.

В результаті підприємство має недостатню керованість:

Вказівки керівництва не виконуються;

Керівництво не має в своєму розпорядженні повної і достовірної інформації про діяльність підприємства;

Непідзвітність співробітників і підрозділів стимулює невиконання або часткового виконання посадових обов'язків;

Рішення приймаються безсистемно і є реакцією, що запізнилася, на існуючу ситуацію.

Таким чином, існуюча організаційна структура управління не дозволяє ефективно управляти підприємством.

Аналіз існуючої системи мотивації вироблявся на основі результатів анкетування (тест Герчикова).

Унаслідок некоректної мотивації співробітників, були введені власні або запозичені у кого-небудь критерії оцінки роботи фахівців. Багато з цих критеріїв не лише мотивують менеджерів на різні зловживання, але і, використовувані як орієнтири в управлінні, можуть завдати серйозної шкоди діяльності самої фірми.

Наприклад:

«У кожного менеджера повинна постійно зростати запис клієнтів». Вимірювати ефективність роботи фірми довжиною черги не зовсім коректно. Запис на місяць вперед зовсім не гарантує 100%-ю завантаження протягом всього місяця. При великому записі вперед фірма ризикує втратити немало потенційних клієнтів. Незрідка велика черга свідчить про неефективну організацію призначення часу клієнтам або штучному розтяганні в часі консультування. При цьому швидкість вступу грошових коштів в компанію значно знижується.

За результатами тестування можна зробити наступні висновки:

Враховуючи переважаючих типів мотивації - «споживчі» (по результатах основним типом мотивації є інструментальний, великий відсоток люмпенизированного типа: у працівників немає бажання докладати зусилля до зміни існуючій ситуації на підприємстві) і аналіз повної структури мотивації, можна зробити деякі виводи:

У більшості працівників немає бажання самоудосконалюватися, підвищувати рівень совій кваліфікації (практично у всіх випадку професійний тип мотивації низький, за винятком працівників чоловічої статі).

При цьому всі працівники оцінюють себе як високих професіоналів, віддають перевагу конкретним домовленостям по оплаті праці, гроші для них істотно важливіші, ніж похвала, вдячності, дошка шани. Але вони люблять запрацьовані власною працею, на основі погоджених правил, гроша. Знаючи це, можна стверджувати, що краще всього на співробітників з таким типом трудової мотивації впливає чітка шкала і система стимулювання, причому орієнтована на такі критерії, які залежать безпосередньо від цієї людини.

Також можна відзначити, що в організації, можливо, існує сильний вплив негласного лідера, який піднімає у співробітників лояльність до компанії (ймовірно, лояльність до компанії висока через те, що персона, до якої лояльні співробітники працює саме в цій компанії). Ймовірно, саме негласний лідер "піднімає" бунт в компанії, сенс бунту можна виразити двома словами: " я хороший співробітник, і хочу отримувати чесно і зароблені гроші, але ніхто мене оцінити не може. Я не шукаю іншу роботу тому, що боюся, я ніде не потрібний, окрім як в цій компанії". Вочевидь, що вплив негласного лідера слід виключити.

Робота компанії "тримається" на фахівцях, у них найбільш високий рівень професійного типа мотивації і інструментального типа. Вочевидь, що це "ядро" компанії. їх рівень заробітної плати має бути чітко прописаний, мають бути чіткі критерії і шкали. Вони прагнуть стати професіоналами, стати краще інших в професійному відношенні. Природно, такі співробітники хочуть заробляти більше чесно виконаної роботи. В той же час, в цілому ряді випадків такі співробітники замість грошей будуть вдячливі за те, що керівництво прилюдно їх оцінює як кращих. їм також потрібно давати свободу в оперативній діяльності.

Менеджери саіі-центра, навпаки, відчувають свою непотрібність компанії, не беруть на себе зайвої роботи, відповідальності, як за свої слова, так і за своїх, і тим більше, чужі справи. Але часто внутрішньо заздрять тим, у кого краще виходить, у тому числі керівникам, і тим, хто більше заробляє. Керівництву варто проявити турботу про працівників, можливо, застосувати деякі матеріальні методи стимулювання і при цьому, жорсткіше контролювати процес виконання завдань асистентами.

Туристична фірма, як і будь-яке інше підприємство, здійснює свою діяльність в умовах безперервний зовнішнього середовища, що змінюється: нормативно-правової бази, що визначає законодавчі рамки; взаємодії зі всіма суб'єктами економічних стосунків; податкового регулювання; попиту і пропозиції робіт і послуг; цін і тарифів на споживаних сировина і матеріали, роботи і послуги і так далі Більш того, управлінські рішення, що приймаються, наводять до зміни самій організації: вживаної нею технології, складу і кількості клієнтів і багато чого іншого. Кінець кінцем всі зовнішні і внутрішні зміни умов діяльності туристських підприємств впливають на їх результативність.

3.2 Характеристики формування основних стратегічних напрямів розвитку туристичного підприємства «Галопам по Європах» при виході на міжнародний ринок

Розглянемо зовнішнє середовище підприємства. Згідно особливостей діяльності туристичної фірми «Галопам по Європах» виділимо основні групи.

Таблиця 3.1

Чинники зовнішнього середовища і їх вплив на підприємство

Група чинників	Чинник	Прояв	Можливі відповідні дії підприємства
1. Економічні	Середня заробітна плата	Зростання реальної зарплати на 18,3%	Розширення асортименту продуктів; Стимулювання збуту
2.Податкова система	В середньому податки складають 60,3% від прибув	Пошук оптимальної системи сплати податків;	Можлива зміна форми власності
3. Правові	Законотворча діяльність Непослідовність в прийнятті і бысторое измение законів	Постійний моніторинг законодавства;	Передбачення можливих змін в законодавстві
4. Демографічні	Потенційні споживачі Збільшення потенційної кількості споживачів Робоча сила	Збільшення пропонованих продуктів Погіршення кваліфікації робітників	Маркетингові заходи стимулювання збуту Увага до процесу прийому нових підлеглих
5.Технологічні	Нові продукти	Висока швидкість розробки нових продуктів	Постійний моніторинг; Збільшення швидкості розробки власних продуктів; Пошук додаткових джерел інвестицій
6. Природні	Природно рекреаційні ресурси країни	Недостатнє використання природне рекреаційних ресурсів турфирмами	Аналіз наявного стану природних ресурсів і можливості повнішого їх використання в діяльності фірми; Надання рекреаційних послуг
7. Стратегічні несподіванки	Чемпіонат Європи з футболу	Проведення ЧЕ з футболу в Україні	Розробка спеціальних продуктів спортивного напряму; Налагодження зв'язків з іноземними партнерами

З таблиці видно, що на фірму впливають в основному чинники зовнішнього середовища, які визначають купівельні можливості споживачів. Так, збільшення середньої заробітної плати в країні і збільшення потенційних споживачів в наслідок демографічних процесів дає фірмі можливості і по збільшенню продажів своїх продуктів. Вплив саме цих чинників можна пояснити тим, що самі туристичні продукти, які пропонуються фірмою не є продуктами першої необхідності, а їх вжиток зростає прямо пропорціонально до засобів, що є в населення.

Як негативний чинник, пов'язаний з цим можна назвати значне податкове навантаження підприємств різного вигляду (власники і працівники яких формують середній прошарок населення і є потенційними клієнтами тур фірми), який показує велику частину національного доходу, який перерозподіляється державою на користь малоімущого населення (яке не є споживачем туристичних послуг фірми).

Окрім цього, великий вплив на діяльність фірми здійснюють правові чинники. Адже нестабільність і швидка зміна законів і інших нормативно правових актів, які регулюють діяльність підприємств туризму не сприяє їх стабільній діяльності і вимагає від підприємства постійного моніторингу правової сфери.

Усе більш напружена ситуація складається з розробкою нових туристичних продуктів, життєвий цикл яких стає все коротшим і коротшим, що вимушує підприємство відповідно реагувати.

Безумовною «можливістю» для підприємства є використання наявних природних ресурсів країни в цілому і області зокрема (наприклад, лісових, ландшафтних, водних, термальних але ін.), які грають одну з визначальних ролей в діяльності туристичної фірми.

Специфічною можливістю для фірми з боку зовнішнього середовища стала перемога України і Польщі в боротьбі за проведення ЧЕ з футболу в цих країнах. І хоча це дійство відбуватиметься через великий період часу, підприємству потрібно вже сьогодні прораховувати всі можливості для максимальної вигоди від нього. Якщо фірма зможе запропонувати туристам, які безумовно приїдуть на час проведення ЧЕ до України, якісних туристичних продуктів, то дохід за 1 місяць проведення змагань дорівнюватиме середньому доходу за 1 рік.

Окрім приведених в таблиці чинників слід окремо визначити політичні чинники, а саме нестабільну ситуацію останніх років в політичному житті держави. Звичайно, це є негативним чинником, який обмежує діяльність підприємства зокрема відносно співпраці з міжнародними партнерами. Але як свідчить практика, туристичні підприємства країни, і зокрема «Галопам по Європах», вже навчилися вести свою діяльність в такому турбулентному політичному середовищі, і тому його чинники не мають визначального впливу на діяльність фірми.

Також важливого складового середовища є культурна складова і можливості її використання в діяльності фірми. Систематизуємо отримані дані і проведемо загальну оцінку.

Таблиця 3.2

Умови для бізнесу

Показники	Характеристика	Оцінка	Характеристика
1. Правові умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
2. Політичні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
3. Макроекономічні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
4. Соціальні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
5. Технологічне середовище	Незадовільна	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
6. Екологічні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі

УБ=(/6=20/6=3,34.

Аналізуючи даний показник, можна сказати, що умови для розвитку даного бізнесу в Україні «середні». Також в контексті аналізу зовнішнього середовища турфирми „Галопам по Європах” ми можемо провести оцінку привабливості галузі, по наявних експертних оцінках.

Таблиця 3.3

Оцінка привабливості галузі

Показники (параметри)	Характеристика	Оцінка	Характеристика
		0	1	2	3	4	5	6
Можливість воспользоватся послугами (рівень доходів населення)	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
Здатність клієнтів орієнтуватися в послугах	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
Вимоги, що пред'являються клієнтами	Низькі	0	1	2	3	4	5	6	Високі
Рівень попиту	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
Стадія розвитку туристичних послуг	Вмирання	0	1	2	3	4	5	6	Зародження
Міра суперництва	Висока	0	1	2	3	4	5	6	Низька
Можливість появи нових конкурентів	Висока	0	1	2	3	4	5	6	Низька
Відношення впливових груп до діяльності фірми	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Хороше
Відношення контактних груп до діяльності фірми	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Хороше

=43/9=4,7 (3.1)

Загальна оцінка привабливості туристичного бізнесу по 9 параметрам у нас вийшла 4,7, що свідчить про високі можливості, як і великі труднощі при вході на ринок, але в цілому туристичний бізнес один з перспективних напрямів ведення бізнесу і здобуття високих прибутків. Люди хочуть і подорожуватимуть.

Таблиця 3.4

Ключові чинники галузі

№	Показник	Важливість (1-10)	Сила впливу (1-5)	Результат Р=у*св	Місце
	Маркетинг:
1.	Імідж	10	5	50	5
2.	Назва фірми	7	5	35
3.	Частка бізнесу в галузі	7	4	28
4.	Широта асортименту	10	5	50	4
6.	Вартість послуг	10	5	50	3
7.	Гнучкість цін	9	5	45	8
8.	Якість послуг	10	5	50	1
9.	Конкурентоздатність фірми	5	3	15
10.	Відповідність послуг ідеальним	8	3	24
11.	Можливість розширення продажів	10	5	50	2
12.	Прихильність клієнта до фірми	7	4	28
13.	Міра задоволення запитів цільової групи	7	4	28
14.	Можливості діагностики проблем споживачів	7	3	21
15.	Реклама	10	5	50
16.	Ефективність інформаційних каналів	9	4	36
17.	Наповнення портфеля замовленнями	7	5	35
18.	Можливості виходу на нових клієнтів	9	5	45	10
	Фінансові можливості
1.	Ліквідність	9	4	36
2.	Рентабельність	9	5	45	6
3.	Забезпеченість власними оборотними коштами	7	5	35
4.	Оборотність засобів	8	5	40
5.	Доступність капіталу	7	4	28
	Управління
1.	Система управління	8	5	40
2.	Рівень ділових зв'язків	8	5	40
3.	Професіоналізм	10	4	40
4.	Гнучкість системи управління	8	4	40
5.	Довіра до фірми	9	5	45	7
6.	Уміння проводити зміни	7	4	28
7.	Компетенція	10	4	40
8.	Ділові якості	7	4	28
9.	Результативність управлінських рішень	9	5	45
	Персонал
1.	Переваги в знаннях	9	5	45
2.	Мотивованість	7	5	35
3.	Освічченість	7	5	35
4.	Віковий склад	6	4	24
5.	Досвід і стаж роботи	5	4	20
6.	Здібність до творчості	5	3	15
7.	Професіоналізм	9	5	35	9
8.	Клімат для інновацій	6	4	24

Далі визначається місце, яке зайняв кожен чинник за результатами ранжирування. Для подальшого розгляду залишають перші 8-10 чинників, що мають найбільший результат, "мінімальні" чинники успіху.

Виявлення “сильних” і “слабких” сторін підприємства проводиться шляхом порівняння свого підприємства з головним конкурентом по “мінімальних” чинниках успіху. Для чого використовують інформацію про конкурентну ситуацію в галузі, зібраній при аналізі зовнішнього середовища.

Таблиця 3.5

Аналіз сильних і слабких сторін

Показники

Оцінка в порівнянні з конкурентом

-5

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

1. Якість послуг

Х

2. Можливість розширення продажів

Х

3. Вартість послуг

Х

4. Широта асортименту

Х

5. Імідж

Х

6. Рентабельність

Х

7. Довіра до фірми

Х

8. Гнучкість цін

Х

9. Професіоналізм

Х

10. Можливість виходу на нових клієнтів

Х

Чинники заносяться в таблицю відповідно до їх попереднього ранжирування в порядку зменшення їх значущості. Позиція конкурента береться за точку відліку -“0”. Оцінка значення чинника на аналізованому підприємстві дається в порівнянні з головним конкурентом “+1” і “-1”, відповідно ледве краще (гірше), ніж у конкурента, “+2” і “-2” - трохи краще (гірше), ніж у конкурента, “+3” і “-3”- краще (гірше), ніж у конкурента, “+4” і “-4” - істотно краще (гірше), ніж у конкурента, “+5” і “-5” - краще (гірше), ніж у конкурента і “0” також як у конкурента

Поряд з виявленням своїх сильних і слабких сторін, аналіз ключових чинників галузі дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства (його можливості) і конкурентну позицію в даний момент. Оцінка цих параметрів проводиться аналогічно оцінці привабливості галузі і умов для бізнесу. Результати оцінки заносяться в таблиці 6 і 7.

Таблиця 3.6

Оцінки стратегічного потенціалу

Показники	Характеристика	Оцінка	Характеристика
1. Можливості виходу на нових клієнтів	Слабкі	0	1	2	3	4	5	6	Сильні
2. Можливості діагностики проблем споживачів	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
3. Рівень новизни ідей	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
4. Здібність до перенавчання і підвищення кваліфікації	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
5. Віковий склад персоналу	Незадовільний	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальний
6. Здібність до впровадження нових розробок	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
7. Ефективність впровадження нововведень	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
8. Гнучкість системи управління	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
9. Можливості досвідчений. бази	Низькі	0	1	2	3	4	5	6	Високі

Сп=43/9=4,7

Таблиця 3.7

Конкурентні переваги

Показники	Характеристика	Оцінка	Характеристика
1. Імідж	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
2. Частка бізнесу в галузі	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
3. Досвід і стаж роботи	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
4. Ціна	Незадовільна	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальна
5. Прихильність споживача до підприємства	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
6. Фінансове положення	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Красиве
7. Наповнення портфеля замовленнями	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Красиве
8. Рівень ділових зв'язків	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
9. Міра задоволення запитів цільової групи	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
10. Відповідність послуг ідеальним	Низьке	0	1	2	3	4	5	6	Високе
11. Широта асортименту послуг	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока

КП = 47/11 = 4,64

Перелік можливостей і погроз складають на основі аналізу інформації, отриманої при вивченні ближнього і далекого оточення, привабливості галузі і умов для бізнесу. Не всі можливості і погрози однаково діють на підприємство і можуть бути реалізовані насправді. Їх класифікація за вірогідністю реалізації і міри впливу може бути проведена за допомогою таблиці.

Перелік можливостей і погроз для підприємства складається на основі аналізу інформації, отриманої при вивченні ближнього і далекого оточення підприємства, привабливості галузі і умов для бізнесу. Не всі можливості і погрози однаково діють на підприємство і можуть бути реалізовані. Їх класифікація за вірогідністю реалізації і міри впливу на підприємство може бути проведена за допомогою таблиці.

Таблиця 3.8

SWOT-аналіз турфірми „Галопам по Европах"

Сильні сторони	Слабкі сторони
1	2
Наявність кваліфікованого персоналу, який має досвід роботи в даної області	Самостійні джерела фінансування
Накопичений багатолітній досвід роботи на ринку туристичних послуг	Труднощі в організації збуту туристичного продукції
Ділові зв'язки із споживачами туристичного продукту	Нечітко оформлені умови договору
Низька трудомісткість надання послуг	Непорозуміння з партнерами відносно організації надання туристичних послуг
Завойована частка ринку рекреаційного туризму (європейський напрям) (7%)
Зручне місце розташування підприємства
Близькість до споживачів
Забезпеченість підприємства всіма необхідними комунікаціями
Висока якість послуг, яка відповідає європейському рівні
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту і управлінської команди
Висока маржинальна рентабельність туристичного продукту
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Попит на туристичний продукті в Україні, країнах СНД і в світі достатній високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження загальної платоспроможності споживачів
Позитивна тенденція економічного зростання в Україні	Затримка зростання інвестиційної активності в Україні
Сформований імідж ООО „Галопам по Європах” у споживачів продукції	Нестабільна політична ситуація
Підтримка з боку обласних і міських органів влади	Нестабільність господарського, податкового, банківського і іншого законодавства в Україні
Становлення ринкових стосунків в Україні	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Невелика кількість досить сильних конкурентів	Недосконалість законодавства
Бажання закордонних партнерів співробітничати з фірмою

Зробимо ряд коментарів відносно визначення сильних і слабких сторін організації, які приведені в таблиці. Так, в таблиці представлено сильних сторін даної фірми більш ніж її слабких сторін. Проте, це не означає, що внутрішнє середовище в цілому має таку ж тенденцію, адже кількісний перерахунок показників не включає їх значущість для фірми, вагових коефіцієнтів впливу кожного показника на діяльність фірми. Підприємство повинне сконцентрувати свою увагу на підтримці і розвитку своїх сильних сторін і здійснити заходи щодо зменшення (усунення) слабких сторін.

Особлива увага при розгляді внутрішнього середовища варто приділити процесу обслуговування клієнтів, адже саме якість цього процесу і визначає основні переваги фірми над своїми конкурентами в очах покупців.

І саме для досягнення цієї мети в «Галопам по Європах» розроблений Порядок роботи менеджера з клієнтами. Даний Порядок визначає правила надання посередницьких послуг учасників Мережі з реалізації туристам туристичних послуг шляхом продажу туристичних продуктів, заздалегідь сформованих туристичними операторами

Остаточні висновки відносно стратегічних можливостей фірми можна зробити, провівши СВОТ-аналіз і зіставивши можливості і погрози в зовнішньому середовищі з сильними і слабкими сторонами підприємства. Визначимо на основі проведеного аналізу діяльності фірми «Галопам по Європах» можливі дії її керівництва на подальше.

Заходи:

Використовувати позитивний імідж фірми, заходи у сфері маркетингу, висока якість продукту для залучення найбільшого круга споживачів;

Використовувати налагоджений процес вивчення попиту для прогнозування можливостей, які відкриваються при проведенні ЧЕ по футболу в країні;

Розробити концепцію реклами, акцентуючи увагу на високій якості послуг для захоплення попиту;

Скористатися високим рівнем компетентності керівництва і оперативність управлінських рішень для постійного моніторингу правового середовища і швидкого реагування на його зміну;

Скористатися ефективними методами відбору персоналу і підвищення кваліфікації для послаблення чинника зниження кваліфікації фахівців;

Стимулювати постійний моніторинг;

Використовувати хороший рівень комунікацій між робітниками і організаційний клімат в компанії для активізації роботи по розробці нових турів і повнішого використання природних рекреаційних умов країни і розробку нових продуктів для успішної боротьби з конкурентами;

За допомогою безперервного моніторингу попиту і значних інвестицій в рекламу чітко визначити сезонні періоди спаду попиту і упровадити в цей час посилену маркетингову стратегію стимулювання збуту;

Розробити чітку стратегію розвитку фірми, передбачивши можливості по збільшенню галузі і залучення нових клієнтів;

Виправити нечітку систему прав і обов'язків підлеглих за допомогою складання посадових інструкцій, положення про відділи і розподілом повноважень між працівникам

При швидкому розвитку галузі збільшити інвестиції.

Таким чином, нами був проведений аналіз діяльності туристської фірми „Галопам по Європах". Ми з'ясували „Галопам по Європах" являє собою багатопрофільне підприємство з пріоритетним напрямом у сфері рекреаційного туризму (як внутрішньому так і міжнародному (в основному Центральна і Східна Європа)), з певною місією, цілями, маркетинговим підходом до управління підприємства і певною маркетинговою стратегією. Підприємство використовує новітні досягнення в області менеджменту, маркетингу, автоматизації і комп'ютеризації виробничого процесу. Також значного увага надає кадровій роботі, залученню високопрофесійних фахівців і поліпшенню мотивацій персоналу. В цілому воно займає провідну позицію на ринку, є найбільш сильним конкурентом. Подальша підтримка і розвиток наявного стану дозволить «Галопам по Европам» закріпити свої лідируючі позиції на ринку туристичних послуг.

Одним з найбільш важливих рішень в туризмі є рішення відносне встановлення ціни на товар або послугу. При встановленні ціни на турпродукт, перш за все, враховуються характер конкуренції на даному туристському ринку і аналіз цінової політики конкурентів.

Варто відзначити, що в рішеннях по ціноутворенню фірми вибирають одну з трьох стратегій встановлення ціни на турпродукт:

Фірми можуть вирішити продавати свій продукт (послугу) за ринковою ціною, тобто за загальновизнаною на ринку ціною. В цьому випадку вважається, що фірми працюють в умовах нецінової конкуренції.

Фірми можуть призначити нижчу ціну в порівнянні з поточними ринковими цінами. Фірми, що практикують подібну політику знижок з ціни, створюють собі репутацію фірм, продажів, що намагаються досягти більшого підйому, в порівнянні з конкурентами.

Встановлення ціни вище ринковою. При даному підході основна увага приділяється якості, яка, на думку багатьох клієнтів, є функцією ціни. Якість породжує більше витрат.

У "Галопам по Европах" зі всіх вище перерахованих стратегій працює найпоширеніша на сьогоднішній день - продаж турпродукта за ринковою ціною. Головною конкурентоздатною рисою є те, що дана фірма є багатопрофільним туристичним агентством, що відрізняються надійністю і високою якістю обслуговування клієнтів, які гарантуються більш ніж семирічним стажем роботи її співробітників на ринку туруслуг.

Аналізуючи ціни на послуги можна сказати, що найбільш дорогі тури у фірмі до Індії, ціни складають близько 850 - 950 $ за 7-денний тур. Поїздка до Франції обійдеться туристові в 495 - 600 $, до Англії 500 - 540 $, на Мальту 530 - 650 $.

Найбільш дешеві тури - це тури до Чехії 150 $ і Угорщину 175-180 $. Тому клієнтами даної фірми є люди, як з великим, так і з середнім достатком, що вважають за краще проводити час подорожуючи.

Прибуток "Галопам по европах" як і будь-якої іншої фірми багато в чому залежить від попиту на послуги, що надаються. Саме тому для підвищення попиту на послуги багато турфірми пропонують своїм клієнтам різні знижки. На сьогоднішній день в світі існують близько 20 видів знижок на послуги, що надаються, такі як:

сезонні знижки;

спеціальні знижки

знижка за звернення (бонусна);

корпоративні знижки;

ділерські знижки і так далі.

Проте в "Галопам по Европах" даний метод, сприяючий підвищенню стимулюванню збуту послуг не розвинений. Фірма пропонує лише спеціальні знижки для "вірних" і постійних клієнтів. Знижки вагаються від 3-7%.

Знижки для "вірних" або престижних покупців - особливий тип знижок, що зустрічається в комерційній практиці, це знижки для "вірних" або престижних покупців. Такі знижки, як видно з самого їх назви, надаються "Галопам по Европах" таким покупцям, які:

або регулярно здійснюють закупівлі в даній фірмі впродовж тривалого періоду часу;

або відносяться до категорії "престижних", що дозволяє використовувати факт покупки ними даної послуги для її реклами.

Ці знижки надаються на суто індивідуальній основі і можуть бути оформлені, наприклад, у формі персональних карток покупців. Проте такі картки не використовуються.

Що стосується знижок для "престижних" покупців, то вони найчастіше не афішуються і залишаються секретом торгу між продавцем і таким покупцем. Причиною подібної секретності є той факт, що такий різновид знижки - найбільш значний прояв цінової дискримінації, що взагалі властиво механізму знижок.

Тим часом законодавство багатьох країн категорично забороняє цінову дискримінацію. Це заставляє фірми маскувати використовувані ними знижки і придумувати економічні підстави, по яких такі знижки не слід вважати ціновою дискримінацією.

У "Галопам по Европах" такої дискримінації немає, дана знижка варіюється від 5% до 7%.

Для просування своїх послуг необхідно правильно і чітко проводити маркетингові заходи. Адже реклама в туризмі є одним з найважливіших засобів здійснення зв'язку між виробником і споживачем туруслуг. Сьогодні жодне підприємство сервісу не може успішно вести справи без реклами в тому або іншому вигляді. Для того, щоб продати будь-який товар або послугу, необхідно, перш за все, аби цей товар або послуга були знайомі покупцеві, і він відчував потребу і потребу в їх придбанні.

На початку своєї діяльності "Галопам по Европах" розташували рекламно-інформаційний матеріал в багато рекламних засобів. Реклама була як на телебаченні на каналі так і на радіо "М-ФМ", "Авторадіо". На сьогоднішній день дана турфирма відмовилася від цього дорогого засобу і вирішила зекономити своє матеріальне положення, розмістивши рекламу лише в декількох газетах, такі як: "З рук в руки", Ділова газета. Проте, за словами генерального директора в турбізнесі велика роль відводитися усній рекламі. Адже позитивні і негативні відгуки поширюються в туризмі набагато швидше, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності.

3.3 Шляхи удосконалення управління туристичним підприємством

Сьогодні в умовах постійного посилення конкуренції турфірмі треба навчитися враховувати не лише власні фінансові інтереси, але і інтереси покупця, аби утримати його і зберегти свою долю на ринку. А це може бути досягнуто лише при дотриманні заздалегідь розробленої стратегії, використовуючи всі сучасні напрацювання.

Сьогодні в туризмі, як і в будь-якій іншій діяльності, надзвичайно корисним і гнучким інструментом є система знижок з цін. Народившись з традиційного для будь-якого ринку звичка зниження запрошуваної ціни для покупця, який бере більше товару, нині практика встановлення знижок стала надзвичайно витонченою, а набір топів знижок вельми всіляким.

Для поліпшення своєї цінової і маркетингової політики ми пропонуємо "Галопам по Европах" наступні шляхи вдосконалення:

Розширення маркетингової політики за рахунок використання інших засобів масової інформації, а саме розміщення реклами на радіо.

Використання додаткових систем знижок таких як:

позасезонні знижки;

надання знижок молодожонам та інші.

Розглянемо кожну з цих доріг детальніше.

Реклама на радіо є одним з найпопулярніших видів реклами.

Така популярність обумовлена головним чином тим, що це найшвидший і оптимальний спосіб досягти уваги цільовій аудиторії.

Адже реклама на радіо є одним з найпростіших і недорожчих способів реклами в засобах масової інформації. Головне правильно визначити оптимальні радіоканали для поширення своєї інформації, так, щоб вони максимально досягали поставленої мети. Для цього турфірмі треба врахувати не лише половозрастний склад, але і вік, освіту, соціальний статус аудиторії, її інтереси і переваги.

У минулому "Галопам по Европах" вже використав даний метод реклами, але із-за вимушеної економії засобів припинив її існування. На сьогоднішній момент справи фірми значно покращали:! Вона ще більш зміцнилася на туристичному ринку міста Суми, зайнявши упевнено свою нішу. Сталося збільшення кількість туристів, а услід за цим об'єми продажів. Саме тому використання радіореклами на даний момент буде оптимальним у вирішенні маркетингових завдань.

Радіореклама в місті Суми в середньому коштує за 15 секундний ролик близько 400 грн. Головне правильно визначити час трансляції, і його частоту. Оптимальним рішенням на наш погляд буде два разове включення вранці о 7 - 8 годині, для бізнесменів і домогосподарок і увечері в районі 8-9 годин для залучення що змішав аудиторії.

Кожна радіостанція має свою конкретну аудиторію, свої програми і свої особливості розміщення. На наш погляд розміщення радіореклами слід проводити на станціях: "Авторадіо" або "Хіт РМ". Тому як вони найбільш популярні серед жителів міста Суми, чим інші.

Використання позасезонних знижок.

Оскільки робота "Галопам по Европах" носить сезонний характер, то при розробці своєї цінової політики слід врахувати істотні сезонні коливання попиту по видах туризму (пізнавальний і рекреаційний та інші).

Не дивлячись на зусилля, що робляться, сезонні ціни в піковий сезон можуть перевищувати ціни мертвого сезону в 2-3 рази. Це означає, що в річному циклі реалізації є періоди істотних збитків, які повністю покривають успіх в період пікового сезону. Тут стратегія уміщається в логіку азартного гравця: виграти максимум, коли супроводить успіх, і програти мінімум, якщо фортуна змінила.

В розпал сезону при високих витратах з'являється можливість реалізовувати турпродукт. І навпаки, в мертвий сезон при низьких витратах встановлювати найбільш низькі ціни (вартість послуг з розміщення і інших послуг в туристських центрах різко падає).

У "Галопам по Европах" мертвий сезон продовжується з листопада до травня, то для того, щоб збільшити об'єм продажів в цей сезон дуже поважно використовувати позасезонні знижки, наприклад, від 3 до 7%, залежно від місця і тривалості туру.

Мета використання знижок за позасезонну закупівлю полягає в тому, аби спонукати клієнта придбати дану послугу до початку чергового сезону, в самому його початку, або взагалі поза сезоном.

"Галопам по Европах" як будь-яка інша фірма знижуючи ціни або роблячи знижку на турпродукт повинна прагнути встановити таку ціну, яка покрила б всі витрати, пов'язані з наданням турпродукта. Крім того, ціна повинна давати певну норму прибутку.

Наприклад^на автобусні тури по Європі в лютому вартість яких від 200 до 500$ знижка від 2 до 4%, тур до Індії стоїть близько 850 - 950$ за 7-денний тур, знижка отЗ до 5%, поїздка до Англії обійдеться туристові в 500 - 540$, знижка 4% і так далия.

Логіка даної знижки на позасезонну покупку вимагає їх диференціації в часі: чим раніше до початку сезону отримується послуга, тим більше має бути величина знижки.

Надання знижок молодожонам.

Для завоювання міцної позиції на ринку і залучення більше клієнтів в "Галопам по Европах" можна використовувати знижки не лише постійним і VIР клієнтам, але і знижки для молодожонів.

Даний вигляд знижок на тури для молодожонів грає важливу роль як ціновий, так і в маркетинговою політикою турфирмьі. Це означає залучення нових клієнтів, надавши їм вигідніші ціни на подорож, а згодом, можливість, утримати цих клієнтів іншим чином, наприклад, даючи знижки як постійним клієнтам. Такі знижки закріплюються двома документами: маркетинговою політикою і наказом керівника.

Розмір вживаних знижок може варіюватися від 2% до 5% або виходячи з розміру знижок, що надаються іноземними готелями для молодожонів.

Наприклад Турфірма "Галопам по Европах" може запропонувати знижки молодожонам на тур на острів Балі 300$, оскільки самі готелі на цьому острові також надають знижки молодожонам.

У весільну подорож можна відправитися до Італії 230$ із знижкою 5%, до Таїланду 680$ знижка 5%, до Болгарії 228$ знижка 3%, до Греції 280$ знижка 2%, до Франції від 363$ знижка 3%, до Туреччини від 230$ знижка 2%, до Єгипту від 261$ знижка 3% і так далия.

Дану знижку можна використовувати і через туроператора, якщо таке право їм нададуть. А якщо немає, тоді надану знижку "Галопам по Европах" доведеться покривати за свій рахунок.

Існує ще безліч різних видів знижок, які можна сміливо застосовувати в турфирмі "Галопам по Европах", такими знижками можуть бути:

групові знижки - адже ціна однієї путівки залежить від вигляду туру: груповий або індивідуальний. Чим більше чисельність груп, тим нижче вартість туру з розрахунку на одну людину. Ціна туру на одну людину залежить від кількості туроднів: чим довше, тим дорожче він коштуватиме.

Наприклад: автобусний тур до Франції від 250 $ із знижкою 2,5 %, тур до Греції від 180$ із знижкою 1,5 %, тур по Росії від 4000 руб. із знижкою 2 % і так далі.

знижки, що носять часовий характер.

Наприклад: знижка 3% на путівки в 2010 році при їх замовленні до 31.11.2009 року.

Використовуючи дану систему знижок на практиці в турфірмі "Галопам по Европах" можна спрогнозувати збільшення, як попиту, так і збільшення рівня продажів із здобуттям більшого прибутку від їх реалізації.

Пропоновані знижки сприяють виконанню ціною її стимулюючої функції, допомагають маркетинговим дослідженням, а саме: сприяють зниженню витрат турфірми, реалізації унаслідок збільшеного збуту, полегшує завоювання постійних клієнтів і перспективне планування діяльності фірми.

туристична фірма стратегічний розвиток

Висновки

У дипломній роботі здійснено теоретичне узагальнення та представлене вирішення важливого наукового завдання щодо вдосконалення механізмів управління туристичним підприємством на прикладі «Галопам по Европах». Для цього досліджені сучасні тенденції розвитку світової сфери відпочинку як однієї з основних форм сучасних міжнародних економічних відносин та охарактеризовано тенденції та перспективи розвитку сфери послуг в умовах глобалізації економіки в Україні та у світі. Основні науково- практичні результати дослідження дозволили зробити наступні висновки.

Сучасний розвиток туризму пов'язаний із посиленням процесів глобалізації та інтеграції у світовій економіці. В цих умовах світова сфера відпочинку розвивається більш динамічно, ніж інші сегменти світового ринку, що пов'язано з прискореним ростом туризму і готельно-ресторанних послуг у більшості країн світу, а. також процесами лібералізації, розширенням відкритості національних економік, зростанням інтенсивності потоків інвестицій.

Розвиток сфери відпочинку в Україні потребує активізації залучення в цю сферу інвестицій, в т.ч. іноземних. Залучення іноземного капіталу в українську економіку буде сприяти надходженню не тільки необхідних фінансових ресурсів, але й передових, технічно ефективних методів реалізації відпочинку, що сприятиме підвищенню якості й доступності, культури обслуговування та в кінцевому результаті - підвищить конкурентоспроможність вітчизняних виробників та значно зміцнить позиції України як світового туристичного центру.

Виходячи із актуальності підтримки державою активного розвитку сфери відпочинку особливого значення набувають питання створення правових, організаційних і економічних основ формування стратегії створення конкурентноздатного туристичного продукту, який забезпечував би, з однієї сторони потреби населення в туристичних послугах, а з іншої, сприяв би створенню нових робочих місць, стимулював би розвиток місцевої промисловості, а також забезпечував би значний вклад коштів у бюджет за рахунок податкових надходжень.

Узагальнення зарубіжного та вітчизняного досвіду у сфері відпочинку дало змогу наочно побачити і оцінити сучасний стан розвитку туристичного бізнесу. Хоча українській сфері відпочинку, ще далеко до розквіту, який відбувається у світі, ми маємо певні зрушення і головне у нас є потенціал для розвитку сфери відпочинку. Так, частка у ВВП складає близько 1-3%, а у структурі зайнятості становить близько 20%, що менше у порівнянні з іншими країнами.

З переходом економіки на ринкові відносини перед підприємствами сфери відпочинку постали нові завдання, які поступово виконуються. Це створення туристичного продукту світових масштабів, формування нормативного технічно-технологічного бізнесу відповідно до вимог часу, створення комплексної системи управління його розвитком.

При формуванні програми розвитку сфери відпочинку, найбільш пріоритетного розвитку повинні набути ті сфери туризму, в яких є змога найбільш ефективно задіяти наявний туристичний потенціал без значного залучення державних коштів та формування об'єктів туристичної інфраструктури. Беручи до уваги наявну структуру розвитку туризму, а також конкретні позиції сусідніх районів і держав, пріоритетними видами туризму є такі, як: культурно-пізнавальний, екологічний, а також транзитний туризм. Розвиток цих напрямків дає змогу без залучення значних фінансових ресурсів розвивати туризм, підвищити інвестиційну привабливість регіонів, що дозволить в майбутньому акумулювати значну кількість коштів для реалізації низки широкомасштабних процесів.

Список використаної літератури

1. Закон Украины "О туризме" (в редакции от 18.11.03 № 1282 - IV)

2. Закон Украины "О стандартах, технических регламентах и процедуре оценки соответствия" от 01.12.05 №3164-Г/.

3. Закон Украины "О стандартизации" от 17.05.01 № 2408-ІП;

4. Закон Украины "О внесении изменений в Декрет Кабинета Министров Украины от 20.05.93 №56-93 "О местных налогах и сборах" от 20.03.03 № 641-ІУ;

5. Агафонова Л.Г. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання. / Агафонова Л.Г., Агафонова О.Є. - К.: Знання України, 2002.- 351с.

6. Артемова Е.Н. Производственно - профессиональная практика: программа и методические указания по прохождению практики/ Е.Н. Артемова. - Орел ГТУ, 2007 - 21 с.

7. А.Ф. Андреев Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина [и др.]; - М, Из-во: «Юрайт», 1999, 85 с.

8. Афанасьев М.П. Маркетинг - стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. - М.: Финстатинформ, 2005 - 104 с.

9. В.В. Богалдин Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса./.В. Богалдин, М-В: РАО 2003

10. Вакуленко О. О., Стратегія сталого розвитку туризму і курортів в Україні//Вакуленко О. О.http://www.vincult.org.ua/p2_1.php.

11. Валенко К. М. Тенденции развития ресторанного бизнеса в Украине. Дёшево и сердито/Валенко К. М./www.directorinfo.ru/.

12. Валенко В. М. Підсумки роботи туристичної галузі в 2002 р./Валенко В. М. /http://tourism.gov.ua/publ.aspx?id=88.

13. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес/ Волков Ю.Ф.Серия «Учебники Учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 352 с.

14. Воронин И.Н. Турбизнес для начинающих / Воронин И.Н., Бурова О.В., Лукьяненко Е.А. - Симферополь, 2005. - 208 с.

15. Голова О.Б. Менеджмент туризма: Практический курс/ Голова О.Б., Учебно-методическое пособие. - М., 2007. 224 с.

16. Голубков Е.П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков. - М.: Издательское Дело, 2005 - 189 с.

17. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. / Гуляев В.Г.- М.: Нолидж, 2006.

18. Довідка про динаміку туристичних потоків в Україні, 2008

19. (за даними Адміністрації держприкордонслужби України)//http://www.tourism.gov.ua/publ.aspx?id=350.

20. Довідка про динаміку туристичних потоків в Україні, 9 міс. 2009 http://www.tourism.gov.ua/publ.aspx?id=968.

21. Елекоев С. Гибкость организационных форм. / Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Журнал для акционеров. 2007. № 11. С. 6 - 12. Реструктуризация туристических предприятий.// Вопросы экономики. 2007. № 9. С. 13 - 22.

22. Жданов Вячеслав Владимирович. Менеджмент в ресторанном бизнесе/Жданов Вячеслав Владимирович. /http://www.lib.ua-ru.net/diss/zakl/73892.html

23. Журавлёв А. В. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия./Журавлёв А. В. М.: Дело, 2006. 104 с.

24. Ильина Е.Н, Туроперейтинг: Организация деятельности: Учебник /Ильина Е.Н. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.

25. Как выбрать "свой" отдых [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.travel. mail.ru

26. Каурова А.Д. Организация сферы туризма: Учебное пособие / Каурова А.Д.. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2004. - 320 с.

27. Кифяк В.Ф. Організація туристичної діяльності в Україні / Кифяк В.Ф./ http://tourlib.columb.net.ua/Lib/Books_ukr/kyfjak_13.htm.

28. Квартальнов В.А. Туризм / Квартальнов В.А.:. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 320 с.

29. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма / Квартальнов В.А.: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 672 с.

30. Козловський Є. Державне регулювання та підтримка розвитку туризму в Україні: досвід країн Центральної та Східної Європи /Козловський Є. / Актуальні проблеми внутрішньої політики. - 2004. - Вип. 4. - С. 209-218.

31. Козловський Є. Основні напрями розвитку міждержавної політики та управлінських засад у галузі туризму країн СНД /Козловський Є. / Вісн. НАДУ. - 2004. - № 4. - С. 398-403.

32. Козловський Є. Організаційно-економічні механізми державного управління транспортним забезпеченням туристичної галузі /Козловський Є. / Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2004. - Вип. 2. - С. 321-329.

33. Козловський Є. Організаційно-правові засади управління туристичною галуззю /Козловський Є. / Вісн. НАДУ. - 2005. - № 1. - С. 400-406.

34. Козловський Є.В. Іноземний досвід регулювання міжнародного туризму та його використання в Україні / Козловський Є. [Електронний ресурс] // Державне управління: теорія та практика. - 2005. - № 1. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/ e-journals/DUTP/ 2005-1. - Заголовок з екрану.

35. Козловський Є. Управлінські засади реалізації державної політики в галузі сільського зеленого туризму /Козловський Є. / Вісн. НАДУ. - 2005. - № 4. - С. 184-191.

36. Козловський Є. Шляхи формування еліти в туристичній галузі (вітчизняний та іноземний досвід) /Козловський Є. / Формування й оновлення політико- управлінської еліти в сучасній Україні: Зб. наук. пр. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - С. 169-188.

37. Кононенко В. Л. Виды рисков в туристическом би знесе//http://www.tourlib.columb.net.ua/Statti/Tourism/tour_risk.htm.

38. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы./Конарева Л.А. / США: экономика, идеология, политика. 2008. № 9. С. 96 - 106.

39. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм [Текст]: учеб. пособие для вузов / Ф. Котлер. - Изд.4-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 639 с.

40. Королюк Ю. Приватний покій/Королюк Ю., Коваль Р. /http://www.kontrakty.com.ua/norma/1998/51/index.htm.

41. Кошка А., Туристичний потенціал України/Кошка А./http://h.ua/story/7871.

42. Мальська М. Основи туристичного бізнесу/Мальська М. Навч. Посібник. - Б.М.: Центр навчання л-ри, 2004. 270с.

43. Маслов К. П. К октябрю в Украине появится стратегия развития туризма/Маслов К/http://korrespondent.net/ukraine.

44. Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.Пер. с англ. -М.: Дело, 2002.

45. В.В. Малых, Современные методы практического маркетинга./В.В. Малых М-В: РАО 2006

46. Морозова Н.С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для вузов / Н.С. Морозова. - М.: Центр, 2008 - 235 с

47. Модернова Н., Наші в місті/Модернова Н/http://stolytsya.kiev.ua/61/art/108.

48. Макоров К. М. В 2007 году самой привлекательной для туристов оставалась Европа /Макоров К. М. В /

49. http://www.un.org/russian/news/fullstorynews.asp?newsID=9027.

50. Новому году - новые впечатления. - Режим доступа: www.vorle.ru

51. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона / Паркинсон С.Н Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 2000. 448 с.

52. Петров М. К. Реструктуризация - это переговоры и баланс интересов./Петров М. К. / Эксперт. 2008. № 4. С. 36 - 39.

53. Н.И.Плотникова, Комплексная автоматизация туристского бизнеса. Часть 1. Информационные технологии в турфирме / Н.И.Плотникова, М.: Из-во: Акма, 2001.

54. Прохенко В. М. Готельний бізнес України: тенденції та перспективи/Прохенко В. М. /http://revolution.allbest.ru/marketing/00017802_1.html.

55. Прохоренко В. О. Аналіз та головні тенденції розвитку туризму у 2003 році/Прохоренко В. О. /http://tourism.gov.ua/publ.aspx?id=220.

56. Е.А. Соболева Финансово - экономический анализ деятельности турфирмы / Е.А. Соболева, И.И. Соболев. М.: Из-во:Финансы и статистика, 1999.

57. Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту / Роглєв Х.Й.: Навч.пос. - К.: Кондор, 2005. - 408с/.

58. Саак А.Э. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме / Саак А.Э., Пшеничных Ю.А.. - СПб.: Питер, 2007. - 480 с.

59. Сафранов Т.А. Проблема экологизации туристической деятельности/Сафранов Т.А./http://www.ecologylife.ru/tyrizm-2003/problema-ekologizatsii.html.

60. Сирчина М., Ресторанный бізнес в Украине окончательно перерос в профессиональный/Сирчина М./http://www.liga.net/smi/show.html?id=169127.

61. Словарь. - Режим доступа: www.slovari. yandex.ru

62. Сухов Р.И. Организация работы туристического агентства: Учебное пособие.- М.: ИКЦ «МарТ», 2005 - 144 с.

63. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. / Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. М. Юнити. 2008 г.

64. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг./Ушаков Д.С. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004 - 416 с.

65. Цибух В. К., «Туризм в Україні»/Цибух В. К./ «Економіст». - 2000 р.- №6 (June).- с.34-35.

66. Цибух В. Податкове стимулювання інвестицій в податковий комплекс/Цибух В. К./www.svit.ukrinform.com:8101/zibuh.shtml.

67. Цибух В. Динаміка туристичних потоків, 1995-2001/Цибух В. К./http://www.tourism.iatp.org.ua/statystyka.htm.

68. Черных Н.Б. Технология и организация туроператорской и турагентсткой деятельности: / Черных Н.Б. Учебное пособие. Издание 2-е, исправленное и дополненное. - М.: Спорт и туризм, 2005. - 360 с.

Размещено на Allbest.ru