39

Работа на тему:

« Ценовая политика в индустрии гостеприимства»

2003

План работы

Введение

Факторы, влияющие на качество гостиничных услуг

Определение и побудительные мотивы к туризму

Маркетинг в индустрии гостеприимства

Содержание, цели и задачи планирования, формы планирования.

Перспективное планирование, его виды и цели.

Тактическое планирование.

Организационные формы внутрифирменного планирования.

Признаки рекреационности. Особенности и недостатки гостиничного бизнеса.

Перспективы развития рынка в индустрии гостеприимства.

Практическая часть

Заключение.

Список используемой литературы.

Стандарты гостеприимства - не просто уровень сервиса,

это своего рода философия, которая проявляется

в отношении к гостю и его запросам, но главное

ее содержание концентрируется во внутренней

организации работы гостиницы, ее персонала,

во взаимоотношении ее служб между собой

и постояльцами гостиницы.

Введение

Данная работа представляет собой анализ гостиничного рынка города Москвы. По ходу исследований удалось ознакомиться с различными проблемами гостиничного бизнеса столицы. Так как этот вид деятельности ещё достаточно нов для нашей страны, то мы видим прямой практический смысл в разборе плюсов и минусов этой перспективной сферы. Наша работа может послужить пособием для начинающих предпринимателей, а также людей, интересующихся этим вопросом, потому что она носит исследовательский характер и предоставляет читателям полезные выводы.

Цель нашего проекта - реально отразить ситуацию в сфере гостиничного бизнеса и помочь, таким образом, людям, в - первых, в удачном выборе отеля, а, во - вторых, не понести предпринимателям ненужных расходов, так как работа построена грамотно согласно современным требованиям, с экономической точки зрения.

Трудности гигантов мирового гостиничного бизнеса изначально заложены в том, что московское правительство прямо или косвенно держит в своих руках большую долю собственности в более чем двухстах московских гостиницах. Но есть и самое привлекательное, о чем забыли, и думать акулы западного гостиничного бизнеса: “наполняемость” московских гостиниц европейского класса 80-88 процентов, самая высокая в мире! Да к тому же и цены самые высокие. По данным западных экспертов, средняя цена номера, приближенного к мировым стандартам, составляет 230-250 долларов в сутки. Всякий человек, хоть раз, останавливавшийся в европейских отелях высокого класса, отметит значительную разницу. Мы победили, мы значительно дороже!

Преодолевают западные бизнесмены и основную трудность работы в Москве - ведь недвижимость в Москве не передается в собственность, а только сдается в аренду. Один из способов состоит в том, чтобы брать отели в управление, а не выкупать их. Это дает возможность гигантам гостиничного бизнеса немедленно разворачивать дело, раскручивать и в России фирменные марки “Шератон”, “Холидей Инн” и т.д.

Ах, как хотелось бы вернуться в старые добрые времена, когда у окошечка администратора теснились потные толпы людей, пытающихся всунуть строгой даме с пергидрольной “халой” на голове свои смятые или скрученные в трубочку жалкие купюры! Давно ли это было?

Это было недавно, это было давно.… Недавно, потому что еще живы и вполне здравствуют те самые пергидрольные дамы, живы их воспоминания о столь сладостном прошлом (частенько и впрямую сладостном - холодильники, сейфы, шкафы и столы этих дам были вечно забиты коробками шоколада), живы и благополучны швейцары, узнававшие “нужного” клиента обостренным нюхом, живы и прекрасно себя чувствуют бывшие чекисты, а ныне службы охраны гостиниц, еще уютнее под их сегодняшним крылом чувствуют себя и “ночные бабочки”,

“путаны” или уж как их не назовите, смягчая суть древнейшей профессии, - живы, живы все эти гостиничные персонажи, включая горничных, бдительных коридорных с погонами ГБ, просвечивающими из-под нейлоновых блузок, вороватых буфетчиц и раскормленных поваров. Они бессмертны, и нужно не одно поколение новых сотрудников современных отелей, чтобы ушла в прошлое, забылась сладкая жизнь “для себя”, в которой посетители, жильцы, клиенты отелей были “дойными коровами” или “тюфяками”, мешающими сотрудникам отеля жить своей жизнью…

1. Факторы, влияющие на качество гостиничных услуг

В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.

Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Почему качество имеет такое важное значение? Если мы будем рассматривать предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития, качество будет оказывать самое большое влияние на их жизнеспособность. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.

Что такое "качество услуг"? Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества обслуживания. Критерий оценки качества полученной услуги для потребителя - это степень его удовлетворенности, т.е. соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степени удовлетворенности клиента - желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.

Одним из основных документов, определяющим взаимоотношения между администрацией, служащими гостиницы и клиентом являются "Правила предоставления гостиничных услуг в РФ". Они разработаны в соответствие с законом РФ "О защите прав потребителей", утверждены постановлением Правительства РФ от 25.04.97г. №490.

В разделе "Порядок предоставления услуг" отмечено: "Качество предоставляемых услуг должно соответствовать условиям договора, а при отсутствии или неполноте условий договора - требованиям, обычно предъявляемым к этим услугам.

Если нормативными правовыми актами предусмотрены обязательные требования к услугам, качество предоставляемых услуг должно соответствовать этим требованиям.

Материально - техническое обеспечение гостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствовать требованиям присвоенной ей категории."

На качественное обслуживание в гостиничном предприятии воздействуют следующие факторы.

Прежде всего, состояние материально - технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.

Следующий фактор - прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами; рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формы обслуживания в торговых залах и др.

Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы.

2.Определение и побудительные мотивы к туризму

В литературе, посвящённой вопросам организации туризма, трудно найти чёткое определение понятия «туристский ресурс». В этом нет случайности.

В англоязычной литературе широко и часто используется термин «tourist destinations» - «туристические места назначения», те места, куда стремятся туристы. Ими могут быть весьма неожиданные объекты или явления, даже театры военных действий и территории, пострадавшие от разного вида катастроф.

Теоретически любой объект может быть интересен тем или иным туристам, может использоваться в удовлетворении их разнообразных целей и потому рассматриваться в качестве туристского ресурса.

Большинство исследователей туризма склоняются к выводу, что ведущей в туризме является познавательная цель. На реализацию этой цели делал ставку Томас Кук, отправляя первых «организованных туристов». Наши современники подтверждают верность этой цели в результатах социологических опросов. Следующая по значимости цель - оздоровительная. Значительным удельным весом отличаются также:

Спортивные;

Лечебные;

Религиозные;

Деловые цели в их вариантах (учебные, научные, бизнес, покупки).

Как правило, цели туристских поездок переплетаются. Отправляясь в путешествие, туристы хотят, и развлечься, увидеть нечто новое, и отдохнуть, и реализовать деловые идеи. То есть на деле практически любая поездка имеет комплексную цель, объединяющую в себе несколько одиночных.

Подход к туризму как к предпринимательской деятельности заставляет уделять самое пристальное внимание анализу целей:

Туристов, предъявляющих спрос на продукт (или результат труда работников) этой отрасли;

Туризма, как специфической отрасли общественного хозяйства, развитие и благосостояние которой прямо зависит от её ресурсной базы.

Так почему же всё-таки люди отправляются в путешествия? Что является побудительным мотивом для принятия решения отправиться в путешествие? Почему люди путешествуют, несмотря на связанные с путешествием стрессы, затраты денег и энергии? Выбор мест, куда можно поехать, очень велик, и человек, может выбрать место поездки более чем из нескольких десятков тысяч названий. Место поездки выбирается на основе таких факторов, как финансы, смысл поездки или его недостаток, - всё это заставляет человека решить, где ему провести отпуск - в горах, на побережье или за городом. Путешественники со стажем расширяют карту своих путешествий. Некоторые путешественники не являются сторонниками дорогих и опасных путешествий и снова посещают Рим, Вену, Лондон и другие знаменитые города Европы.

3.Маркетинг в индустрии гостеприимства

Маркетинг подразумевает выявление характерных особенностей возможных клиентов, их желаний и потребностей; формирование групп потребителей, объединенных общими свойствами; изучение рынка аналогичных товаров и услуг; наконец, определение того, в какой степени предлагаемые товары и услуги соответствуют потребностям и желаниям потребителей.

В одном случае это означает отдел, занимающийся вопросами сбыта и рекламы.

В другом случае - это комбинация видов деятельности, таких, как связи фирмы с отдельными лицами или общественными организациями, планировка комнат, составление программы рекламно-пропагандистской деятельности, проверка инвентаря, а также другие виды деятельности, многие из которых выходят за рамки традиционного отдела, занимающегося сбытом.

В других случаях, маркетинг - это не отдел, не деятельность, а образ мышления, взгляд на жизнь и на то, какое место в ней занимает бизнес.

Функции отдела маркетинга в пансионате "Автотранспортник России" выполняет отдел обслуживания и отдел продаж. В сущности все функции выполняет начальник отдела обслуживания. В его компетенцию входит:

анализ конъюнктуры рынка;

изучение потребительского спроса, желаний клиентов;

рекламная деятельность;

вопросы сбыта;

вопросы продажи и продления туров и услуг;

вопросы бронирования мест;

заключения договоров о сотрудничестве;

организации поездок;

вопросы качества обслуживания и т.д.

Проанализируем итоги курортно-оздоровительного сезона за 1999 год.

Объем услуг составил 14,4 млн.руб., в том числе от реализации путевок получено 12, 2 млн. Руб., а прочие платные услуги составили 2,2 млн. Руб. Прочие услуги представляют собой:

выручка от кафе, баров, прокат плавсредств, бани, сауны, прокат пляжного инвентаря, и др.

Пансионат имеет дифференцированную стоимость путевки в различные месяцы года, а также гибкую систему скидок от реализации путевок туристическим компаниям и фирмам. Базовая стоимость путевки в минувшем году составила 270 руб. по схеме жилье и питание, а также 320 руб. в день с лечением. В пансионате предусмотрена базовая 16 дневная путевка для отдыха стоимость 4320 руб., а также путевка с лечением на 21 день стоимостью 6860 руб. Стоимость лечения в пансионате составляет 1400 рублей. Однако в летние месяцы 1999 года здравница производила реализацию путевок по 340 руб. в сутки (жилье, питание).

1998 году пансионат имел убытки от хоздеятельности в размере около 0,5 млн.руб.

Убытки 1998 года образовались вследствие одной из главных причин - недозаезда отдыхающих против плановых цифр, а также в результате реализации детских путевок ниже себестоимости на 50%.

В 1999 году картина заполняемости пансионата по сравнению с минувшим резко изменилась. Превышение фактических цен над плановыми в минувшем году составило более 15%. За эти месяцы здравница получила прибыль в размере 210 тыс. руб. В стоимость путевки входят - хозрасходы (отопление, горячее, холодное водоснабжение, электроэнергия, стирка белья, содержание помещений и т.д.) составляет более 40%, амортизация основных фондов в общих затратах составила около 5%, зарплата около 15%.

Основными клиентами пансионата являются гости, приехавшие к морю по путевкам на отдых, на лечение, по индивидуальным путевкам из всех уголков нашей необъятной страны.

Отдел маркетинга осуществляет свою работу посредством контактов:

с фондом социального страхования;

с региональными туристическими фирмами;

со страховыми компаниями;

с частными лицами;

через дилерскую сеть (путем заключения договоров с физическим лицом);

с организациями, промышленными предприятиями.

На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения, ежегодное участие в туристических ярмарках (г.Сочи, г.Ростов-на Дону, г.Москва).

Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Хочется пожелать отделу больше уделять внимания этой важной работе. Таким образом можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно для ориентированных на маркетинг руководителей научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими гостями.

В "книге жалоб и предложений", безусловно, содержится много весьма полезной информации, касающейся обслуживания в пансионате. Но далеко не каждый посетитель делает записи в этой книге.

Маркетинг (как точка зрения - это глаза и уши, необходимые для того, чтобы понять, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает клиент, а также как обслуживать его, чтобы удовлетворить все его запросы.

Это та точка зрения, которой придерживаются ответственные работники. Та позиция, которую может и должен занять каждый человек, имеющий отношение к этому бизнесу, а также те, кто поддерживает контакт с гостями, и те, кто обслуживает тех, кто занимается гостями. Каждый служащий должен принимать желания, нужды и ожидания клиентов, живущих в их гостиницах, и быть готовым к тому, чтобы удовлетворить их запросы.

Достижение этой цели является конечным результатом эффективного процесса маркетинга. Для достижения ее требуется руководство со стороны главного управляющего. Другими словами, маркетинг гостиницы слишком важен для того, чтобы поручить его отделу. Только генеральный директор может вместе связать маркетинговую деятельность различных отделов, занятых в этой сфере, подать пример, проявить внимание, выразить сочувствие и обеспечить мотивацию служащих.

Задача бизнеса заключается в том, чтобы создать клиента и удержать его. Отсюда следует все остальное: в ходе привлечения клиентов появляется работа; не возможно удержать клиентов, если не получать прибыль на инвестированный капитал, и если вновь не вкладывать эту прибыль, чтобы остаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно возникающие желания, нужды и ожидания этих клиентов. Для любой гостиницы процесс маркетинга включает следующие этапы:

Решение: что мы будем собой представлять и что предложим клиентам

Измерение степени удовлетворенности клиентов и оценка результатов деятельности гостиницы

Осведомление клиентов о предложении и стимулирование спроса

Удовлетворение желаний, потребностей и ожиданий клиентов

Предложение услуг гостиницы.

Реклама

Подведение итогов продажи услуг гостиницы

Подготовка гостиницы к приему клиентов

Этап 1. Решение: что мы будем собой представлять и что предложим клиентам.

Первый этап заключается в том, чтобы решить, что из себя представляет предприятие и что оно может предложить клиентам. Это может быть гостиница-санаторий, конгрессная гостиница, обычная и т.д. Будет ли это теплое и дружественное место, семейный очаг, место для официальных встреч, место, на которое стоит взглянуть или место, где можно уединиться? И руководство, и служащие должны иметь ясное представление о том, что собой представляет гостиница и что она предлагает.

Этап 2. Нужно добиваться осознания клиентом того, что ему нужно, и стимулировать его спрос.

Это традиционная роль отдела маркетинга: рекламирование, продажа и стимулирование продажи.

Все, что видит публика, помогает осознавать необходимость сделать покупку, например, этому способствуют образы, создаваемые рекламой. Видит ли публика гармоничную симфонию сигналов или мешанину различных значений, стилей символов, которая искажает образ того, что собой представляет гостиница, и что она может предложить?

Этап 3. Предложение услуг отеля.

После того, как стимулирован спрос, необходимо ответить на вопрос: "Как предложить услуги гостиницы клиентам?" Понятны ли клиентам типы комнат в гостинице? Инвентаризационная опись должна нести смысл, а не быть компонентом системы бронирования. Располагают ли агенты достаточной информацией о том, что предлагает гостиница? Необходимо следить за тем, что предлагают клиентам отделы сбыта, представляющие интересы предприятия.

Этап 4. Ведение учета оказанных услуг.

Предлагать услуги гостиницы и вести учет оказанных услуг - это две разные вещи.

Это должно быть очевидным, но часто вызывает замешательство. Все программы по обеспечению сбыта направлены на привитие навыков в ведении учета казанных услуг. Но учет большей части оказанных услуг ведется не торговыми агентами, а в бюро по бронированию мест, за столом администратора. Навыки по учету оказанных услуг могут прививаться агентами по бронированию мест, и сотрудникам, работающим на этаже. Программа распродажи за столом администратора и в ресторанах осуществляется для того, чтобы увеличить доходы и дать сотрудникам возможность осознать, что они выполняют важную работу и принимают непосредственное участие в обслуживании клиентов. Должны быть установлены гибкие руководящие принципы, которые могут быть легко приспособлены к условиям ожидаемого спроса и снабжения на каждом участке рынка.

Этап 5. Подготовка гостиницы.

После проведения итогов оказания услуг следует подготовить гостиницу. Прогнозирование - это часть процесса маркетинга. В большинстве гостиниц это является обязанностью отдела обслуживания комнат.

Так же, как и количественный прогноз, важен качественный прогноз, т.е. важно не только число останавливающихся в гостинице людей, но и то, кто они и каких услуг ждут. Или это делегаты съезда, или клиентами гостиницы будут люди, которые пересекли несколько часовых поясов, или остановятся несколько пар новобрачных? Вопрос о том, кто эти клиенты, чего они ожидают настолько же важен для подготовки гостиницы, как и вопрос о том, сколько этих клиентов? Эти вопросы - неотъемлемая часть маркетинга.

Этап 6. Удовлетворение желаний, нужд и ожиданий.

А теперь процесс переходит к удовлетворению запросов клиента, т.е. начинается собственно работа. Прием гостей, размещение их по комнатам, поддержание в исправном состоянии средств, с помощью которых клиенты спят, едят и отдыхают - все части этого механизма в процессе маркетинга играют свою роль. В сущности, роль их огромна, т.к. люди, которые сейчас живут в гостинице, скорее всего, принесут доходы в будущем. То, что сотрудники делают с гостями и для гостей, заключается не только в том, что они хорошо умеют это делать, а в том, что они хорошо понимают, почему это делают, т.е. они отдают себе отчет в том, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает от них этот клиент или гость. Когда сотрудники осознают себя как часть процесса маркетинга, они хотят знать, что из себя представляет клиент и чего он ожидает. Когда они интересуются клиентом и сочувствуют ему, тогда шансы превратить клиента в человека, который предан гостинице и готов всегда обратиться за помощью, котируется высоко.

Хорошие генеральные директора знают все это. Важно заботиться о сотруднике, который, в свою очередь, будет заботиться о клиенте. Но лишь немногие генеральные директора используют возможности своего отдела маркетинга в этом процессе. Нужно просить работников отдела маркетинга обсуждать программу рекламно-пропагандистской деятельности на собраниях служащих, обсуждать с ними вопросы исследования рынка, результаты изучения проблемы конкуренции, поощрять попытки служащих говорить о делах гостиницы в своей социальной среде. Каждому служащему должно быть представлено право быть частью процесса маркетинга, а не просто выполнять ту или иную работу.

Этап 7. Измерение степени удовлетворения запросов клиентов и оценка результатов деятельности.

Каждой организации нужна оценочная ведомость: не просто финансовый отчет, а объективная оценка того, как поработали, удовлетворяя желания, нужды и ожидания клиентов. Есть много способов такой оценки: обзоры, карточки жалоб, карточки отзывов и другие средства. Нужно судить за улучшениями, поощрять их, проводить анализы и решать, где вынести изменения и как улучшить результаты деятельности.

Причина такого анализа заключается в том, что ничего не остается неизменным. Желания, нужды, ожидания эволюционируют и меняются. Рынки меняются как следствие спадов, бумов и в зависимости от сезона. Условия конкуренции всегда меняются. Настоящая ценность измерения результатов деятельности заключается в том, чтобы решить, кем быть и что предложить в следующий раз.

Другими словами, процесс маркетинга не носит линейного характера, а является кругообразным, нескончаемым процессом, повторяющемся снова и снова. И чем острее конкуренция на рынке, тем с большей скоростью команда должна бежать по этапам процесса.

Задача руководства заключается в том, чтобы так возглавить этот процесс, чтобы гостиница вызывала чувство удовлетворения и горячей поддержки со стороны служащих, а также удовлетворенности и приверженности со стороны клиентов. Воздействие такой эффективности и подлинной культуры в отношениях между служащими и клиентами на валовую прибыль от основной деятельности колоссально.

Перспективное планирование, его виды и цели.

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне.

Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);

обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 1 Схема долгосрочного планирования

Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 2 Схема стратегического планирования

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента.

Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, внутренняя телефонная станция, подарочный киоск, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов.

В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

По завершении всех прогнозов создается общий бюджет гостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

Начинается второй этап - контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницы использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.

Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.

Основные фонды - это такие активы, срок жизни которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без особого риска увеличивать основные фонды.

Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money) - очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.

Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает нам ответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудование сегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную в оборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенный капитал.

Планирование бюджета капитальных вложений - это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег - это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

Тактическое планирование

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостинично-ресторанного комплекса является стратегия обслуживания.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия).

Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

какие нужды потребителей мы обслуживаем?

обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостинично-ресторанных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

Организационные формы внутрифирменного планирования.

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.