Конспект лекций по управленческому учету

Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

Правовой аспект управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т. е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед организацией целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления (персонал организации) за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект управления (руководитель) за своевременность принятия управленческого решения.

Каждое управленческое решение проявляется в нескольких взаимосвязанных аспектах.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используется многоступенчатая и многоуровневая процедура принятия решений многими ответственными лицами.

Психологический аспект управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

5. Классификация видов управленческих решений

Виды управленческих решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта в иерархии управления, а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами, партийными и общественными организациями).

Решения по объекту управления (по кругу лиц) зависят от того, кому поручается их выполнение. Так объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть отрасль, как макросистема в целом, организация или ее подразделение, как микросистема, а также подсистемы соответствующих систем вплоть до отдельных исполнителей.

Решения по предмету (содержанию) классифицируются на организационные, технические, экономические, социальные, которые вырабатываются в процессе функционирования систем.

Решения по времени делятся на перспективные (стратегические) на год и более лет, текущие -- до года, квартал и оперативные -- месяц, неделя, сутки.

По степени формализации решения подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному, один раз составленному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием вычислительной техники. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие каждый раз творческого подхода, например назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы.

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые: самостоятельно, во исполнение указаний вышестоящего органа управления и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные -- это законы, директивы, приказы, то есть решения, оформленные правовыми актами, имеющими императивный характер, то есть те которые не могут быть изменены по соглашению сторон. Рекомендательные решения носят скорее диспозитивный характер и не являются строго обязательными к исполнению.

6. Алгоритм принятия решения

Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:

уточнение цели;

оценка последствий, если цель не будет достигнута;

выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и выбор из них наилучшего;

оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;

установление порядка действий и конкретных исполнителей.

Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Из совокупности возможных решений выбирается наиболее приемлемые, уточняются цели, определяются средства их достижения и выбираются соответствующие индикаторы. Выбор правильного управленческого решения осуществляется при помощи сравнительного анализа на основе набора определенных принципов и критериев.

Отметим наиболее принципиальные моменты. Во-первых, на этом этапе следует комплексно, глубоко и детально исследовать взаимосвязь принимаемого решения с конечным результатом, то есть с ожидаемой прибылью, портфелем заказов, ликвидностью и риском. Во-вторых, при выборе не следует ограничиваться рассмотрением одного наиболее вероятного сценария будущего поведения организации. В-третьих, не следует ограничиваться рассмотрением только легко достижимых экономических результатов. Хотя несомненно, что, при прочих равных условиях, предпочтение следует отдать решению, наиболее подходящему для реализации в данной организации в данный момент.

В общем случае основополагающим является принцип аналитического характера выбора управленческого решения и разбивка его на подпроблемы.

Одним из инструментов метода структуризации проблем на подпроблемы, является дерево целей.

Дерево целей -- метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются поочередно каждым членом команды экспертов с помощью перемещения целей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на какой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.). Объектом диаграмм сродства является также распределение целей и функций по блокам организационной структуры. При построении дерева целей применяется комплексный анализ, основанный на учете внутренних и внешних факторов.

Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема сопоставляется с завершающими этапами реализации целей и проводится количественная оценка эффектов от их реализации.

Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем.

7. Количественные показатели, используемые при анализе проблем

При анализе проблем используются такие критерии, как новизна проблемы, возможность решения, значимость, сложность, напряженность, которые могут оцениваться экспертно или по количественным показателем. Например, для оценки актуальности поставленной управленческой задачи применяется следующий коэффициент напряженности:

? = ,

где N_i -- желаемый уровень удовлетворения потребности;

п_i(t) -- текущий уровень удовлетворения потребности.

Формализованная оценка мнений экспертов рассчитывается по формуле:

где k_{oc max}, k_{a max} -- максимальное и минимальное значения коэффициента осведомленности и аргументированности соответственно (табл. 6).

Таблица 6

Определение коэффициента аргументированности

Источник аргументации	Степень влияния источника на мнение эксперта.
	Высокая	Средняя	Низкая
Теоретический анализ	0,5	0,4	0,2
Производственный опыт	0,3	0,15	0,1
Изучение проблемы по литературным источникам	0,15	0,1	0,05
Интуиция	0,05	0,04	0,03
Коэффициент аргументированности	0,7

Группа считается репрезентативной, если М лежит в интервале [0,67; 1,0]. Алгоритм принятия решений на основе метода экспертиз заключается в следующем:

1) составляется анкета экспертной оценки и вопросов, предлагаемых экспертам (указываются цели опроса, формулируются генеральной цели или проблемы, формируется перечень подцелей или подпроблем, определяются перечни средств достижения целей);

2) собираются мнения экспертов;

3) обрабатываются экспертные оценки и определяется относительная важность, значимость целей и задач:

рассчитывается средняя оценка, данная каждому направлению (M_i):

где С_ij -- оценка, данная i-й цели j-м экспертом; n -- количество экспертов; М_i -- средняя оценка, полученная i-й целью;

определяется значимость каждого направления достижения цели путем простого нормирования:

,

где r_ij -- относительная значимость i-й подцели j-й цели;

m_g-- количество подцелей, необходимых для достижения g-й цели (j-- порядковый номер цели, находящейся на i-м уровне);

определяется относительная важность каждого направления:

,

где R_ij-- относительная важность ij-й подцели (j -- порядковый номер цели, находящейся на i-м уровне),

R_i-1k -- относительная важность k-й цели, находящейся на более высоком уровне.

Общая оценка по проекту может подсчитываться как взвешенная сумма баллов, выставленных экспертами для каждой характеристики проекта:

где I -- интегральная оценка проекта (проблемы);

б_I -- весовой функционал каждой i-й характеристики проекта;

б_i-- среднее значение i-й характеристики проекта, данное экспертами (в баллах);

N-- количество критериев.

Чем больше относительная важность цели, тем она приоритетнее для достижения. Перевод количественных показателей важности в качественные и наоборот приведен в табл. 7.

Степень согласованности мнений экспертов определяется по коэффициенту вариации оценок, данных каждой цели или подцели. Чем меньше коэффициент вариации, тем более согласованы мнения экспертов.

Таблица 7

Интервалы оценки важности

Значимость элемента	Интервал важности
Не влияет на достижение цели	0
Слабо влияет (нужен, но необязательно)	0 -- 0,25
Влияет (способствует достижению поставленной цели)	0,25-0,5
Влияет достаточно сильно	0,5-0,75
Необходим	0,75-1,0

Этот коэффициент рассчитывается следующим образом:

1) сначала определяется дисперсия оценок (показывает квадрат отклонения оценок от среднего) и рассчитывается как:

где D_i -- дисперсия оценок, данных i-й цели или подцели;

n--количество экспертов;

2) затем рассчитывается среднеквадратичное отклонение оценок, показывающее среднее отклонение оценок экспертов от среднего значения оценки:

,

где у -- среднеквадратичное отклонение оценок, данных i-й цели (подцели);

3) после чего находится коэффициент вариации, который показывает отклонение оценки цели от среднего (в долях единицы или в процентах):

C

CV_i -- коэффициент вариации оценок, данных i-й цели (подцели).

Области применения метода коллективной экспертизы чрезвычайно разнообразны: он применяется везде, где требуется расставить приоритеты тех или иных управленческих решений, оценить степень важности (например, прогнозирование, анализ альтернатив и проблем, распределение, ресурсов) и т.п. Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе, так как увеличение количества экспертов в группе приводит согласно теории обработки наблюдений к монотонному возрастанию достоверности экспертизы (табл. 8).

В качестве обратной связи, позволяющей оценить достоверность суждений эксперта, используется формула:

gi=C/ Со,

где С--число случаев, когда i-й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой;

Со--общее число случаев участия i-го эксперта в решении проблемы.

Таблица 8

Результаты обработки коллективной экспертизы целей

Эксперт	Номер цели
	1	1.1.	1.2.	2	2.1.	2.2.	3	3.1.	3.2.
1	a1	a 11	a 12	b1	b 11	b 12	c1	c 11	c 12
2	a 2	a 21	a 22	b 2	b 21	b 22	c 2	c 21	c 22
3	a 3	a 31	a 32	b 3	b 31	b 32	c 3	c 31	c 32
4	a 4	a 41	a 42	b 4	b 41	b 42	c 4	c 41	c 42
5	a 5	a 51	a 52	b 5	b 51	b 52	c 5	c 51	c 52
Среднее оценок	?ai /n	?aij /n	?aij /n	?bi /n	?bij /n	?bij /n	?ci /n	?cij /n	?cij /n
Относительная значимость целей	??	????	????	???	????	????	???	????	????
Важность цели	??	????	????	???	????	????	???	????	????
Дисперсия оценок	D1	D11	D12	D2	D21	D22	D3	D31	D32
Среднеквадратическое отклонение оценок	??	? 11	? 12	? 2	?21	? 22	? 3	? 31	? 32
Коэффициент вариации оценок	CV1	CV11	CV12	CV2	CV21	CV22	CV3	CV31	CV32

Работу по подбору экспертов возлагается на группу управления. От качества выполнения этой работы существенно зависят результаты экспертизы. После подбора экспертов начинается их опрос. По форме опроса на практике наиболее часто встречаются следующие:

1) индивидуальные -- анкетирование, интервьюирование;

2) коллективные -- совещание, дискуссия, мозговой штурм;

3) индивидуально-коллективные -- метод Дельфы и т.п.

Применение этих методов является основой для принятия правильных управленческих решений.

Термины и определения: планирование; организация; активизация; координация; контроль.

Вопросы для самопроверки:

Какие функции управления экономической системой существуют?

Как классифицируются виды управленческих решений?

Какие количественные показатели, используются при анализе проблем?

Как можно представить алгоритм стратегического планирования в экономических системах?

Лекция 10. Организация управленческого учета

1. Причины необходимости внедрения управленческого учета

В первую очередь необходимо сказать о тех предпосылках, на основании которых руководство предприятия принимает решение о формировании (или реорганизации) системы управленческого учета.

Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.

Как правило, необходимость в управленческом учете "назревает", когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

отсутствие "прозрачной" системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;

отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем все эти перечисленные "типовые" недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета.

Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

2. Инвентаризация как анализ системы управленческого учета. Мероприятия такого анализа

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает "постановку с нуля". Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета.

А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с инвентаризации -- анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

анализ системы планирования (бюджетирования);

анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

3. Мероприятия по формированию организационно-методологической модели

На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие -- методологическую, организационную и техническую.

Методологическая составляющая определяет, "чем" (т.е. какими объектами) и "как" (т.е. на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет, "кто" будет управлять, т. е. формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

формирование системы показателей для управления предприятием;

переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

разработка "учетной политики" управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

разработка базовых форм управленческой отчетности;

разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;

разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

4. Переход к финансовой структуре предприятия

В результате роста объемов деятельности многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что делается путем выделения на предприятии центров ответственности. В результате повышается "управленческая прозрачность" предприятия -- легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений.

Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности, еще ниже -- центры ответственности, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Каждый центр ответственности имеет свои "входы" и "выходы". Для центра ответственности по производству или по продаже "выход" может быть оценен по стоимости продукции, для других центров ответственности "выход" может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих -- качеством.

"Входы" могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Возможно формирование центров ответственности с разной степенью полномочий и ответственности:

центр затрат (ответственность за затраты);

центр доходов (ответственность за выручку);

центр прибыли (ответственность за прибыль, то есть и за затраты, и за выручку);

центр инвестиций (ответственность центра прибыли плюс ответственность за размеры и эффективность капитальных вложений).

5. Формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового учетов

Формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового (собственно бухгалтерского) учета -- одна из сложнейших проблем, решаемых при создании организационно-методологической модели. Здесь возможны различные варианты.

В практике западного учета применяются два варианта взаимосвязи управленческой и финансовой бухгалтерий с помощью контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной системе учета на предприятии. Во втором варианте (вариант автономии) используются парные контрольные счета одного и того же наименования ("счета-экраны").

Планом счетов бухгалтерского учета, действующим с 2002 г., также предусмотрена возможность параллельного ведения учета затрат в системах собственно бухгалтерского учета и управленческого (производственного) учета с использованием счетов-экранов 30-39 Плана счетов. Более подробно эта методика описана в следующих изданиях: Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ-костинг". Теория и практика.-- М.: Финансы и статистика, 1993. -- с. 67-73; Комментарий изменений в Плане счетов: основные хозяйственные операции / Под ред. С.А. Николаевой. -- М.: Аналитика-Пресс, 2001. -- с. 45-50.

Однако оба варианта, хотя они и представляют собой разновидности автономии и интеграции, фактически реализованы в единой системе счетов. Они могут быть организованы при условии, что принципы, принятые в управленческом и финансовом учете, совпадают, чего на практике может и не быть. Исходя из этого, следует рассматривать и возможность использования третьего варианта -- самостоятельной системы управленческого учета со своей системой регистров.

Целесообразность применения того или иного варианта определяется даже не размерами предприятия и объемами осуществляемых хозяйственных операций, а степенью отличий методологий управленческого и финансового учета. То есть организация финансового и управленческого учета в единой системе счетов не всегда позволяет учесть специфику принципов управленческого учета, а наличие автономных систем финансового и управленческого учета ведет к повышению трудоемкости работ, дублированию информации, появлению расхождений.

Поскольку одна из главных задач постановки управленческого учета -- удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, весьма важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности.

Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируются и предоставляются внутренние отчеты:

отчет должен быть адресным и конкретным;

отчет должен содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;

при составлении отчета следует учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет. Необходимо знать пожелания менеджера относительно формы представления информации (например, табличная или графическая), состава показателей;

отчет не должен быть перегружен, информация в отчете должна быть систематизирована;

затраты на подготовку внутренней отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования (принцип экономичности);

отчет должен быть "подготовленным", то есть он должен облегчать принятие решений.

Для создания на предприятии системы внутренней отчетности необходимо прежде всего определить перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных звеньев, а также степень оперативности / регулярности ее предоставления. Для этого, как правило, проводится специальное обследование системы управления предприятием, выявляются полномочия менеджеров различных уровней управления по принятию решений и их информационные потребности. В результате заполняется "Информационная карта", отражающая потребности в информации структурных единиц предприятия. Кроме самих форм должен быть проработан регламент их составления, передачи и обработки (порядок, сроки, ответственные).

В качестве примера рассмотрим подходы к формированию отчетов, использующих показатель маржинальной прибыли. Эти отчеты могут отражать:

вклады отдельных продуктов / услуг в результаты деятельности предприятия;

вклады внутренних сегментов (производственных подразделений) в результаты деятельности предприятия;

вклады внешних сегментов (зон реализации: географических зон, каналов реализации, торговых представительств) в результаты деятельности предприятия.

Среди принципов, используемых при составлении отчетности, необходимо выделить "иерархический" принцип (принцип многоступенчатой отчетности по уровням управления). Реализация "иерархического" принципа предполагает, что по мере увеличения уровня руководства, которому предоставляется отчет, детализация отчета уменьшается.

6. Как выбрать систему автоматизации управленческого учета

Реализация проекта автоматизации в ходе постановки системы управленческого учета является "процессом в процессе", имеет свою длительность, этапы (предпроектный, проектный, внедрения), свои риски и свой эффект. Данный этап может (и должен) быть "вплетен" в процесс постановки управленческого учета, в нем должны быть учтены все требования к разрабатываемой системе управленческого учета, он же, в свою очередь, влияет на конкретные регламенты, разделение функций, способы представления информации в управленческом учете.

При определении требований к будущей системе автоматизации должны быть задействованы представители всех служб, которые в дальнейшем будут эксплуатировать данную систему.

Возможности автоматизации в настоящее время разнообразны, их выбор зависит от множества факторов, например: размера предприятия, сложности его структуры, отраслевой принадлежности, имеющихся на предприятии программных продуктов.

Выбирая программу для автоматизации управленческого учета, необходимо прежде всего исследовать уже применяемые (если таковые имеются) программы или отдельные модули автоматизации (в области планирования, складского учета, оперативного и бухгалтерского учета и т.п.), а также возможности их использования для автоматизации управленческого учета или же интеграции с внедряемой информационной системой.

Итак, решение о выборе того или иного программного продукта индивидуально для конкретного предприятия и связано с учетом множества рассмотренных выше факторов.

Разработка процедур принятия решений на основе информации управленческого учета. Как известно каждая ситуация принятия решений характеризуется определенным набором реквизитов:

поле альтернатив (набор вариантов решений, которые можно принять в данной ситуации);

параметры решений (внешние и внутренние условия, которые должны быть приняты во внимание при принятии решений и которые "сужают" поле альтернатив);

целевые установки (цели или группы целей, на достижение которых должно быть направлено принятое решение);

факторы цели (факторы, содействующие достижению целей).

Управленческий учет играет очень важную роль в принятии решений. В процессе выполнения своих функций менеджеры постоянно сталкиваются с проблемой выбора оптимального варианта действий. При этом возникают типичные вопросы: что производить, как производить, где продавать продукт, какую цену назначать и т.д. В качестве примеров типичных ситуаций для управленческого учета, требующих принятия управленческих решений, можно привести:

планирование производственной программы и выбор ассортимента продукции (работ, услуг);

ценообразование, в том числе расчет цен, обеспечивающих достижение целевых показателей деятельности, а также трансфертное ценообразование, используемое при обмене полуфабрикатами и изделиями между различными подразделениями одного предприятия;

выбор варианта организации процесса снабжения комплектующими (приобретение комплектующих у сторонних поставщиков или организация собственного производства комплектующих), включающий в себя рассмотрение как финансовых, так и нефинансовых факторов. Финансовые факторы связаны с величиной затрат. В дополнение к ним анализируют нефинансовые факторы, например:

будет ли обеспечиваться необходимое качество?

будут ли выполнены сроки поставок?

не произойдет ли неожиданное увеличение цен?

будет ли оборудование использовано для производства другой продукции?

оценка целесообразности принятия дополнительного заказа по цене ниже обычной или рыночной. Такой подход целесообразно применять в случае: резкого спада производства, наличия свободных производственных мощностей, столкновения фирмы с острой производственной конкуренцией;

определение "вклада" отдельных подразделений предприятия в общие результаты деятельности для выбора наиболее прибыльных направлений, а также для оценки деятельности руководителей подразделений (менеджеров различных уровней управления) для определения размеров их стимулирования;

оценка целесообразности ликвидации неприбыльного сегмента деятельности (подразделения, продукта, услуги);

выбор варианта капитальных вложений, анализ эффективности мероприятий по модернизации оборудования. Эта проблема характерна не столько для оперативного управления, сколько для решения вопросов стратегического развития предприятия. Такие решения должны быть должным образом проанализированы и обоснованы, поскольку действуют они длительное время;

сохранение достигнутого уровня прибыли.

Таким образом, информация, получаемая в системе управленческого учета, используется для принятия управленческих решений как долгосрочного, так и краткосрочного характера, в самых разнообразных ситуациях.

Термины и определения:

учетная политика;

автоматизация управленческого учета;

инвентаризация;

финансовый учет.

Вопросы для самопроверки:

Какие причины побуждают предприятие внедрять управленческий учет?

Какие мероприятия анализа -- "инвентаризация " используются?

Какие мероприятия по формированию организационно -- методологической модели используют?

Как происходит переход к финансовой структуре предприятия?

Как происходит механизм формирования взаимодействия управленческого и финансового учетов?

Как выбрать систему автоматизации управленческого учета?

СЛОВАРЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Настоящий словарь разработан с целью создания наиболее полного перечня терминов, используемых в практике управленческого учета. В него включены те термины, которые рассматриваются как имеющие отношение к видам деятельности, связанным с управленческим учетом, и являются наиболее актуальными для потенциальных пользователей данного словаря. При этом не делалась попытка включения в словарь терминов, относящихся ко всем областям учета.

Административные расходы, Общехозяйственные расходы (Administrative Expense, General and Administrative Expense) -- Расходы, понесенные на предприятии в целом, в отличие от расходов специального назначения -- таких, как производственные или затраты на реализацию. Характер затрат, включаемых в эту категорию, различается в зависимости от видов деятельности. Обычно к административным расходам относятся:

1) затраты на оплату труда управленческого персонала;

2) амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств общехозяйственного назначения;

3) арендная плата за помещения общехозяйственного назначения;

4) расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных и т.п. услуг;

5) другие аналогичные по назначению управленческие расходы.

Актив (Asset) -- Ресурсы, получаемые или контролируемые конкретным хозяйствующим субъектом, возникшие в результате совершенных в прошлом операций или событий и являющиеся источником предполагаемых экономических выгод в будущем.

Амортизация (Depreciation, Amortization, Depletion) -- Распределение амортизируемой стоимости актива на рассчитанный срок его полезной службы. В рамках понятия амортизация различают:

износ (depreciation) -- термин обычно применяется к материальным активам;

амортизация (amortization) -- термин часто используется для нематериальных активов;

истощение (depletion) -- амортизация природных ресурсов (так называемых истощаемых средств -- природный газ, уголь, нефть, древесина и т.п.).

Амортизируемая стоимость (Depreciable Amount) -- Фактическая стоимость приобретения актива или другая величина, заменяющая фактическую стоимость приобретения в финансовой отчетности, за вычетом расчетной ликвидационной стоимости. Амортизируемая стоимость относится систематически на каждый отчетный период в течение срока полезной службы актива.

Анализ затрат (Cost Analysis) -- Анализ величины, структуры и динамики затрат с целью выявления их возможного снижения и более эффективного использования имеющихся ресурсов.

Анализ коэффициентов (Ratio Analysis) -- Расчет финансовых и других показателей и их сравнение с показателями, полученными в прошлых периодах, со средними отраслевыми данными и с нормативами. Цель подобного анализа -- получить ясную картину в отношении совершаемых хозяйственных операций и событий.

Анализ отклонений (Analysis of Variances, Variance Analysis)

1. Определение значений и выявление причин отклонений фактических затрат от нормативных, плановых или расчетных.

2. В статистике -- выявление отклонений параметра от среднего распределения.

Аудит (Audit) -Систематическая проверка, проводимая в виде анализа, подтверждения и выверки бухгалтерских записей для выдачи обоснованного заключения о том, что эти записи достаточно адекватно отражают экономические события и операции. Аудит может проводиться как внешним, так и внутренним аудитором. В соответствии с российским законодательством, аудиторская деятельность, аудит -- предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц (организаций и индивидуальных предпринимателей) (ст. 1 Федерального закона от 07.08.2001 № 119-ФЗ "Об аудиторской деятельности", с изм. и доп. от 14 декабря, 30 декабря 2001 г.).

База данных (Data Base)

Набор данных, достаточный для решения определенной задачи или для определенной системы их обработки.

Набор данных, имеющий существенное значение для системы или для предприятия.

Форма представления и организации совокупности данных (например: статей, расчетов), систематизированных таким образом, чтобы эти данные могли быть найдены и обработаны с помощью ЭВМ (ст. 1 Закона РФ от 23.09.1992 № 3523-1 "О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных", с изм. и доп. от 24 декабря 2002 г., 2 ноября 2004 г.).

Базисный (исходный) бюджет (Baseline Budget) -- Бюджет, устанавливаемый в начале года. Сравнительный анализ фактических данных с исходным бюджетом показывает размер отклонения от первоначального плана. Сравнение текущего бюджета с исходным позволяет оценить, какая часть этого отклонения вызвана изменениями текущих условий от предполагаемых изначально.

Базовая нормативная себестоимость (Basic Standard Cost) -- Нормативная себестоимость, представляющая собой исторически сложившийся производственный стандарт. Она остается неизменной до тех пор, пока не произойдет значительное изменение сущности производственных операций. К пересмотру базовой нормативной себестоимости могут привести и такие события, как, например, рост цен на используемые ресурсы (сырье, материалы, энергоносители, труд).

Баланс (Balance Sheet) -- Отчет о финансовом состоянии, раскрывающий информацию по счетам активов, обязательств и собственного капитала предприятия или организации на определенную дату.

Балансовая стоимость (Book Value) -- Балансовая (учетная) стоимость -- стоимость активов и пассивов, отражаемая в бухгалтерском учете и в балансе (п. 4 письма МНС России от 11.03.2001 № ВТ-6-04/197 "О методических рекомендациях для использования в практической работе при осуществлении контроля за правомерностью использования налогоплательщиками льгот по налогу на имущество предприятий").

Банкротство (Bankruptcy) -- Несостоятельность (банкротство) -- признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (ст. 2 Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", с изм. и доп. от 22 августа 2004 г.).

Безнадежные долги (Bad Debts) -- Счета или векселя к получению, признанные руководством как не инкассируемые после проведения ряда неуспешных попыток получить по ним деньги. После классификации долга как безнадежного соответствующий счет к получению кредитуется. Если компания работает по методике формирования резервов и по этому счету был ранее создан резерв, то дебетуется соответствующий счет резервов. Для компаний, где применяется метод прямых списаний, дебетуется соответствующий счет убытков. В российской практике для признания долга безнадежным также оценивается исковая давность.

Безубыточности анализ (Breakeven Analysis) -- Анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяющий определить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Его особенность заключается в том, что он показывает одновременно и объем, при котором не возникают ни прибыль, ни убытки, и влияние постоянных и переменных факторов на ожидаемую прибыль при различных объемах производства. Также называется Анализом соотношения "затраты-объем-прибыль" (CVP-анализ). См. Безубыточности график.

Безубыточности предел (Margin of Safety) -- Разность между фактическими или бюджетными показателями объема реализации и соответствующими значениями в точке безубыточности. Обычно выражается в денежных единицах, может также выражаться в единицах продукции или коэффициентом.

Безубыточности график (Breakeven Chart) -- График, отражающий зависимость суммарных доходов и расходов от объема реализации при постоянном значении цены реализации единицы продукции; некоторые расходы являются постоянными, а некоторые изменяются прямо пропорционально реализации. Также называется Диаграммой прибыли вкладов (Contribution Profitgraph).

Безубыточности точка (Breakeven Point)

Размер дохода, при котором суммы доходов и расходов равны. Этот показатель может быть представлен в единицах (как результат отношения постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу) или в денежном выражении (как результат отношения постоянных затрат к доле маржинальной прибыли на единицу).

Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем реализации (выпуска) продукции сопоставляется с проектной мощностью создаваемого предприятия. Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции.

Бюджет (Budget) -- Информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности. Также иногда называется Планом по прибыли (Profit Plan).

Бюджет в натуральном выражении (Physical Budget) -- Бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы.

Бюджет гибкий (Flexible Budget) -- Бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов. Из всех них можно выбрать бюджет, приемлемый для любого уровня фактической деятельности, чтобы оценить фактические затраты и расходы. Ср. с Фиксированный бюджет (Fixed Budget).

Бюджет главный (Master Budget) -- Бюджет, который консолидирует все подбюджеты в общий план и на основе которого производится управление. Обычно охватывает период, равный одному году. В его состав входит также финансовая отчетность (включающая отчет о финансовых результатах, баланс и отчет о движении денежных средств), операционный бюджет и бюджет продаж. Помимо указанного, в его состав может входить бюджет капитальных вложений, который в течение периода планирования корректируется таким образом, чтобы на его основе можно было координировать деятельность. Называется также Общим бюджетом (Comprehensive Budget).

Бюджет динамический (Continuous Budget, Multiple Budget, Rolling Budget) -- Динамическое прогнозирование финансовых операций на ряд ближайших периодов (недель, месяцев или кварталов). В конце каждого периода та часть бюджета, которая соответствует прошедшему периоду, удаляется, а новый раздел бюджета за аналогичный по продолжительности период добавляется.

Бюджет закупок (Purchasing Budget) -- План затрат и времени на определенный период, которые необходимы для обеспечения материальных потребностей предприятия, предусмотренных бюджетом, в разрезе материалов.

Бюджетирование, Планирование (Budgeting) -- Процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и/или проект.

Бюджетируемые затраты (Budgeted Costs) -- Оценочные затраты на определенный будущий период, включенные в бюджет.

Бюджет исполнительный (Performance Budget) -- Бюджет в разрезе операций, подлежащих исполнению, и ответственных за их выполнение лиц, по сравнению с которым оцениваются фактические результаты.

Бюджет капитальных вложений (Capital Budget) -- План предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средства финансирования этих приобретений.

Бюджетное управление (Budgetary Control) -- Ряд обязательных мероприятий, цель которых -- обеспечить исполнение бюджета, а если это невозможно -- пересмотреть его.

Бюджетные полномочия (Budgetary Authority) -- Право утверждения расходов согласно бюджету. Иногда также -- право на распоряжение/корректировку самого бюджета (подразделения) в рамках определенных лимитов.

Бюджетный цикл (Budget Cycle) -- Циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.

Бюджет операционный (Operating Budget) -- План доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности за определенный период. Называется также текущим бюджетом.

Бюджет подразделения (Departmental Budget) -- Бюджет, состоящий из доходов и/или затрат, относящийся к определенному подразделению, функции или процессу. В качестве примеров можно привести бюджет затрат на производство, бюджет расходов на маркетинг, бюджет на зарплату, бюджет на закупки и бюджет на исследования и разработки.

Бюджет продаж (Sales Budget) -- Утвержденный для предприятия план продаж, ожидаемых в течение определенного периода, классифицированный по центрам ответственности, видам продукции и/или регионам.

Бюджет проекта (Project Budget) -- Бюджет затрат и капитальных вложений, составляемый для определенного проекта на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций; срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.

Бюджет постатейный (Line Item Budget) -- Бюджет, в котором расходы классифицируются по источникам их возникновения, таким как зарплата, дополнительные льготы, транспорт и т.п.

Бюджет предварительный (Pro-forma Budget) -- Предполагаемый финансовый отчет или бюджет, подготавливаемый на основе ряда допущений о том, что может произойти в будущем в заданном периоде или периодах. Его следует отличать от бюджета, который обычно вырабатывается на основе плана независимо от того, являются ли сделанные допущения правдоподобными.

Бюджет предписанный (Imposed Budget) -- Бюджет, принятый на верхнем уровне управления без участия руководителя подразделения-исполнителя. Также называется Бюджет "сверху-вниз" (Top-Down Budget).

Бюджет торговый (Merchandise Budget) -- Планирование продаж, запасов, скидок, уценок, дефицита запасов, закупок, затрат на транспортировку, обработку и хранение, а также валовой прибыли коммерческого предприятия.

Бюджет фиксированный (Fixed Budget) -- Бюджет, планирующий конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи. Называется также статическим бюджетом.

Бюджет функциональный (Functional Budget) -- Бюджет, в котором расходы и доходы классифицируются по функциям.

Бюджет целевой программы (Program Budget) -- Бюджет, структура которого нацелена на отражение расходов (а зачастую и доходов) по целевым программам, реализуемым предприятием.

Бюджет центра ответственности (Responsibility Budget) -- Бюджет, устанавливающий планы в разрезе лиц, ответственных за их выполнение. Этот бюджет представляет собой механизм контроля функционирования менеджеров центров ответственности, поскольку в нем закрепляются ожидаемые показатели эффективности их работы.

Валовая прибыль (Gross Profit -- амер., Gross Margin -- англ.) -- Разница между чистой реализацией и себестоимостью реализованных товаров.

Валовой доход, Валовая реализация (Gross Revenue, Gross Sales) -- Суммарный доход от продаж без учета скидок за срочность оплаты, компенсаций и прочих корректировок.

Внеоборотные активы (Noncurrent Assets; Fixed Assets, Capital Assets -- англ.; Long-Live Assets -- амер.) -- Все активы, не являющиеся текущими. Внеоборотные активы включают в себя материальные, нематериальные, операционные и финансовые активы долгосрочного характера. Для обозначения данного понятия в Великобритании используется термин Fixed Assets или Capital Assets, а в США -- Long-Live Assets.