Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті

Збалансований стратегічний набір для підприємства в цілому може бути сформований у такий спосіб:

1.за наявності значних ресурсів необхідно реалізувати:

- стратегію розвитку СГП, що випускають Прилади В та Прилади А, за допомогою підвищення якості продукції, установлення низьких цін, проведення рекламних кампаній, надання додаткового сервісного обслуговування, освоєння нових сегментів і ринків, сфер і областей застосування продукції й ін., тобто за допомогою використання стратегій глибокого проникнення на ринок, розвитку товару, розвитку ринку;

- стратегію підтримки конкурентних переваг СГП - виробника Приладів С, використовуючи стратегії глибокого проникнення на ринок чи розвитку товару;

2.за наявності достатніх ресурсів потрібно здійснити:

- стратегію розвитку одного з СГП підприємства: чи того, що випускає Прилади В, чи того, що виробляє Прилади А (у залежності від їхньої перспективності і потреб у фінансуванні) за допомогою реалізації стратегій глибокого проникнення на ринок, розвитку товару чи розвитку ринку;

- стратегію підтримки конкурентних переваг другого менш перспективного із СГП підприємства: того, що виробляє Прилади В чи Прилади А, застосовуючи стратегії глибокого проникнення на ринок чи розвитку товару;

- стратегію «збору врожаю» для виробництва Приладів С, що дозволить дістати додаткові кошти для фінансування розвитку перспективних СГП підприємства;

3.за відсутності достатніх ресурсів у підприємства необхідно реалізувати:

- стратегію підтримки конкурентних переваг СГП, що виробляють Прилади В та Прилади А, здійснюючи стратегію глибокого проникнення на ринок;

- стратегію «збору врожаю» для СГП, що випускає Прилади С.

2.2 Матриця І. Ансоффа

За допомогою матриці Ансоффа виявим стратегічні ринкові можливості для підприємства, що займається виробництвом шампунів.

Матриця І. Ансоффа або матриця «можливостей по товарах-ринках» відбиває альтернативи стратегій інтенсивного та диверсифікаційного росту, які обираються в залежності від ринкової ситуації, мети, ресурсів підприємства та ін.

По-перше, необхідно з'ясувати чи є у підприємства можливість реалізувати стратегію глибокого проникнення на ринок з його основним марочним товаром (шампунем), як менш ризикову (імовірність успіху - 50 %) і «дешеву», яка передбачає ріст обсягів продажу існуючого товару (без яких-небудь змін) існуючим споживачам.

Можливість здійснення даної стратегії буде залежати, у першу чергу, від ступеня насиченості попиту на продукцію. Крім того, необхідно оцінити реальні можливості реалізації одного чи декількох альтернативних варіантів даної стратегії: інтенсифікації збуту, пошуку нових споживачів, витиснення конкурента, розвитку сфери споживання товару та ін. Так, наприклад, збільшити обсяги продажу шампуню існуючим клієнтам, залучити нових споживачів, відволікаючи їх від аналогів фірм-конкурентів можна за рахунок:

- проведення рекламної кампанії товару в пресі, на радіо і телебаченні;

- організації презентацій, ярмарків, акцій, що притягають увагу до товару підприємства і його достоїнств та розкривають переваги в порівнянні з аналогами конкурентів;

- відкриття фірмових торгових пунктів чи поширення товару через максимально більше число каналів збуту;

- зниження прейскурантних цін на товар та ін.

Розвиток сфери споживання товару можна провести за рахунок, наприклад, роз'яснення споживачам додаткових властивостей існуючого шампуню: підвищує блиск волосся, знижує ламкість, сприяє прискореному росту, має лікувальні властивості і т.д.

По-друге, після того, як можливості росту на даному ринку збуту використані підприємством у повному обсязі чи перспективи росту існуючого ринку обмежені, варто знайти для існуючого товару нові ринки збуту, тобто застосувати стратегію розвитку ринку. Дана стратегія має більш низьку імовірність успіху (20 %) і потребує великих фінансових вкладень для досягнення успіху. Так, наприклад, розвити ринок шампуню можна за рахунок:

- освоєння демографічних ринків: ринку дітей, підлітків, молоді, людей похилого віку з метою спонукати переключитися якісь із цих груп на використання шампуню підприємства і купувати його більш активно; далі необхідне проведення відповідних рекламних акцій;

- освоєння ринків організацій: клубів здоров'я, косметичних кабінетів, салонів краси та інших з метою виявлення додаткових обсягів продажу шампуню цим категоріям споживачів;

- вихід на нові географічні сегменти ринку збуту, причому в першу чергу внутрішні (по місту, регіону, області, країні), а потім зовнішні (ринки закордонних країн);

- створення нових областей застосування шампунів (рекомендації використовувати шампуні для інших цілей, наприклад, як піну для прийняття ванн) і т.д.

По-третє, для подальшого росту обсягів продажу шампуню доцільно запропонувати новий товар наявним споживачам на існуючих ринках, тобто використати стратегію розвитку товару. Дана стратегія застосовується, якщо підприємство вже має позитивний імідж і лояльність (прихильність) клієнтів. Крім того, ця стратегія вимагає більш істотних фінансових витрат (при імовірності успіху 33 %).

Стратегія розвитку товару може бути реалізована за рахунок розробки нових товарів для існуючих ринків і споживачів підприємства. Так, підприємство з виробництва шампунів, приміром, може запропонувати шампунь у новій розфасовці, в новій упаковці або з новим компонентом, з новим ароматом і т.д., тобто провести удосконалення чи модифікацію товару. Крім того, підприємству може бути доцільним вивести на ринок 1-2 зовсім нові марки шампуню, розраховані на окремі групи (сегменти) існуючих споживачів. Або ж можна розробити і запропонувати нинішнім клієнтам і інші нові для підприємства засоби догляду за волоссям (засоби для зміцнення, укладання волосся, бальзами, кондиціонери та ін.). Виробництво даних видів продукції може відбуватися на контрактній основі з іншими підприємствами чи з застосуванням ліцензійних дозволів на діяльність.

По-четверте, якщо підприємство не влаштовують перспективи росту і рентабельності у вже освоєних СЗГ чи ж якщо підприємство має можливості розширити свою діяльність, то йому далі доцільно застосувати найбільше «дорогу» і ризикову стратегію - стратегію диверсифікації, імовірність успіху якої становить 5 %. Дана стратегія передбачає вихід підприємства з новими товарами на нові ринки. Може бути реалізована у вигляді:

- концентричної (вертикальної) диверсифікації виробництва: підприємство може поповнити номенклатуру виробами, які з технічної та/чи маркетингової точки зору схожі на існуючі вироби підприємства, але можуть викликати інтерес нових класів клієнтів (наприклад, виробництво фарб для волосся, гелів, зубної пасти, кремів, лосьйонів по догляду за шкірою, лаків, дезодорантів та ін.);

- горизонтальної диверсифікації виробництва: підприємство може поповнити номенклатуру виробами, що не пов'язані з технічної та/чи маркетингової точки зору з товарами, що нині випускаються, але можуть викликати інтерес існуючої клієнтури (наприклад, видання спеціалізованого журналу, виробництво гребінців, фенів, бігуді, масажерів);

- конгломератної диверсифікації виробництва: підприємство може поповнити номенклатуру виробами, що не мають ніякого відношення ні до технології, що застосовується підприємством, ні до його теперішніх товарів і ринків (наприклад, відкриття перукарень, косметичних кабінетів, салонів краси та ін.).

2.3 Матриця Мак-Кінсі

За даними табл. Б.1 (Додаток Б), які характеризують діяльність трьох СГП підприємства побудуємо матрицю Мак-Кінсі та проаналізуємо ринкові позиції кожного СГП і підприємства в цілому.

Матриця Мак Кінсі застосовує комплексні фактори, які більш конкретно характеризують конкурентні позиції бізнесу і привабливість ринку.

Оцінка комплексного фактору (О) проводиться за формулою

де - коефіцієнт важливості i-того показника у складі комплексного фактору;

- ранг i-того показника;

n - кількість i-тих показників у складі комплексного фактору.

Результати оцінки комплексних факторів, що характеризують привабливість ринку і конкурентні позиції СГП підприємства, представлені у табл. Б.1.

За даними табл. А.1 будуємо матрицю Мак Кінсі (рис. 2.2):

- на горизонтальній осі матриці відкладається комплексний фактор конкурентоспроможності СГП підприємства (у межах від "1" до "5" балів);

- на вертикальній осі матриці відкладається комплексний фактор привабливості ринку (у межах від "1" до "5" балів);

- поле матриці розбивається на 9 квадратів;

- розміри (діаметри) кіл пропорційні обсягам продажу СГП підприємства, які за даними табл. 12 умовно визначаються відношенням ринкової частки кожного СГП до місткості його ринку (2/5, 4/5 і 1/4 балів для СГП А, В, С відповідно).

СГП А займає сильні позиції у конкуренції на високо привабливому для підприємства ринку. Ринок даного СГП місткий, зростаючий, технологічно укомплектований, із середньою інтенсивністю конкуренції і не схильний до інфляції. Частка ринку СГП А незначна, однак має тенденцію росту, можливо, завдяки позитивному іміджу підприємства і високій якості товару.

Рис. 2.2 - Матриця Мак-Кінсі

СГП В має середню конкурентоспроможність на досить привабливому ринку. Дане СГП займає значну частку на місткому зростаючому ринку. Рівень конкуренції на ринку середній і, як наслідок, ринкова частка підрозділу збільшується швидкими темпами, незважаючи на середній рівень якості продукції, низьку ефективність реклами, не досить сприятливий імідж і високі валові витрати.

СГП С займає слабкі конкурентні позиції на ринку з максимальною привабливістю для підприємства. Ринок даного СГП є містким, стрімко зростаючим, з низькою інтенсивністю конкуренції. Ринкова частка СГП С незначна, однак збільшується швидкими темпами (можливо завдяки задовільній якості продукції). Слабкими сторонами СГП С є відсутність позитивного іміджу, високі витрати і низька ефективність рекламної діяльності.

Таким чином, підприємство в цілому конкурентоспроможне, займає досить стійкі позиції на привабливих ринках, має перспективи розвитку.

У матриці Мак-Кінсі СГП А знаходиться в одному з квадрантів зони росту. Відповідно до рекомендацій матриці СГП А необхідно застосувати стратегію підтримки конкурентних переваг, яка спрямована на збереження існуючих позицій у конкуренції, розширення виробництва і потребує відповідних інвестицій. Дана стратегія може бути реалізована, наприклад, за допомогою активізації рекламної діяльності підприємства, що акцентує увагу споживачів на позитивному іміджі СГП і високій якості товару.

СГП В в матриці Мак Кінсі розташований у центрі - у зоні селективного розвитку, стратегія якої спрямована на одержання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цього СГП у зону росту. Стратегія селективного розвитку для СГП У може бути реалізована за допомогою концентрації уваги споживачів на конкурентних перевагах товару (задовільна якість) створення сприятливого іміджу підрозділу. Керівництву СГП доцільно підвищити ефективність рекламної діяльності, однак разом з тим, необхідно приділяти більш пильну увагу мінімізації валових витрат з метою одержання додаткових коштів для селективного інвестування діяльності підрозділу.

СГП С в матриці Мак Кінсі знаходиться так само в зоні селективного розвитку. Однак, на відмінність від стратегії селективного розвитку СГП В, стратегія селективного розвитку СГП С повинна бути спрямована на посилення конкурентних позицій підрозділу за рахунок скорочення його слабких сторін (високі витрати, низька ефективність реклами, відсутність позитивного іміджу). Підтримка якості продукції підрозділу на необхідному рівні, збереження темпів росту ринкової частки за рахунок реалізації стратегії спеціалізації на перевагах товару та відповідне інвестування дозволять перевести дане СГП у зону росту. Відсутність або дефіцит інвестицій, утрата конкурентних переваг продукції СГП С, успішне використання активно-наступальних стратегій конкурентами можуть привести до скорочення його частки ринку, і, як наслідок, до необхідності застосування стратегії елімінації, що спрямована на одержання максимального прибутку з наступним припиненням діяльності підрозділу (при опиненні в зоні збитків і відсутності синергетичного ефекту).

РОЗДІЛ 3. ПОРІВНЯЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МАТРИЧНИХ МЕТОДІВ ТА МОДЕЛЕЙ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ ТА ПЕРСПЕКТИВИ ЇХ РОЗВИТКУ

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на конкурентне становище підприємства у довгостроковій перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень [3].

Стратегічний аналіз, зокрема портфельний аналіз, є вихідним етапом стратегічного управління підприємством. За допомогою портфельного аналізу керівництво підприємства має змогу оцінити свою господарську діяльність, аргументувати доцільність інвестування коштів у найбільш прибуткові та перспективні напрями діяльності, а також вилучити капіталовкладення з неефективних господарських підрозділів. Для ефективної діяльності портфель підприємства повинен містити не лише підрозділи, що потребують інвестицій, але й ті, що мають надлишок капіталу.

Для прийняття ефективних рішень керівництво повинно оцінювати стан усіх наявних підрозділів на предмет їх відповідності корпоративній стратегії шляхом зіставлення прибутків і ресурсів, необхідних кожному підрозділу в перспективі. Така оцінка можлива завдяки матричному методу портфельного аналізу, завдяки якому бізнес-одиниці порівнюють за такими критеріями, як відносна конкурентна позиція, темпи зростання об'ємів реалізації, частка ринку, стадія життєвого циклу товару, привабливість галузі тощо. При цьому матриці вказують на стан стратегічних господарських підрозділів, який необхідно враховувати при прийнятті рішень.

Матричні методи широко використовуються за кордоном. Однак у вітчизняній практиці вони не знайшли достатньо повного застосування.

Як класичні методи аналізу діяльності асортименту підприємства в літературі виділяють такі матричні або портфельні методи: матриця Бостонської консалтингової групи (BCG), Дженерал Електрик МакКінзі (GE/McKinsey), Шелл/ДПМ (Shell/DPM), Литтла (ADL/LC), Хофера Шендела (Hofer/Schendel) тощо. Загальна характеристика цих методів наведена в табл. 3.1 [5].

Таблиця 3.1 - Порівняльна характеристика основних матричних методів прийняття стратегічних рішень

Зазначена інформація достатньо повно характеризує досліджувані методи стратегічного аналізу для формування загального уявлення про них. Важливо розуміти вплив різних факторів на достовірність аналітичних даних та інтерпретацію результатів. Таким чином, вважаємо, що представлені основні матриці не лише допомагають оцінити зовнішні та внутрішні фактори впливу на підприємство, продукцію і правильність прийняття управлінських стратегічних рішень, але й відповідають різним рівням стратегічного планування: корпоративний рівень, функціональний, бізнес рівень.

Порівняльний аналіз матричних методів дає нам можливість охарактеризувати їх переваги та недоліки, а також визначити основну мету їх використання (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 - Переваги та недоліки матричних методів стратегічного планування

Головною перевагою існуючих матричних методів стратегічного аналізу є: комплексне дослідження бізнес-одиниць (стратегічних господарських підрозділів), простота та наглядність представлення можливих стратегій, їх конкретність, акцент на якісній стороні аналізу. Серед основних недоліків слід звернути увагу на статичний характер моделей, обмежену кількість позицій, показників, стратегій. Більшість моделей орієнтовано на використання на корпоративному рівні.

Доцільно зазначити, що досліджувані методи вирішують завдання на корпоративному рівні і, в основному, це аналіз ринку галузі. Як бачимо із порівняння переваг і недоліків, жоден з представлених матричних методів аналізу не надає визначення повного комплексу факторів, що забезпечували б ідеальну стратегію, бізнес-портфель, правильне управління коштами, напрями диверсифікації і т. п.

Тому для більшої ефективності та дієвості результатів аналізу пропонується два шляхи:

- використання в аналізі діяльності підприємства матричних методів у комплексі, тобто декількох, що характеризували б його стан, як відносно зовнішніх факторів впливу, так і з точки зору внутрішньої організації функціонування підприємства;

- об'єднання методики матриці БКГ та Літтла в єдину систему. Мається на увазі збільшення спектра показників, що дало б змогу надати інформацію для прийняття правильних управлінських рішень одночасно щодо питань збільшення прибутковості, зростання частки ринку, формування конкурентних положень СБО та збалансованого бізнес-портфеля на стадіях життєвого циклу товару.

Матричні методи відіграють важливу роль у стратегічному аналізі. Проте всі вони потребують повної та надійної інформації відносно стану ринку, сильних та слабких сторін підприємства та його конкурентів. У зв'язку з цим, побудова матриць повинна супроводжуватись постійною роботою зі збору інформації, що в наш час, в більшості випадків, відсутня у повному об'ємі та формі.

Подальший розвиток одержаних у дослідженні результатів можна здійснювати, визначаючи переваги та недоліки інших матричних методів стратегічного планування, аналізуючи їх результативність на базі діяльності підприємств різних галузей. Це дає можливість створити конкретну модель стратегічного планування діяльності підприємств з урахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, специфіки функціонування різних галузей господарювання. Здійснення певних аналітичних процедур з урахуванням переваг та недоліків матричних моделей дає змогу ідентифікувати надалі непрофільні активи та розробляти механізми можливих форм поліпшення їх використання, враховуючи швидкість та повноту одержання фінансового результату.

ВИСНОВКИ

В процесі виконання курсової роботи «Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті» ми ознайомилися з більшістю існуючих матриць які використовуються при прийнятті стратегічних рішень в аналізі та аудиті. Кількість матриць багата, яка відрізняє їх одна від одної по різним факторам використання, по складності, многомірності та ін.. На підставі рішення матричних методів можливо робити аналізи та висновки о роботі та перспективах того чи іншого підприємства, а буває, що за допомогою однієї матриці вирішити стратегічні питання неможливо, тому в процесі цих рішень доцільніше використовувати, або декілька матриць одночасно, або використовувати матрицю, яка вирішує питання яке нас цікавить в даний час.

В процесі виконання практичної частини роботи (Розділ 2) ми зробили оцінки, що до стратегії підприємств, які мали були дослідити.

Також ми зробили порівняльну характеристику існуючих методів, та вказали на переваги та недоліки різних моделей та методів.

Матричні методи відіграють важливу роль у стратегічному аналізі. Проте всі вони потребують повної та надійної інформації відносно стану ринку, сильних та слабких сторін підприємства та його конкурентів. У зв'язку з цим, побудова матриць повинна супроводжуватись постійною роботою зі збору інформації, що в наш час, в більшості випадків, відсутня у повному об'ємі та формі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Д. А. Аакер ; пер. с англ. С. Жилбцова ; под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. - 6-е межд. изд. - СПб. ; Мн. : Питер, 2007. - 544 с.

2. Василенко В. О. Стратегічне управління : навч. посібн. / В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко. - К. : ЦУЛ, 2006. - 396 с.

3. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі : навч. посібн. / К. І. Редченко. - 2-ге вид., доп. - Львів : "Новий світ 2000", 2007. - 272 с.

4. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз : навч. посібн. / П. Л. Гордієнко. - К. : Алерта, 2009. - 404 с.

5. Дзюбіна К. О. Проблеми застосування матричних методів стратегічного планування діяльності машинобудівного підприємства / К. О. Дзюбина // Вісник ЖДТУ - 2008. - № 3 (12). - С. 17-22.

6. Трухан О. Л. Стратегічний аналіз у системі управління підприємствами / О. Л. Трухан // Вісник ЖДТУ - 2009. - № 1(47). - С. 31-35

7.Гаркавенко З.З. Маркетинг підприємств / http://www.slv.com.ua/ book/15/1332.html

8.Управління системою маркетингової діяльності на підприємстві (Диплом) / http://works.tarefer.ru/48/100133/index.html

9.Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования на предприятии. Монография / http://referent.mubint.ru/8/2739#l0?l0

10.Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" №2, 2004, с. 39-61 / http://www.dis.ru/library/market/archive/2004/2/1816.html

11.Моделі і методи прийняття рішень в аналізі і аудиті / Навч. Посіб. За ред.. Ф.Ф. Бутинця - Житомир, ЖДТУ, 344 с.

12.Завдання та методичні рекомендації з виконання лабораторного практикуму з курсу «Моделі і методи прийняття рішень в аналізі і аудиті» / За ред.. Н.Н. Правдюка - Вінниця, ВДАУ, с.41

13.Стратегічне управління: конспект лекцій / Укладачі: І.М. Кобушко, І.Д. Скляр.- Суми:Вид-во СумДУ, 2010.-228 с.

14.Давидов Г. М., Малахова В. М., Магопець О. А. Лисенко А. М., Давидов Ю.Г. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник для студентів спеціальності “Облік і аудит” вищих навчальних закладів - Кіровоград, «Вища школа», 2007, 221 с.

15.Саєнко Є.Г. Стратегія підприємства: Підручник - Тернопіль, «Економічна думка», 2006 - 390 с.

16.Сотник О.Г. Матричні методи стратегічного аналізу в системі управління підприємствами:Наук. Керівник Азаренков Г.Ф. Матеріали конференції - Харків, 2006, с. 157- 159

17.Конспект лекцій з дисципліни "Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті" /Укл. Пєтєшова Т.А. - Сєвєродонецьк: Вид-во ТІ, 2007. - 121 с.

18.Мочаліна З.М. Конспект лекцій з дисципліни "Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті" - Х., ХНАМГ, 2011 - 102 с.

19. Жукевіч С.М. Стратегічний аналіз діяльності підприємств споживчої кооперації / Автореферат - Тернопіль, 2006 - 324 с.

20.Методичні вказівки для самостійного вивчення дисципліни “Стратегічний аналіз” та виконання контрольних робіт. Укл. Мамонов К.А. - Харків: ХНАМГ, 2008. - 59 с.

21.Методичні вказівки до виконання курсової роботи з дисципліни “Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті”- Сєвєродонецьк: Вид-во ТІ, 2008. - 15 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Таблиця А.1 - Характеристики показників

Додаток Б

Таблиця Б.1 - Упровадження матричного інструментарію в прийнятті стратегічних рішень на підприємстві

Размещено на Allbest.ru