Разработка плана организации управленческого учета на производственных предприятиях

Наиболее простым и распространенным способом группировки МВЗ в производственных предприятиях является их деление на:

• подразделения основного производства, в которых непосредственно производятся полуфабрикаты и готовая продукция,

• вспомогательные производства и службы, а также общепроизводственные службы, которые не имеют прямого отношения к производству основной продукции, управлению и сбыту, например, энергетические производства, транспортные службы, мастерские, службы главного энергетика или главного механика и т.д.,

• коммерческие подразделения, связанные с осуществлением продаж, взаимоотношениями с клиентами, а также продвижением и рекламой,

• административно-хозяйственные подразделения, выполняющие исключительно административные функции,

• обслуживающие производства и хозяйства, куда включаются непрофильные подразделения: объекты соцкультбыта, столовые, профилактории и пр.

В торговых компаниях, имеющих только коммерческие затраты, учет затрат часто ведется в разрезе зарабатывающих, вспомогательных и административно-хозяйственных подразделений.

Однако в крупных многопрофильных предприятиях для установления четкой ответственности за использованные ресурсы целесообразно вводить более сложную и детальную классификацию МВЗ.

Если МВЗ является участником бюджетного процесса предприятия, такое МВЗ называют центром ответственности (ЦО). Руководитель центра ответственности отвечает за:

- формирование планов организационно-технических мероприятий по достижению поставленных перед подразделением целей и задач,

- соблюдение утвержденных на предприятии нормативов использования ресурсов,

- формирование количественной потребности в ресурсах МВЗ для передачи в РФЦ,

- исполнение планов, нормативов и утвержденного бюджета МВЗ

Если МВЗ выделено исключительно для организации раздельного учета движения определенных ресурсов (чаще всего материальных) и не является самостоятельным подразделением организационной структуры и участником бюджетного процесса предприятия, такое МВЗ называют центром учета, или центром финансового учета (ЦФУ). Использованием ресурсов такого МВЗ управляет вышестоящий по организационной иерархии ЦО. Таким образом, любой ЦФУ является составной частью «своего» ЦО

Таблица 4 Пример 2. Классификация МВЗ производственного предприятия (пищевая промышленность)

Код МВЗ	Наименование МВЗ предприятия Х	Тип МВЗ
1	Производственные подразделения	ЦО
1.1	Цех производства сельскохозяйственной продукции	ЦО
1.2	Цех производства полуфабрикатов	ЦО
1.2.1	Участок производства ПЭ бутылок	ЦФУ
1.2.2	Участок производства ПЭ пробок	ЦФУ
1.2.3	Участок производства дозаторов	ЦФУ
1.2.4	Участок производства этикеток (типография)	ЦФУ
1.3	Цех основного производства	ЦО
1.3.1	Участок производства майонезов	ЦФУ
1.3.2	Участок производства горчицы	ЦФУ
1.3.3	Участок производство уксуса	ЦФУ
1.3.4	Участок производства консервированной плодоовощной продукции	ЦФУ
1.4	Цех фасовки продукции	ЦО
1.4.1	Участок фасовки в ПЭТ	ЦФУ
1.4.2	Участок фасовки в стеклянную тару	ЦФУ
1.4.3	Участок фасовки в упаковку "Дой-Пак"	ЦФУ
1.4.4	Участок фасовки в термоусадочную упаковку	ЦФУ
1.5	Общепроизводственная служба	ЦО
1.5.1	Отдел главного инженера	ЦО
1.5.2	Отдел главного технолога	ЦО
1.5.3	Отдел главного энергетика	ЦО
1.6	Вспомогательные производства и службы	ЦО
1.6.1	Отдел уборки	ЦО
1.6.2	Отдел погрузки	ЦО
1.6.3	Отдел экспедиции и транспортировки	ЦО
1.6.4	Котельная	ЦО
1.6.5	Отдел снабжения	ЦО
2	Коммерческая служба	ЦО
2.1	Отдел продаж	ЦО
2.1.1	Региональное представительство 1	ЦФУ
2.2.2	Региональное представительство 2	ЦФУ
…	….
2.2	Отдел маркетинга и рекламы	ЦО
3	Общехозяйственная служба	ЦО
3.1	Отдел качества и безопасности продукции	ЦО
3.2	Отдел учета и налогов (бухгалтерия)	ЦО
3.3	Отдел труда и заработной платы	ЦО
3.4	Планово-экономический отдел	ЦО
3.5	Финансовый отдел	ЦО
3.6	Кадровый отдел	ЦО
3.7	Административный отдел	ЦО

Сгруппированные по видам затрат и по МВЗ ресурсы являются либо составными частями конечного продукта (прямые материальные затраты), либо направляются на исполнение бизнес-процессов компании.

3. Группировка затрат по бизнес-процессам

Группировка затрат по бизнес-процессам необходима для определения того, зачем (для осуществления каких бизнес-процессов) были использованы ресурсы и кто отвечает за эффективность использования ресурсов в рамках каждого бизнес-процесса?

Обычно бизнес-процессы делятся на основные и вспомогательные: основные непосредственно привносят добавленную стоимость в промежуточный или конечный продукт, работу или услугу, вспомогательные необходимы для обеспечения и управления основными. Дальнейшая детализация бизнес-процессов является многоуровневой и полностью зависит от специфики и вида деятельности предприятия:

Пример 3. Бизнес-процессы верхнего уровня российского производственного предприятия (машиностроение)

1. Основные бизнес-процессы:

1.1 НИОКР

1.2 Закупки

1.3 Хранение и перемещение

1.4 Производство

1.5 Продажи

1.6 Послепродажное обслуживание

2. Вспомогательные бизнес-процессы

2.1 Маркетинг

2.2 Обеспечение качества

2.3 Планирование

2.4 Финансово-экономическое управление

2.5 Управление персоналом

2.6 Управление информацией

2.7 Управление инфраструктурой

Подразделение, отвечающее за эффективность бизнес-процесса, называется процессным функциональным центром (ПФЦ).

Как правило, ПФЦ отвечают по «своему бизнес-процессу» за его:

- эффективность: разработку и контроль осуществления проектов по модернизации используемых в рамках бизнес-процесса основных средств, иных инвестиций по изменению бизнес-процессов, а также изменение и контроль исполнения текущих нормативов использования ресурсов в рамках бизнес-процесса в связи с реализацией проектов модернизации и иных проектов,

- качество: соответствие результатов бизнес-процесса заранее установленным качественным характеристикам.

Однозначная привязка ответственности одного ПФЦ за данным бизнес-процессом является основным критерием предельного уровня детализации бизнес-процессов, т.е. детализация происходит до тех пор, пока однозначно не будет определен ответственный за данный бизнес-процесс ПФЦ.

4. Группировки затрат по видам продукции, работ и услуг (носителям затрат) и по статьям калькуляции

В качестве носителей затрат выступает утвержденная предприятием номенклатура продукции работ или услуг.

Статьи калькуляции используются для определения себестоимости всей выпускаемой продукции компании, а также себестоимости единицы продукции или услуг путем распределения затрат, сгруппированных по бизнес-процессам или направлениям использования, непосредственно на носители затрат.

В советской и российской практике учета затрат используется следующий базовый перечень статей калькуляции:

1. Прямые сырье и материалы,

2. Возвратные отходы,

3. Покупные полуфабрикаты и комплектующие,

4. Топливо и энергия на технологические цели,

5. Полуфабрикаты собственного производства,

6. Основная заработная плата,

7. Дополнительная заработная плата,

8. Отчисления на социальные нужды,

9. Затраты на освоение производства,

10. Специальные затраты,

11. Общепроизводственные затраты,

12. Общехозяйственные затраты,

13. Потери от брака,

14. Прочие производственные затраты,

15. Коммерческие затраты.

Для сравнения, в практике западных компаний общие требования к определению статей калькуляции отсутствовали, что привело к произвольному их определению, например, ниже приведены статьи калькуляции австрийской компании:

1. Прямые материальные затраты,

2. Прямые производственные затраты,

3. Общепроизводственные затраты,

4. Затраты по освоению производства,

5. Затраты, связанные с простоем оборудования и производства,

6. Прочие производственные затраты,

7. Затраты на складскую и транспортную логистику,

8. Затраты на продвижение и рекламу,

9. Затраты на НИОКР,

10. Затраты на организацию сбыта,

11. Административные затраты

3.2 «Куб затрат» как основа системы управления затратами

Объединение группировок затрат по видам, местам возникновения, бизнес-процессам и носителям позволяют изобразить универсальную, т.е. применимую для большинства отраслей, модель управления затратами в виде 3-мерного «куба затрат».Молвинский А. Лекции по курсу «Управленческий учет».Москва.2012.

Рис. 1

Первое измерение куба - виды затрат, второе - места возникновения затрат, третье - направления использования затрат (иногда используется термин «цель затрат»), которые, в свою очередь, делятся на носители затрат и бизнес-процессы.

Ключевой задачей универсального «куба затрат» является однозначное закрепление ответственности структурных подразделений предприятия за все аспекты управления затратами для использования в системах планирования затрат, мотивации за эффективность и контроля за затратами. Принципиально сферы ответственности распределяются следующим образом:

Таблица 5

Измерение куба затрат	Ответственные подразделения	Сфера ответственности
Виды затрат	Ресурсные функциональные центры (РФЦ)	- своевременность обеспечения всех подразделений предприятия данным ресурсом, - соответствие поставляемого ресурса заранее утвержденным качественным характеристикам, - покупная стоимость единицы ресурса, - оборачиваемость запасов ресурса и кредиторской задолженности перед поставщиками данного ресурса.
Места возникновения затрат в части ответственности за эффективность использования ресурсов	Центры ответственности (ЦО) (иногда используется термин «Центр финансовой ответственности (ЦФО)»)	- формирование планов организационно-технических мероприятий по достижению поставленных перед подразделением целей и задач, - соблюдение утвержденных на предприятии нормативов использования ресурсов, - формирование количественной потребности в ресурсах МВЗ для передачи в РФЦ, - исполнение планов, нормативов и утвержденного бюджета МВЗ
Места возникновения затрат в части учета ресурсов	Центры финансового учета	- количественный учет движения ресурсов, - сохранность используемых МВЗ ресурсов
Бизнес-процессы как составная часть «Направлений использования затрат»	Процессные функциональные центры (ПФЦ)	- разработка и контроль осуществления проектов по модернизации используемых в рамках бизнес-процесса основных средств, иных инвестиций по изменению бизнес-процессов, а также изменение и контроль исполнения текущих нормативов использования ресурсов в рамках бизнес-процесса в связи с реализацией проектов модернизации и иных проектов, - обеспечение соответствия результатов бизнес-процесса заранее установленным качественным характеристикам.
Носители затрат как составная часть «Направлений использования затрат»	Категорийные менеджеры, руководители продуктовых направлений и т.д.	Цена продажи, Релевантная прибыль (ВП или МП), EVA, себестоимость носителя затрат

Торговые и небольшие производственные предприятия зачастую отказываются от формализованного закрепления ответственности подразделений за эффективность бизнес-процессов (в некоторых предприятиях вообще нет понятий «бизнес-процесс» и «эффективность бизнес-процесса). Тогда происходит встраивание группировки затрат по бизнес-процессам внутрь группировки затрат по видам, и ответственность структурных подразделений формализуется в виде матрицы затрат с измерениями «виды затрат» и «места возникновения затрат».

В таких предприятиях действуют алгоритмы и модели управления затратами в виде матрицы взаимодействия ЦО и РФЦ при координации планово-экономических подразделений:

1. Алгоритм бюджетного планирования затрат:

1. Установление расходных норм - централизованно под эгидой планово-экономических подразделений предприятия,

2. Установление целевых значений КПД для ЦО - руководство предприятия,

3. Формирование планов организационно-технических мероприятий по достижению целевых значений КПД - ЦО,

4. Формирование заявок на включение в ресурсный функциональный бюджет - ЦО,

5. Формирование ресурсных функциональных бюджетов по видам затрат - РФЦ,

6. Консолидация функциональных бюджетов в матрицу затрат - планово-экономические подразделения предприятия.

2. Модель исполнения бюджета:

1. Инициация договоров по обеспечению данным ресурсом подразделений - РФЦ,

2. Инициация платежей по обеспечению данным ресурсом подразделений - РФЦ,

3. Контроль соответствия параметров договоров и платежей заложенным в бюджете показателям - планово-экономические подразделения.

3. Модель материального стимулирования:

1. Премиальная часть заработной платы зависит от выполнения плана организационно-технических мероприятий, соблюдения нормативов и соблюдения количественных показателей расходования ресурсов - для руководителей ЦО,

2. Премиальная часть заработной платы зависит от выполнения сроков поставки ресурса, качества ресурса, соблюдение нормативов стоимости ресурса, нормативов оборачиваемости запасов .

Заключение

В работе определены основные базовые положения организации управленческого учета. Внедрение на предприятии управленческого учета позволяет в дальнейшем управлять компанией на основе решений с использованием финансовых стратегий и технологий, а также решать задачи дальнейшего повышения эффективности ее управления.

Для облегчения постановки управленческого учета необходима разработка отраслевых рекомендации и методологии УУ. В работе предпринята попытка описания процесса постановки системы управления затратами производственных предприятий.

При постановке управленческого учета в компании ставятся следующие задачи:

1. Определение места УУ в финансовой службе.

2. Построение финансовой структуры предприятия. Выделение ЦФО.

3. Разработка форм и состава управленческой отчетности.

4. Разработка классификаторов управленческого учета.

5. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования с/с продукции.

6. Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых операций.

7. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.

8. Проведение организационных изменений на предприятии.

Начинаясь с целеполагания и заканчивая воздействием на затраты, управленческий учет позволяет максимизировать прибыль. Выбор методов управления затратами определяется спецификой деятельности предприятия. В работе приведены методы управления затратами.

Список используемой литературы

1. Друри К.. Управленческий и производственный учет. - М.: Юнити, 2005.

2. Вахрушева О.Б.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О.Б. Вахрушева. - М.: Дашков и К, 2012. - 252 c.

3. Керимов В.Э.. Современные системы и методы учета и

анализа затрат - М: Эксмо, 2005.

4. Кондраков Н.П.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 352c.

5. Мицкевич А.. Учебные материалы по курсу «Основы управленческого учета» - М.: ВШФМ, 2003 - 2007.

6. Мицкевич А.А. Основы управленческого учета. -- М.: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ , 2009.

7. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 352c.

8. Молвинский А. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии //Финансовый директор.

9. Молвинский А. Лекции по курсу «Управленческий учет». - Москва. ВШФМ. 2012.

10. Ошибки при построения финансовой структуры компаний Автор(ы): А. Аникандров, старший консультант по бюджетированию «ГК ИНТАЛЕВ»

11. Практика постановки управленческого учета на российских предприятиях «Инталев».

12. Воронов Е..Ю. Управленческий учёт: Учебник для бакалавров / Е.Ю. Воронов. - М.: Юрайт, 2013. - 551 c.

13. «Справочник экономиста» №6 2008 / Организация управления, управленческий учет/.

14. Калиновский С.А.. Управленческий учет и анализ использования технологической оснастки: Монография / С.А. Калиновский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 156 c.

15. Молчанов С.С.. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс / С.С. Молчанов. - СПб.: Питер, 2013. - 480 c.

16. Управленческий учет: Учебное пособие /Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.

17. Сергеева И.А.. Управленческий учет в сельском хозяйстве: Учебник / Л.И. Хоружий, О.И. Костина, Н.Н. Губернаторова, И.А. Сергеева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 207 c.

18 Иванов В.В.. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 c

Размещено на Allbest.ru