Возможности использования бухгалтерской отчетности в управленческой деятельности организации

Сварка стенок и поясов балок пролетных строений и ортотропных плит осуществляется при помощи передвижных порталов, автоматического и полуавтоматического сварочного оборудования, позволяющего изготавливать мостовые конструкции высокого качества и точности.

Для обеспечения требуемого заказчиком качества противокоррозионной защиты элементы мостовых конструкций подвергаются дробеструйной очистке и окраске на современном оборудовании производства Финляндии и Германии. Окрашенные конструкции поступают на участок контрольной сборки, где производится их монтаж с целью проверки точности изготовления. Данный участок оснащен портальными кранами грузоподъемностью 60 тонн.

Доставка мостовых металлоконструкций осуществляется при помощи автомобильного и железнодорожного транспорта.

Высокое качество, надежность в партнерстве, гарантированные сроки исполнения заказа - вот девиз работы ЗАО «Воронежстальмост» в течение уже 60 лет.

Основными поставщиками сырья являются МММ «Трансмет», ОАО «Северсталь», ООО «Люас», ОАО «Магнитогорский Металлургический комбинат»,

За свою многолетнюю историю «Воронежстальмост» выпустил более 2 млн. тонн мостовых конструкций. Изготовленные на заводе мосты перекрывают самые крупные реки России: Амур, Енисей, Волгу, Иртыш, Днепр, Ангару и другие. Мостовые конструкции, выпущенные на ЗАО «Воронежстальмост» в течение уже многих лет успешно работают во многих странах бывшего Советского Союза: на Украине, в Латвии, Белоруссии, Армении. Завод являлся поставщиком мостовых конструкций для многих зарубежных проектов: в Финляндии, Турции, Вьетнаме, Египте, Лаосе и странах Африки.

Мостовые конструкции, выпущенные заводом, широко применялись при строительстве Московской кольцевой автодороги, торгово-пешеходного моста через реку Москва, моста через каньон реки Раздан и многих других.

Помимо мостовых металлоконструкций ЗАО «Воронежстальмост» выпускает различные фермы, колонны, перекрытия и другие строительные металлоконструкции.

Организацией изготовлены стальные конструкции для каркаса здания Московского правительства (бывшее здание Совета Экономической взаимопомощи), для перекрытия внутреннего двора Казанского и реконструкции Павелецкого вокзалов в Москве, а также для целого ряда других объектов.

Акционерное общество «Воронежстальмост» изготавливает различные крепежные изделия - высокопрочные болты, гайки, шайбы, которые применяются для фрикционных соединений строительных конструкций. Высокопрочные болты М22, М24, М27 изготавливаются согласно ГОСТ 22353-77, ГОСТ 22354-77, ГОСТ 22355-77, ГОСТ 22356-77. Класс прочности 10.9 по ГОСТ1759.4-87. Все изготавливаемые метизы проходят контроль качества и соответствующие испытания на прочность.

ЗАО «Воронежстальмост» выпускает барьерное ограждение для автомобильных дорог с огрунтовкой по желанию заказчика как отечественными материалами, так и цинкосодержащим грунтом фирмы Steelpaint GmbH (Германия). Стойкость данного покрытия не уступает цинковому. Более того, при разрушении защитного слоя существует возможность дополнительной окраски ограждения, в то время как оцинкованные барьерные ограждения подлежат в таком случае полной замене.

Последнее время завод осваивает практику окраски изготовленных конструкций по полной схеме, включая выполнение необходимых окрасочных работ на монтажной площадке. Кроме того, ЗАО «Воронежстальмост» производит перекраску действующих мостов с полным удалением старого покрытия пескоструйной очисткой конструкций. Это позволяет продлить срок службы мостовых конструкций без их замены.

Закрытое акционерное общество «Воронежстальмост» изготавливает любые художественные кузнечные изделия серийно и по индивидуальным заказам: металлические решетки на окна и двери, декоративные ограждения для лестниц, террас, балконов, калитки, ворота, каминные принадлежности и наборы, садовые скамейки, наборы кованой мебели, цветники и другие художественные изделия из металла по желанию заказчика. Большое разнообразие элементов, открывает широкий доступ к изготовлению серийной продукции и индивидуальных проектов. Все работы по изготовлению кузнечных изделий производятся опытными квалифицированными специалистами. Окраска металлических элементов производится специальной импортной краской в электростатическом поле, обеспечивающем высокую адгезию (сцепление) краски с металлом и ее высокую антикоррозионную стойкость.

Основными потребителями продукции ЗАО «Воронежстальмост» являются ОАО «Мостостройиндустрия», «Росжелдорстрой», УПТК СК Мост, ОАО «Волгомост», ООО «Автолюкс-Воронеж», ООО ТД «Воронежстальмост», М/О №1 филиал ОАО «Мостотрест», БСК-8.

Сочетание принципов управления организацией и методов менеджмента качества позволяет предприятию построить систему эффективного управления каждым видом деятельности, представленным как процесс, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации.

Эффективность, действенность и гибкость в достижении поставленных целей предприятия достигаются за счет широкого круга факторов, образующих систему, по терминологии ИСО 9000 названных «системными факторами» или «системой качества», основной задачей которой является максимальное удовлетворение потребителей и персонала, достижение целей бизнеса, о чем заявлено в «Политике предприятия в области качества». Таким образом, на предприятии непрерывно ведется работа по рассмотрению предложенных улучшений или изменению целей, стратегическому планированию на уровне предприятия и стратегическому планированию улучшений.

Характеристика объекта исследования должна быть дополнена динамикой основных результатов деятельности (таблица 1).

Таблица 1 - Основные экономические показатели ЗАО «Воронежстальмост» за 2012-2014гг.

Показатели	2012	2013	Отклонение, тыс.р.	Динамика, %	2014	Отклонение, тыс.р.	Динамика, %
Выпуск продукции, т.	40690	48021	7331	118,02	55271	7250	115,10
Выручка от реализации, тыс.р.	1957183	2667276	710093	136,28	3727219	1059943	139,74
Себестоимость продукции, тыс.р.	1627989	2028147	400158	124,58	2604000	575853	128,39
Валовая прибыль, тыс.р.	329194	639129	309935	194,15	1123219	484090	175,74
Прибыль от продаж, тыс.р.	309770	412630	102860	133,21	824928	412298	199,92
Прибыль до налогообложения, тыс.р.	305023	419609	114586	137,57	839952	420343	200,17
Чистая прибыль, тыс.р.	229589	316613	87024	137,90	633484	316871	200,08
Среднесписочная численность персонала, чел.	1750	1926	176	110,06	2023	97	105,04
Производительность труда:
тыс.р./чел.	1118,39	1384,88	266,49	123,83	1842,42	457,54	133,04

Из таблицы 1 видно, что за анализируемый период у ЗАО «Воронежстальмост» значительно увеличилась выручка от реализации с 1957183тыс.р. в 2012г. до 2667276тыс.р в 2013г. и на 1059943тыс.р. в 2014г. до значения 3727219тыс.р. Чистая прибыль организации также увеличилась в 2013г. на 87024тыс.р. и на 316871тыс.р. в 2014г. и составила 633484тыс.р.

Рентабельность продукции в 2013г. составила 31,55%, что на 11,29% больше, чем в предыдущем году, а в 2014г. рентабельность продукции увеличилась на 11,62% и составила 43,13%. Коммерческие и управленческие расходы наиболее сильное влияние на рентабельность продукции оказали в 2013г., приведя к снижению рентабельности на 11,16%, а в 2014г. их влияние привело к снижению на 11,45%.

Рентабельность производства в 2012г. составляла 19,98%, в 2013г. произошел рост на 8,36% до значения 28,35%, а в 2014г. рентабельность составила 38,70%. С учетом коммерческих и управленческих расходов в 2012г. рентабельность производства в 2012г. составила 18,80%, что на 1,18% ниже

Экономическая рентабельность в 2013г. составила 28,88%, что на 1% выше предыдущего года, а в 2014г. произошло резкое увеличение на 10,66% до значения 39,55%, что вызвано значительным увеличением активов организации. Доходы и расходы, не связанные с основной деятельностью организации незначительно повлияли на рентабельность активов, а налоговая политика ЗАО «Воронежстальмост» привела к снижению на 7% в 2012г. и 2013г., однако в 2014г. рентабельность снизилась на 9,9%.

Рентабельность собственного капитала в 2012г. составила 28,14%, в 2013гю произошло незначительное увеличение на 1,24%, а в 2014г. рентабельность составила 42,44%, что на 13,06% выше значения предыдущего года.

Оборачиваемость активов в 2012г. составила 2,2ед., в 2013г. произощло увеличение на 0,15ед., однако в 2014г. оборачиваемость снизилась на 0,07ед. и составила 2,27ед. Затраты на 1р. товарной продукции на протяжении трех анализируемых лет снижаются на 0,07р., что является положительным моментом в работе организации. Коэффициент текущей ликвидности в 2013г. составляет 3,29ед., что на 0,11ед. выше 2012г., но в 2014г. происходит снижение на 0,79ед. до значения 2,5ед., но несмотря на это организация по-прежнему остается платежеспособной и ее текущих активов достаточно для покрытия краткосрочных обязательств.

Также нами было проанализировано соблюдение динамического соотношения, известного как «золотое правило экономики»:

В результате анализа нами было выявлено соблюдение динамического соотношения в 2012г., однако, в 2013г. и 2014г. темп роста авансированного капитала превышает темп роста выручки, что связано со значительными долгосрочными вложениями средств.

2.2 Использование системы сбалансированных показателей как инструмента менеджмента

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как аналитического инструмента, используемого в области стратегического управления, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 90х гг. и получила дальнейшее развитие в трудах как этих, так и ряда других зарубежных ученых-экономистов, а также была неоднократно успешно опробована на практике.

В настоящее время за рубежом все большее распространение получает точка зрения на ССП как на один из важнейших инструментов системы управления организацией, формирующий, по сути дела, его аналитическое обеспечение.

В целом сбалансированная система показателей может быть охарактеризована как совокупность параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность организации в условиях современной рыночной экономики.

Название системы «сбалансированная» отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Показатели сбалансированной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегических целей каждой конкретной организации и поэтому для нее индивидуальны. Они представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста.

Разработка концепции ССП была обусловлена следующими основными причинами:

необходимостью реального внедрения разработанной стратегии в хозяйственную деятельность организации;

неудовлетворенностью руководства организаций классическими системами показателей, основанными на использовании исключительно финансовых данных;

недовольством менеджмента многих организаций системой внутрифирменной отчетности, которая зачастую бывает слишком обширной, нечитабельной и не привязанной к конкретному управленческому решению;

необходимостью улучшения системы внешней отчетности, предоставляемой учредителями потенциальным инвесторам организации, путем включения в нее нефинансовых индикаторов для подтверждения финансовой стабильности;

потребностью в упрощении и ускорении процесса планирования;

необходимостью дальнейшего улучшения процесса согласования целей деятельности организации в целом, отдельных ее структурных подразделений и отдельных работников;

необходимостью повышения эффективности раннего распознавания и управления рисками.

Иными словами, возникшее противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью бухгалтерской (финансовой) отчетности привело к созданию некоего синтезированного явления - сбалансированной системы показателей.

Главная цель сбалансированной системы показателей - трансформация стратегии организации в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в конечном итоге - действия (мероприятия).

Таким образом, ССП, описывая стратегию организации, играет роль механизма реализации этой стратегии, а не ее формулирования. Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Она не заменяет системы оценки повседневных параметров. Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников организации было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. Для инновационных компаний ССП служит средством стратегического управления на долгосрочной основе, а ее оценочная составляющая используется для решения принципиальных задач процесса управления.

Сбалансированная система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, где инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей. Это дает руководителю возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры в целях совершенствования своей деятельности в будущем, с другой стороны. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

При этом ССП должна быть доступна в информационном плане для работников организации всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий. Топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху.

Организационной единицей, оптимальной для внедрения сбалансированной системы показателей, считается компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи и сервис. Такая компания ведет свой бизнес в пределах одной отрасли промышленности, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.

Если же организация включает в себя несколько в определенной степени независимых бизнес-единиц, то каждая из них, как правило, имеет свою, отдельную, ССП. Тем не менее начинается разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне. Такая система устанавливает общую схему, а также образец общего видения целей и стратегии корпорации, которые должны быть отражены в соответствующих системах каждой отдельной бизнес-единицы. Корпоративная система показателей также определяет, как организация получает синергетический эффект, т.е. добавленную стоимость сверх той, которая создается бизнес-единицами, оперирующими независимо друг от друга.

Как только ССП для бизнес-единицы разработана, она становится основой формирования сбалансированных систем показателей для ее отдельных структурных подразделений, которое принято называть каскадированием. Цель и стратегия каждого из них определяется в рамках ССП хозяйственной единицы. Руководители структурных подразделений разрабатывают собственные сбалансированные системы показателей, полностью соответствующие целям и стратегии всей организации (бизнес-единицы). Таким образом, сбалансированная система показателей бизнес-единицы проецируется на все локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет им работать в соответствии с общей стратегией. При этом каждому структурному подразделению хозяйственной единицы необходимо иметь свою ССП лишь в том случае, если структурное подразделение имеет свои цель, стратегию, клиентов, а также внутренний бизнес-процесс, которые позволяют достигать этой цели и претворять стратегию в жизнь.

В основе построения сбалансированной системы показателей лежат три основных принципа:

1) причинно-следственные связи;

2) факторы достижения результатов;

3) взаимосвязь с финансовыми показателями.

Раскроем сущность указанных принципов:

Причинно-следственные связи. Стратегия организации может рассматриваться в качестве набора гипотез о причинах и следствиях. Причинно-следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если... то».

Правильно разработанная ССП должна представлять стратегию организации через подобную последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи между целями различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими и ярко выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Факторы достижения результатов. Все сбалансированные системы включают в себя общие показатели. Они являются ключевыми показателями результатов, характерны для многих организаций и отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, прибыльность, доля рынка, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы, область компетентности персонала) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения результатов - это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей оценки, отражающие ее стратегию (например, финансовые факторы прибыльности, сегменты рынка, в которых данная бизнес-единица конкурирует, особые цели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала).

Правильно составленная ССП должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невозможно понять, как были достигнуты первые. Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется стратегия организации. И, наоборот, факторы деятельности (например, длительность производственного цикла или доля брака) без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияния на состояние клиентской базы и, следовательно, финансовые результаты.

Итак, правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (индикаторы уже сделанного и отсроченные характеристики) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Взаимосвязь с финансовыми показателями. Поскольку вне связи со стратегическими целями финансовой составляющей успешная реализация общей корпоративной стратегии крайне проблематична, необходимо постоянно соотносить производственные усовершенствования и экономические результаты.

Сбалансированная система показателей должна делать основной акцент на финансовые показатели (например, рентабельность активов, рентабельность инвестиций, экономическую добавленную стоимость). Если не удается связать какие-либо программы (например, управление на основе качества, сокращение продолжительности производственного цикла, реинжиниринг или делегирование полномочий) с показателями, непосредственно влияющими на отношения с клиентами, а следовательно, на финансовые показатели, то отдача от таких программ практически неощутима. Поэтому все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы со стратегическими финансовыми целями.

Классическая модель сбалансированной системы показателей включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие:

финансовую составляющую;

клиентскую составляющую;

составляющую внутренних бизнес-процессов;

составляющую обучения и развития персонала.

Рассмотрим каждую из составляющих сбалансированной системы показателей более подробно.

Финансовая составляющая. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации и ее реализации общему плану усовершенствования деятельности организации в целом. Как правило, финансовые стратегические цели относятся к прибыльности и измеряются, например, прибылью от текущей деятельности (операционной прибылью), экономической добавленной стоимостью, рентабельностью активов или рентабельностью инвестиций. Альтернативными финансовыми стратегическими целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока денежных средств.

Клиентская составляющая применительно к ССП обычно рассматривается как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данная организация, а также как показатели результатов ее деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной организации. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит организации разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания собственников (акционеров) относительно высокой финансовой доходности.

Показатели данной составляющей сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых стратегических целей в целом. При этом в состав внутренних бизнес-процессов входят инновационный процесс, операционный процесс и послепродажное обслуживание.

Инновационный процесс состоит в изучении организацией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. В качестве показателей его оценки могут рассматриваться процент продаж нового товара от общего объема реализации, внедрение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту, возможности производственного процесса, продолжительность разработки товара нового поколения и т.д.

Операционный процесс включает в себя производство и поставку товаров и услуг заказчику. Высокоэффективный операционный процесс и снижение издержек производства и поставки товаров и услуг остаются достаточно важными целями деятельности практически любой организации. Основными показателями оценки операционного процесса являются длительность производственного цикла, себестоимость, показатели качества (например, число дефектов на миллион изделий, выход продукции, отходы, возврат), сроки выполнения заказа и др.

Послепродажное обслуживание - это обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги. Как правило, оно включает в себя гарантийное и ремонтное обслуживание, модернизацию, замену некачественного товара, выставление счетов и получение по ним денег, включая погашение покупателями предоставленного им коммерческого кредита. Для оценки процесса послепродажного обслуживания применяются следующие показатели: расходы, связанные с оказанием послепродажных услуг, качество обслуживания, временной цикл - время от момента поступления заявки до полного устранения поломки, скорость выставления счетов, время погашения кредиторской задолженности клиентами и др.

Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Стратегические цели данной составляющей ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.

Организационное обучение и развитие персонала, включая его карьерный рост, имеют три главных источника: люди, информационные системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы, как правило, обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, информационных систем и организационных процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, организация должна инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются рассматриваемой составляющей ССП.

Показатели составляющей обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих параметров (удовлетворенность персонала работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно анализировать, насколько мотивация каждого работника организации согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

Таким образом, сбалансированная система показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции - условиях, в которых сегодня работают практически все организации. Именно поэтому четкое понимание целей, а также методов их достижения является жизненно необходимым. ССП рассматривает цели и стратегию организации сквозь призму некой всеобъемлющей системы ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП по-прежнему делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста.

2.3 Формирование аналитической составляющей ССП

Для внедрения системы сбалансированных показателей у организации должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, поэтому каждый проект, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии.

Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т.д.). на этом этапе необходимо подключать большое количество сотрудников организации. Данную задачу решают при помощи интервьюирования или анкетирования.

Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой - получить личное мнение каждого человека о путях развития организации.

Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в аналитический отчет, на основе которого организация формулирует свою стратегию.

Формирование аналитической составляющей сбалансированной системы показателей, как правило, включает в себя следующие этапы:

1 Определение стратегических целей деятельности организации.

2 Построение стратегической карты.

3 Выбор показателей.

4 Определение целевых значений показателей.

Работа по составлению сбалансированной системы показателей начинается с определения топ-менеджерами конкретных стратегических целей на основе ключевых проблем, связанных с принятой стратегией. При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в ССП, специфичны и индивидуальны для каждой конкретной организации, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести стратегию в набор конкретных целевых формулировок, относимых к той или иной составляющей ССП.

Так, для определения финансовых целей необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, организация определяет цели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы деятельности, даже те, которые применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении себестоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и собственников (акционеров). Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последней составляющей ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в конечном счете - собственникам (акционерам).

Необходимо отметить, что сформулированные стратегические цели в рамках каждой из составляющих ССП могут обладать различной степенью приоритета, а их качество определяет качество всей сбалансированной системы показателей и в значительной степени влияет на процесс стратегического управления организацией. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показатели рассматриваются в качестве "сердцевины" ССП.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими целями. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями становятся явными и отражаются (документируются) в стратегических картах.

Стратегическая карта - это графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними - в виде стрелок.

Значимость построения стратегических карт для формирования сбалансированной системы показателей заключается в том, что они:

отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими целями деятельности организации;

объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических целей;

формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических целей;

способствуют единому пониманию стратегии организации;

объясняют значение управленческих показателей;

способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей деятельности организации;

содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных подразделений организации;

создают модель, объясняющую пути достижения успеха в деятельности организации.

Завершение построения стратегической карты позволяет перейти к выбору показателей сбалансированной системы. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении.

Стратегия анализируемой нами организации направлена на повышение прибыли. В соответствии с ней менеджментом организации разработаны соответствующие стратегические карты.

Стратегия анализируемой нами организации направлена на увеличение прибыли. В соответствии с ней менеджментом организации разработаны соответствующие стратегические карты.

Рассмотрение достаточно большого числа предварительных показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в ССП. Чтобы те или иные показатели могли быть использованы в системе управления, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т.п.). Что касается показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.

Показатели, которые используются в системе сбалансированных показателей, могут разделяться на два типа. С одной стороны, в качестве, так называемых, традиционных показателей используются: рентабельность, удовлетворенность клиента, его преданность или удовлетворенность сотрудника. Данные показатели, которые часто называют показателями отсроченной оценки, характерны для любой отрасли и, как правило, не учитывают отраслевую специфику. Данные показатели также называют результирующими величинами.

В противоположность этому существуют еще так называемые показатели опережающей оценки. Они, в большинстве случаев, скорее характерны для конкретной отрасли. Эти показатели также могут называться факторами достижения результата. Они являются теми показателями, которые предшествуют успеху организации.

Факторы достижения результата представляют в какой-то мере условие результирующих величин. Эти факторы достигают определенной величины, которая информирует о возможности получения определенного результата, вследствие чего они делают возможным на ранней стадии сделать предположение о процессах в организации или по проекту.

Система сбалансированных показателей всегда должна состоять из комбинации факторов достижения результата и результирующих показателей, так как только результирующие показатели не способствуют определению путей достижения определенных результатов. С другой стороны, факторы достижения результата информируют только об оперативных мероприятиях и, соответственно, об их действии, но не о воздействии мероприятий на проект или организацию.

Достоверность показателей сбалансированной системы напрямую зависит от полноты и качества используемой информации, которая должна охватывать все стороны деятельности организации и факторы, связанные с ее отраслевой принадлежностью, состоянием внешней среды, включая в первую очередь отношения с клиентами и поставщиками, финансовую стратегию собственников, а также обучение и развитие персонала. Наибольшую ценность для формирования показателей представляют внутренние количественные информационные потоки. В частности, учетные данные организации, к которым относятся данные финансового учета и отчетности, оперативного учета и отчетности, управленческого учета и отчетности, статистического учета и отчетности и выборочные учетные данные. В большей мере информационное обеспечение системы сбалансированных показателей осуществляется посредством использования данных бухгалтерского финансового учета.

Использование бухгалтерской отчетности для формирования сбалансированных финансовых показателей позволяет обеспечить менеджмент организации достоверной, надежной информацией, позволяющей применять типовые алгоритмы расчетов финансовых показателей, а также проведение сравнительного анализа с аналогичными показателями других предприятий отрасли.

Информационные потоки управленческого учета также создают базу для формирования финансовых показателей ССП. Информационная база управленческого учета должна содержать следующее: сформированную стратегию, цели развития организации и пути их достижения; информацию о системе сбора, анализа и консолидации финансовой и нефинансовой информации; данные о многоступенчатой системе взаимоотношений и соподчинений между структурными подразделениями и сотрудниками; информацию о внутренней системе контроля, управлении затратами и бюджетировании; сведения для проведения достоверной оценки инвестиционных проектов и инноваций; детализированные данные обо всех бизнес-процессах организации и хозяйственных операциях. Совокупность этих сведений позволяет принимать высококачественные управленческие решения в области достижения и использования финансовых результатов, планирования и бюджетного регулирования основных финансовых показателей.

Однако в процессе формирования информационных потоков для расчета и анализа финансовых показателей ССП следует учитывать различные цели его проведения и уровень иерархии организации, к которой относится анализируемая система сбалансированных показателей, так как это будет в значительной степени определять как используемые приемы анализа, так и объем привлекаемой информации.

Определить нужные показатели подчас довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям, а зачастую очень трудно получить информацию для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, эта проблема возникает, когда в организации отсутствует система мониторинга и управленческий учет.

После окончания выбора показателей сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.

Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями:

интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания);

как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания.

Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. При составлении сбалансированной системы показателей уровня управления организацией в целом или отдельного ее структурного подразделения предпочтителен второй путь. Его можно также комбинировать с моделированием бизнес-плана. Однако, как показывает зарубежная практика, во многих проектах построения ССП целевые значения показателей устанавливаются не в ходе семинара, а в ходе последующей индивидуальной или групповой работы.

Тем не менее в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.

Однако Р. Каплан и Д. Нортон не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций полностью описывает все бизнес-пространство организации. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной организации, должна включать в себя по крайней мере четыре указанные проекции. В зависимости от конкретной ситуации в разных организациях могут быть приняты и другие проекции.

Ничто не мешает организации изменить классическую модель, сгруппировав показатели иначе. Более того, не встречается ни одной приличной разработки, которая бы строго соответствовала классической модели.

Наиболее популярные базовые структуры системы сбалансированных показателей следующие:

Русская тройка:

финансы;

внутренние бизнес-процессы;

внешний мир.

При использовании данной структуры вся жизнь организации делится на внешнюю и внутреннюю, а финансы стоят во главе всего. Такая структура может использоваться для малых и средних предприятий.

Естественная замена:

финансы;

маркетинг;

внутренние бизнес-процессы;

персонал.

В этой структуре показатели инноваций разбросаны по всем перспективам.

Инновационная концентрация:

финансы;

маркетинг;

внутренние бизнес-процессы;

инновации.

При использовании данной структуры показатели персонала включаются во все перспективы.

Расширенная классика:

финансы;

маркетинг (включая сведения о потребителях и конкурентах);

внутренние бизнес-процессы;

продукты;

рост и инновации;

персонал;

внешняя среда;

поставщики.

Следует отметить, что кроме этого существует большое разнообразие структур, основанных на особенностях бизнеса. В частности, в базовой структуре используются перспективы: «Дилеры», «Качество операций», «Логистика», «Исследования и разработки», «Компетенции», «Повышение квалификации и совершенствования навыков персонала», «Человеческий капитал».

Для российской практики наиболее применимой является структура «Русская тройка». Она представляет собой трехмерный базис, в котором определены все существующие сейчас и могущие появиться в будущем области управления бизнесом. Для управления бизнесом в условиях российской экономики необходимо иметь гибкие и настраиваемые инструменты. Вместо фиксации обязательного списка контролируемых областей структура «Русская тройка» оставляет менеджеру полную свободу в выборе областей управления.

Однако какой бы не была структура, каждая из составляющих ССП включает в себя, как правило, от четырех до семи различных показателей, а их общее количество в системе составляет около 25.

Таким образом, изучив в настоящей главе основные принципы системы сбалансированных показателей и формирование ее аналитической составляющей, в следующей главе мы переходим к разработке и внедрению документальной, информационной и аналитической платформ в рамках выбранной нами структуры «Русская тройка».

3. Применение бухгалтерской финансовой отчетности в процессе формирования ССП

3.1 Формирование и внедрение документальной и информационной платформ

Для формирования системы показателей, составляющих основу системы сбалансированных показателей, необходимо сначала сформировать и внедрить документальную платформу. Под документальной платформой понимается совокупность документов, содержащих первичную информацию, необходимую для построения системы показателей.

Документальную платформу системы сбалансированных показателей могут составлять как внутренние документы организации, так и данные внешних источников.

К внутренним документам организации относятся данные финансового учета и отчетности, управленческого учета и отчетности, статистического учета и отчетности, а также выборочные учетные данные. Эти источники составляют наибольшую ценность при формировании системы сбалансированных показателей.

В большей мере документальное обеспечение системы сбалансированных показателей осуществляется посредством использования данных бухгалтерского учета. Одним из важнейших документов бухгалтерского учета является бухгалтерская финансовая отчетность. Использование данных бухгалтерской отчетности для формирования системы сбалансированных показателей позволяет обеспечить менеджеров организации достоверной и надежной информацией, позволяющей применять типовые алгоритмы расчета показателей.

Бухгалтерская отчетность является источником данных о финансовом положении организации и финансовых результатах ее деятельности, а также об изменениях в финансовом положении организации.

Бухгалтерский баланс содержит информацию о имуществе, обязательствах и капитале организации на отчетную дату. При построении системы показателей данные бухгалтерского баланса могут использоваться для формирования показателей суммы хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации; доли оборотных и внеоборотных средств в активах; ликвидности организации; способности и своевременности погашения обязательств и возможных источников их погашения, а также показателей финансовой устойчивости.

Информация, содержащаяся в отчете о прибылях и убытках, позволяет составить представление о способности организации распоряжаться своими ресурсами и обеспечить прибыльную деятельность в долгосрочной перспективе. Ценность данной формы отчетности при формировании системы сбалансированных показателей заключается в возможности на основе ее данных рассчитать показатели, свидетельствующие о прибыльном (убыточном) функционировании организации; финансовые результаты от основных видов деятельности, а также прочие доходы и расходы.

Отчет об изменениях капитала имеет целью дать информацию об источниках формирования собственного капитала за отчетный период и причинах его изменения. Эти данные могут быть использованы для расчета таких показателей как удельный вес собственного капитала в общей его величине, а также рентабельность чистых активов.

Информация отчета о движении денежных средств предназначена для оценки способности организации обеспечивать превышение поступлений денежных средств над платежами. При разработке системы сбалансированных показателей данные этой формы могут быть использованы для формирования показателей, свидетельствующих о направлении расходования денежных средств и доле отдельных статей в общем объеме оттока средств.

Дополнение к бухгалтерскому балансу содержит минимально необходимые сведения о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, имущества, источниках финансирования долгосрочных инвестиций и финансовых вложений. Данные дополнения к бухгалтерскому балансу необходимы для более детального изучения финансово-экономического состояния организации.

Также к внутренним документам организации относятся данные управленческого учета и отчетности. Данные управленческого учета позволяют:

иметь объективную и качественную информацию о себестоимости каждого вида продукции;

анализировать отклонения от запланированных результатов и выявлять причины отклонений;

выявлять резервы повышения эффективности деятельности;

обеспечивать контроль наличия и движения имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов.

Информационные потоки управленческого учета также создают базу для формирования финансовых показателей системы сбалансированных показателей. Информационная база управленческого учета должна содержать сформированную стратегию, цели развития организации и пути их достижения; информацию о системе сбора, анализа и консолидации финансовой и нефинансовой информации, а также детализированные данные обо всех бизнес-процессах организации и хозяйственных операциях.

Информация управленческого учета, необходимая при формировании системы сбалансированных показателей, должна обладать следующими особенностями:

формирование информации осуществляется периодически и в соответствии с потребностями в ней для подготовки и обоснования решений;

сбор информации проводится по правилам, установленным организацией и учитывающим специфику ее деятельности;

основное внимание уделяется учету затрат и результатов, а также выявлению отклонений от оптимального уровня использования ресурсов;

информация носит как субъективный, так и вероятностный характер;

при формировании показателей применяются как стоимостные, так и натуральные значения.

Данные статистического учета и отчетности также являются внутренней информацией организации. Статистическая информация дополняет финансовую, в частности, о тех процессах и явлениях, которые не имеют стоимостной оценки. Однако статистическая информация в отличие от финансовой может быть не сплошной, а выборочной и предоставляет данные не только за отчетный год, но и за определенный период (5-10 лет). Информация статистической отчетности может выражаться не только в денежных измерителях, но и в натуральных измерителях, таких как количество работающих, количество отработанных человеко-часов, человеко-дней.

Для формирования системы показателей статистическая отчетность представляет интерес именно как источник неденежной информации.

Внутренняя учетная документация организации, как правило, является коммерческой тайной. Источниками такой информации служит бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров, отдел сбыта, отдел внешнеэкономических связей.

Однако данных только внутренней информации для построения всеобъемлющей системы показателей недостаточно. Для получения необходимой информации используются данные, полученные из внешних источников.

Одними из наиболее распространенных источников получения подобных данных является интервьюирование и анкетирование. Стандартизированное интервью предоставляет возможность получения более искренних ответов и более достоверной информации, в связи с тем, что ситуация интервью близка к обыденной беседе и возможность вести наблюдение и регулировать реакции респондента. Однако этот метод требует больших организационных усилий и материальных затрат на его проведение, а также существует вероятность оказания интервьюером вольного или невольного влияния на мнение опрашиваемых. Достоинство анкетирования состоит в практически неограниченной области его возможного применения, но метод трудоемкий и требует значительных затрат на проведение опросов. Результаты исследований оформляются в отчет, на основе которого принимаются соответствующие решения.