Задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

Совокупный же производственный процесс подразделяется на основной, вспомогательный и обслуживающий процессы, для реализации которых предприятие должно располагать комплексов цехов и служб, определяющих производственную структуру компании.[7]

2.1.3 Виды бизнес-процессов

На предприятии реализуется система планирования, учета и анализа в разрезе центров ответственности.

Центр ответственности представляет собой коллектив (группу) работников, образованный в соответствии с нормативными документами, обладающий определенными ресурсами и объединенный подчиненностью руководителю центра ответственности (подразделения). Центры ответственности наделяются финансовой ответственностью - закрепленными за центром ответственности (подразделением) полномочиями по принятию финансово-экономических решений (осуществление затрат, получение доходов, расходование финансовых средств).

Центры ответственности, объединенные общими (близкими) функциями и одинаково учитываемые согласно правилам бухгалтерского учета, объединяются в процессы (бизнес-процессы) предприятия, например, в рамках процесса финансово-экономического управления, объединяются планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д.

Несколько бизнес-процессов, объединенных согласно принципам (правилам) их бухгалтерского учета, объединяются в соответствующие группы бизнес процессов, например, процессы энергообеспечения, транспортного обеспечения, ремонтного обеспечения и т.д., объединяются в группу процессов вспомогательного производства.

Группировка внутренних бизнес-процессов выполняется на основе привязки к плану счетов предприятия с выделением групп бизнес-процессов, представленных в таблице 2.4.[7]

Таблица 2.4 - Группы бизнес-процессов с привязкой по счету?

Группы бизнес-процессов

Группа процессов	Привязка к счету
Основные производственные процессы	20 «Основное производство»
Вспомогательные производственные процессы	23 «Вспомогательные производства»
Общепроизводственное управление	25 «Общепроизводственные расходы»
Управленческие процессы	26 «Общехозяйственные расходы»
Обслуживающие производственные и хозяйственные процессы	29 «Обслуживающие производства и хозяйства»
Сбытовые процессы	44 «Расходы на продажу»

Иерархическая схема основных бизнес-процессов управления предприятием представлена на рисунке 2.2.



Рисунок - 2.1 Иерархическая схема процессов управления ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».

2.1.4 Производственная структура ОАО ГосМКБ «Вымпел»

Производственной структурой предприятия называется состав основных, вспомогательных и обслуживающих служб, формы их специализации и взаимосвязи. Производственная структура предприятия представлена на рисунке 2.3.[8]

Назначением основного процесса является изготовление основной продукции предприятия, которая определяет его специализацию и которая предназначена для её реализации на рынке.

Основное производство - это совокупность производственных процессов, в результате которых сырье, основные материалы, полуфабрикаты превращаются в готовую продукцию, т.е. в нашем случае оно занимается непосредственно производством ракетного авиационного и зенитного вооружения.

Для обеспечения нормального, бесперебойного хода основного производственного процесса его необходимо обеспечить инструментом, технологической оснасткой, паром, сжатым воздухом, электроэнергией и другими предметами труда, производимыми на данном предприятии и потребляемыми при изготовлении основного производства. Процессы, назначением которых является производство такого рода предметов труда, называются вспомогательными.

Вспомогательные процессы можно подразделить на две разновидности. Первая их разновидность объединяет процессы, назначением которых является производство и восстановление орудий труда, а вторая - процессы, назначением которых является производство электроэнергии, пара, сжатого воздуха и т.д.

Обслуживающий процесс - это такой процесс, который в отличие от основного и вспомогательного процессов не создает каких-либо материальных ценностей. Он лишь призван создать необходимые условия для нормального хода основного и вспомогательного процессов. Этот процесс включает в свой состав снабжение основного и вспомогательного производства материалами, полуфабрикатами, готовыми изделиями; транспортировку деталей, узлов, агрегатов и изделий из цеха в цех, доставку на рабочие места инструмента и технологической оснастки, комплектовку деталей для обеспечения сборочного процесса и т.п. Для реализации обслуживающего процесса предприятия располагают необходимым комплексом служб обслуживания.

2.2 Характеристика системы управления ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

2.2.1 Организационная структура ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

Аппарат управления предприятием должен обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их исполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной и ритмичной работы предприятия.

В основу формирования организационной структуры управления предприятием, прежде всего, принимаются функции управления.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены.

Все множество функций управления предприятием подразделяют на общие и специфические. Общие функции в свой состав включают прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции призваны решать те или иные конкретные задачи управления. Любая организационная структура в конечном итоге призвана реализовывать весь комплекс специфических функций управления.

Организационная структура представляет собой совокупность взаимосвязей организационных единиц, как правило, связанных между собой иерархическими и процессными отношениями.

На рисунке 2.3 отображена организационная структура предприятия.

В таблице 2.5. представлены подразделения Предприятия и выполняемые ими функций.

Таблица 2.5.- Функции подразделений предприятия

Наименование подразделения	Функции
1. Службы подчинения Первому заместителю Генерального директора
Центр информационных технологий	· Развитие информационных технологий в рамках бизнеса предприятия; · Поддержание сети предприятия в работоспособном состоянии; · Обеспечение бесперебойной работы оборудования и пользователей; · Программирование и развитие функциональности программного обеспечения.
Юридический отдел	· Обеспечение соблюдения законности на предприятии; · Юридическая защита интересов предприятия; · Договорная, претензионная и исковая работа; · Консультирование руководителей структурных подразделений и работников предприятия по юридическим вопросам.
Секретариат	· Ответ на телефонные звонки; · Переадресация запросов надлежащим лицам или отделам; · Организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности в Обществе.
2. Служба подчинения Зам. Генерального директора по НИОКР
Главные конструктора	· Руководство созданием новых изделий (комплексов, машин, аппаратов, приборов, механизмов) действующего производства; · Принятие мер по ускорению освоения в производстве перспективных конструкторских разработок, новейших материалов, широкому внедрению научно-технических достижений; · Организация разработки проектов новых опытных и промышленных установок, нестандартного оборудования и приспособлений в связи с реконструкцией объектов, автоматизацией производства и механизацией трудоемких процессов.
Отдел программ НИОКР	· Проведение НИР по созданию образцов ракетной техники; · Формирование облика новых ракет и требований к техническим характеристикам их систем и основных агрегатов.
3. Служба подчинения Зам. Генерального директора по производству
Производственно-диспетчерский отдел (ПДО)	· Обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции; · Обеспечение выполнения работ в соответствии с производимыми программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями; · Максимальное использование производственных мощностей предприятия.
4. Служба подчинения Главному инженеру
Служба главного технолога	· Осуществление единой политики предприятия в области технологии производства; · Технологическая подготовка предприятия к производству новой продукции; · Контроль за соблюдением установленных технологических процессов.
Служба главного металлурга	· Совершенствование существующих, разработка и внедрение прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надежности и долговечности изделий; · Обеспечение высокого качества продукции, выпускаемой цехами, подчиненными главному металлургу; · Обеспечение технологической оснасткой новых и действующих технологических процессов.
Служба главного механика	· Планирование ремонта оборудования и потребности в материалах для его осуществления; · Выдача материалов и передача оборудования цехам; · Учёт гарантийных сроков гарантии для оборудования.
Служба главного метролога	· Обеспечение единства требуемой точности измерений, выполняемых на предприятии при проведении лабораторных и научных исследований, производстве продукции; · Обеспечение предприятия необходимыми средствами измерений; · Подготовка проектов перспективных и текущих планов внедрения новой измерительной техники; · Экономия средств предприятия за счет обеспечения точности измерений.
Отдел охраны труда	· Организация и координация работы по охране труда на предприятии; · Контроль за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда работниками предприятия; · Совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний и улучшению условий труда.
5. Служба подчинения Зам. Генерального директора по экономике и финансам
Плановый отдел	· Разработка бюджетов доходов и расходов; · Осуществление сбора данных, их обработка, согласование показателей для разработки годовых планов; · Осуществление комплексного контроля за расходом трудовых и материальных затрат на выпуск продукции, формирование себестоимости выпускаемой продукции.
Бюджетный отдел	· Прогнозирование итогов финансово-хозяйственной деятельности по итогам бюджетного планирования; · Контроль над исполнением утвержденных бюджетов всех уровней и выявление допущенных отклонений.
Отдел сопровождения НИОКР	· Научно-методическое и консультативное сопровождение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), оказание помощи в вопросах оформления документов для участия в конкурсах на выполнение НИОК; · Координация работы подразделений университета по выполнению целевых научно-технических и ведомственных программ Минобрнауки РФ и других Министерств, грантов различных научных фондов и др; · Учет и отчетность завершенных НИОКР.
Отдел труда и заработной платы	· Кадровый учёт; · Ведение информации о зарплате сотрудников; · Получение информации о плановых трудозатратах цехов.
Финансовый отдел	· Контроль дебиторской и кредиторской задолженностей и своевременности платежей; · Календарное планирование движения денежных средств;
	· Кредитные операции; · Операции с ценными бумагами (векселя); · Расчёт финансовых показателей состояния предприятия и формирование соответствующей отчётности; · Разработка бюджетов движения денежных средств.
6. Служба подчинения Главному бухгалтеру
Бухгалтерия	· Бухгалтерская и налоговая отчетность
7. Служба подчинения Зам. Генерального директора по общим и социальным вопросам
Медико-санитарная часть	· Основные виды лечебной помощи.
Отдел реконструкции и строительства	· Организация реконструкции и строительства производственных мощностей; · Реконструкции и строительства вспомогательных объектов культурно-бытового назначения; · Обеспечение своевременного ввода новых объектов в эксплуатацию.
8. Служба подчинения Зам. Генерального директора по ВЭД
Отдел маркетинга	· Разработка маркетинговой стратегии; · Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием; · Разработка стратегии развития предприятия; · Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения; · Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения; · Организация рекламы и стимулирование сбыта.
9. Служба подчинения Зам. Генерального по качеству
Отдел технического контроля	· Идентификация выпускаемой предприятием продукции на соответствие требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам; · Дает заключение о соответствии (не соответствии) продукции проверенной пооперационно и на окончательном контроле.
Бюро управления качеством	· Разработка методов обеспечения управления качеством; · Проведение внутреннего аудита; · Анализ результатов деятельности предприятия по качеству.
10. Служба подчинения Зам. Генерального директора по коммерческим вопросам
Отдел внешней кооперации	· Производится календарное планирование закупок комплектующих изделий согласно потребностям производства с учетом остатков на складах; · Оформление документации на отпуск ГИ.
Отдел материально-технического снабжения	· Планирование и закупка материалов; · Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами.
Отдел договоров	· Заключение и исполнение договоров; · Консультационная и правовая поддержка.
Цех 23 (Гараж)	· Диспетчирование и управление транспортом; · Материальное обеспечение (закупки запчастей, материалов, ГСМ); · Отражение в бухгалтерском учёте поступления и расхода запчастей и материалов и ГСМ.
11. Служба подчинения Зам. Генерального директора по безопасности и кадрам
Табельное бюро	· Формирование ежедневных табелей учёта фактического рабочего времени; · Формирование отчетности о сверхурочных, потерях рабочего времени, командировках, нарушителях трудовой дисциплины.
Отдел кадров	· Прием сотрудников на работу; · Увольнение; · Формирование информации о сотрудниках: образование, дети, родственники, награды, поощрения, взыскания, изменения в процессе работы, отпуска, командировки, здоровье, инвалидность, пенсии, расчет стажа, воинский учет;
Отдел режима и охраны	· Организация и осуществление мер по обеспечению безопасности деятельности и защите сведений, составляющих государственную и коммерческую тайну; · Организация и поддержание пропускного и внутри объектного режима; · Организация и установление мер физической и технической защиты зданий и помещений; · Организация, разработка и контроль системы безопасности в повседневных и в особых условиях (стихийные бедствия, поломки, аварии, беспорядки и т.п.).



Рис. 2.3 Укрупненная организационная структура ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова".

2.2.2 Функциональная структура

Функциональные подсистемы решают комплекс задач, связанных с тем или иным аспектом управления, основным структурным элементом каждой подсистемы является задача.

От набора задач и от метода их решения зависит, в конечном счёте, эффективность разрабатываемой информационной системы.

Ниже представлен перечень задач функциональных подсистем ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» (таблица 2.6).[9]

Таблица 2.6.- Перечень функциональных подсистем ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

Название подсистемы	Характеристика подсистемы	Отделы, выполняющие эти функции
Подсистема управления инженерными данными и жизненным циклом изделия. «ЛОЦМАН:PLM»	Накапливает всю информацию, необходимую для конструкторско-технологической подготовки производства продукции: · структура изделия; · управление конфигурациями изделия; · управление процессами; · разработка технологических процессов; · создание маршрутов; · проектирование оснастки и разработка программ ЧПУ.	Службы Зам. Ген. дир-ра - главного инженера
Подсистема управления технологической подготовкой производства «КОМПАС-Автопроект»	Проектирование технологических процессов; Расчет оптимального количества материалов для производства изделия; Расчет режимов обработки для различных видов производств; Расчет оптимальных затрат труда; Формирование необходимого комплекта технологических документов.	Службы зам. Ген. дир-ра по производству
Подсистема управления производственным персоналом «1С: Управление производственным персоналом 8»	Изменение тарифной сетки оплаты труда рабочих; Изменение кодов подразделений; Установление, изменение и прекращение надбавок за совмещение, персональных надбавок, надбавок за научную степень, за вредные условия труда, за профессиональное мастерство.	ОТиЗ, отдел кадров
Подсистема бухгалтерского учета «1С: Бухгалтерия 8»	Учет, контроль и распределением финансовых средств; Учет и распределение затрат; Учет ОС и НМА; Учет расчетов с персоналом; Налоговый учет.	Бухгалтерия, планово-экономические службы
Подсистема оперативного расчета платежей «АС ЕРКЦ», «Банк-Клиент»	Планирование и управление денежными средствами; Связь с банковскими учреждениями; Импорт, экспорт нужной информации.	Расчетно-кассовый центр
Подсистема оперативно-календарного планирования. «АСУ-УОТ»	Формирование плана-отчета подразделения на месяц; Формирование отчетной накладной; Формирование плана работ на год	Планово-экономические службы
Подсистема табельного учета Частично автоматизирована	Идентификация персонала с помощью учетных карточек; Автоматическая регистрация прихода-ухода и других типов событий; Учет всех причин неявок или временного отсутствия на рабочем месте; Формирование исходных данных для начисления заработной платы.	Табельное бюро
Подсистема электронного документооборота «СЭД ОРД»	Единая база документной информации, позволяющая исключить возможность дублирования документов; Эффективно организованная система поиска документа, позволяющая находить документ, обладая минимальной информацией о нём;	Секретариат
Подсистема управления транспортным хозяйством Частично автоматизирована	Ведение отчетности по техническому состоянию собственных транспортных средств; Составление графика рабочего времени для водителей транспортных средств.	Служба заместителя Ген. Директора по коммерческим вопросам

2.2.3 Структура обеспечивающих подсистем и их характеристика

Общую структуру информационной системы можно рассматривать как совокупность подсистем независимо от сферы применения. В этом случае говорят о структурном признаке классификации, а подсистемы называют обеспечивающими. Таким образом, структура любой информационной системы может быть представлена совокупностью обеспечивающих подсистем.

В соответствии с Российским стандартом ГОСТ 34.602-89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы» различают следующие виды обеспечения:

· Техническое;

· Информационное;

· Математическое;

· Лингвистическое;

· Программное;

· Организационное;

· Метрологическое;

· Методическое.[10]

Техническое обеспечение

Это комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы, а также соответствующая документация на эти средства и технологические процессы.

Техническое обеспечение ОАО ГосМКБ «Вымпел» представлено компьютерами для сотрудников, оборудованием локальной вычислительной сети, оргтехникой, периферийной техникой, средствами связи).

Информационное обеспечение

Назначение подсистемы информационного обеспечения состоит в своевременном формировании и выдаче достоверной информации для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение - совокупность проектных решений по объемам, размещению, формам организации информации (единой системы классификации и кодирования информации унифицированных систем документации, схем информационных потоков), циркулирующей в организации, а также методология построения баз данных.

Включает в себя показатели, справочные данные, классификаторы и кодификаторы информации, унифицированные системы документации, информацию на носителях и т.д.

В рамках информационного обеспечения различают внемашинное и внутримашинное информационное обеспечение. Внемашинная информационная база воспринимается человеком без технических средств - наряды, акты, накладные и т.п. Внутримашинная информационная база содержится на носителях и состоит из файлов.

Программное обеспечение

Программное обеспечение - совокупность программ для реализации целей и задач информационной системы, а также нормального функционирования комплекса технических средств.

В состав программного обеспечения входят общесистемные, специальные программные продукты и техническая документация, такие как операционная система, системы программирования, инструментальные средства программиста, тестовые и диагностические программы, программные средства телекоммуникации, защиты информации, функциональное программное обеспечение (автоматизированные рабочие места, системы управления базами данных и т.п.).

В зависимости от функций, выполняемых программным обеспечением, можно выделить общесистемное (базовое) программное обеспечение и прикладное (специальное) программное обеспечение.

К общесистемному (базовому) программному обеспечению относятся комплексы программ, ориентированные на пользователей и предназначенные для решения типовых задач обработки информации. Они служат для расширения функциональных возможностей компьютеров, контроля и управления процессом обработки данных.

Прикладное (специальное) программное обеспечение представляет собой совокупность программ, разработанных при создании конкретной информационной системы. В его состав входят пакеты прикладных программ (ППП), реализующие разработанные модели разной степени адекватности, отражающие функционирование реального объекта.

Программное обеспечение предприятия представлено различными программными продуктами, решающими комплекс задач, связанных с тем или иным аспектом управления.

Математическое обеспечение

Все методы формализации задач управления, в том числе и те, на основе которых строится рациональная эксплуатация технического обеспечения информационных систем, принято называть математическим обеспечением.

Математическое обеспечение - совокупность математических методов, моделей, алгоритмов обработки информации, используемых при решении задач в информационной системе (функциональных и автоматизации проектирования информационных систем). К средствам математического обеспечения относятся:

· средства моделирования процессов управления;

· типовые задачи управления;

· методы математического программирования, математической статистики, теории массового обслуживания и др.

Организационное обеспечение

Организационное обеспечение - совокупность методов и средств, регламентирующих взаимодействие работников с техническими средствами, а также между собой в процессе разработки и эксплуатации информационной системы. Организационное обеспечение реализует следующие функции:

· анализ существующей системы управления организацией, где будет использоваться ИС, и выявление задач, подлежащих автоматизации;

· подготовку задач к решению на компьютере, включая техническое задание на проектирование ИС и технико-экономическое обоснование ее эффективности;

· разработку управленческих решений по составу и структуре организации, методологии решения задач, направленных на повышение эффективности системы управления.

Правовое обеспечение

Правовое обеспечение - совокупность правовых норм, определяющих создание, юридический статус и функционирование информационных систем, регламентирующих порядок получения, преобразования и использования информации.

В состав правового обеспечения входят законы, указы, постановления государственных органов власти, приказы, инструкции и другие нормативные документы министерств, ведомств, организаций, местных органов власти.

Правовое обеспечение этапов разработки информационной системы включает нормативные акты, связанные с договорными отношениями разработчика и заказчика.

Правовое обеспечение этапов функционирования информационной системы включает: статус информационной системы; права, обязанности и ответственность персонала; правовые положения отдельных видов процесса управления; и др.

Лингвистическое обеспечение

Лингвистическое обеспечение - это совокупность языковых средств, используемых на различных стадиях создания и эксплуатации информационной системы для повышения эффективности разработки и обеспечения общения человека с ЭВМ. Лингвистическое обеспечение - это совокупность языков общения (языковых средств) персонала информационной системы и пользователей с программным, техническим и информационным обеспечением, а также совокупность терминов, используемых в информационной системе.

Лингвистическое обеспечение включает в себя:

· информационные языки для описания структурных единиц информационной базы;

· языки управления и манипулирования данными;

· языковые средства информационно-поисковых систем, систем автоматизации проектирования;

· систему терминов и определений, используемых в процессе разработки и функционирования информационной системы, и т.п. [6]



2.2.4 Описание элементов внешней среды ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

Анализ внешней среды служит инструментом при помощи которого разработчики контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Элементами внешней среды, окружающими ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» являются:

· ОАО «КТРВ» - является органом, которому ОАО ГосМКБ «Вымпел» непосредственно подчиняется. ОАО «КТРВ» регламентирует всю деятельность предприятия;

· Законодательные органы - издают законы и акты, которым ОАО ГосМКБ «Вымпел» руководствуется в своей деятельности;

· Субподрядные организации - организации, которые нанимает ОАО ГосМКБ «Вымпел» для работ, котораые предприятие не может выполнить своими силами;

· Банки - организация, выполняющая функции оказания финансовых услуг;

· Поставщики - лицо или организация, занимающеесяся поставками каких-либо товаров, материалов, продуктов и т.д;

· Страховые фонды - оказывают услуги по страхованию работников;

· Заказчики - юридическое или физическое лицо, приобретающие у предприятия товары и услуги ;

· Пожарная охрана - служба, обеспечивающая пожарную безопасность на предприятии;

· Налоговая служба - структура, отвечающая за контроль правильности составления налоговой отчетности и уплаты налогов.

· А где рынок труда? Работники сами собой возникают на рабочих местах что ли?

Общая схема взаимосвязи элементов внешней среды представлена на рисунке 2.4.

2.3 Общие требования к решению задачи бюджетирования на предприятии

2.3.1 Общие требования к решению задачи

Требование - это характеристика или условие, которому должна удовлетворять система.

Функциональные требования определяют действия, которые должна выполнять система.

Нефункциональные требования описывают ее атрибуты системы или окружение системы.

Функциональные требования:

1) Поддерживать бюджетирование на крупном промышленном предприятии.

2) Адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий.

3) Адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным её изменениям.

4) Составлять все основные бюджеты, наиболее важные операционные бюджеты и при необходимости иметь возможность расширять набор операционных бюджетов.

5) Предусматривать различные схемы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты, адаптирововаться к любому типу финансовой структуры;

6) Система должна иметь центральную базу данных для ведения бюджетов.

Нефункциональные требования:

1) Предоставлять возможность пользователю получать консультативную помощь в постановке внутрифирменного бюджетирования.

2) Иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов).

3) Обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

4) Система должна обеспечивать надежную защиту информации.

5) Не иметь лишних, ненужных функций и параметров.

6) Наличие достоверной информации на всех стадиях создания бюджетов.

2.3.2 Описание бизнес-процессов ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» до внедрения подсистемы управления бюджетированием

2.3.2.1 Основной бизнес-процесс предприятия

Основной бизнес-процесс ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» представлен на рисунке 2.5.

Основной бизнес-процесс предприятия состоит из стадий разработки, производства и реализации.

Данный бизнес-процесс начинается с поступления заявки от клиента на предприятие, которая в дальнейшем поступает в блок «Рассмотрение заявки». При рассмотрении данной заявки руководство предприятия анализирует может ли предприятие изготовить данную продукцию, также смотрит не относится ли данная заявка к типу НИОКР.

Перед тем как производить, структурные подразделения оценивают может ли произвести и хватит ли средств у предприятия на данный заказ. В эту оценку входит: расчет состава затрат на производство, расчет стоимости производства, расчет плановой калькуляции.

В основу НИОКР входит разработка конструкторской документации далее документация передается на производство опытного образца, после изготовления которого проводятся летные испытания. Если летные испытания пройдены успешно, начинается техническая подготовка производства. Далее начинается оценка данного изделия, как и при обычном производстве техники.

После оценки затрат на данный заказ, договор утверждается с заказчиком, если условия его устраивают, то заказ открывается и отправляется заявка на производство, если заказчик не согласен с предложенными условиями, договор закрывается.

Готовая авиационная техника отправляется на склад предприятия, после чего отгружается заказчику.

Далее происходит получение денег от покупателя и отражение поступивших денег в БУ. Исполнителем в решении этой задачи является бухгалтер, который отражает все совершённые операции с привлечением или расходованием денежных средств и активов предприятия.

И в завершении Договор поступает в заключительный блок « Закрытие договора». Исполнителем в решении этой задачи является юрист. После закрытия договора, он поступает в «БД договоров».

2.3.2.2 Бизнес-процессы, связанные с задачей управления бюджетированием на предприятии до внедрения информационной подсистемы

С задачей управления бюджетированием связаны следующие бизнес-процессы:

1) Бизнес-процесс: «Управление бюджетированием на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»;

2) Бизнес-процесс: «Планирование бюджетов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»;

3) Бизнес-процесс: «Разработка бюджета доходов и расходов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»;

4) Бизнес-процесс: «План-факт анализ на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».

Бизнес-процесс: «Управление бюджетированием на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» (Рисунок 2.6).

Бизнес - процесс «управление бюджетированием состоит из стадий планирования, разработки бюджетов и анализа бюджетов.

Первый этап - планирование бюджетов является подготовительным для процесса управления бюджетированием и начинается с формирования стратегии и показателей для дальнейшей разработки бюджетов. На данном этапе происходит формирование ключевых показателей системы бюджетирования.

На следующем этапе всеми ответственными подразделениями формируются первичные данные. Подразделения формируют эти документы с учетом утвержденных лимитов по соответствующим показателям. Так как, для разработки основных бюджетов сначала требуется рассчитать промежуточные данные - операционные бюджеты, то далее планово-экономические службы (ПЭС) производят расчет необходимых данных для формирования операционных бюджетов. Затем эти бюджеты утверждаются заместителем генерального директора по экономике и финансами и руководителем ПЭС.

Следующий этап начинается, после утвержения операционных бюджетов, с того, что на основе полученных операционных бюджетов разрабатываются основные бюджеты, показывающие состояние предприятия на планируемый преиод. Далее эти бюджеты утверждаются на совете директоров.

Бизнес-процесс завершается анализом исполнения бюджетов и отчетом по показателям.

Бизнес-процесс: «Планирование бюджетов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»» (Рисунок 2.7).

Бизнес-процесс управления бюджетированием начинается с формирования стратегии и ее формализации на будущий год, что позволяет делать объективные выводы и формировать стратегию. На данном этапе необходимо оценить деятельность прошедшего периода и спрогнозировать результаты его завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.

Завершение первого этапа обеспечивает основу плана действий на следующий отчетный период.

Формирование стратегии обосновывается спецификой производства и реализации основной продукции - военной спецтехники и НИОКР. В данном процессе участвует в первую очередь Генеральный Директор. В процесс согласования стратегии вовлекаются члены Совета директоров, которые формируют целевые показатели деятельности на будущий календарный год в соответствии с долгосрочными стратегическими планами. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. По итогам обсуждения стратегии создается документ «Положение о стратегии на будущий год».

Члены Совета директоров должны рассмотреть «Положение о стратегии» и выразить свое мнение. Возражения рассматриваются Генеральным Директором, дальнейшее развитие событий может иметь два варианта. В первом варианте при отсутствии или отклонении возражений «Положение о стратегии предприятия на будущий календарный год» утверждается Зам. Генерального по экономике и финансам; во втором - возражения обсуждаются и корректируются. Если по итогам обсуждения будут приняты поправки к стратегии компании, создается скорректированное «Положение о стратегии предприятия на будущий календарный год, которое в дальнейшем утверждается генеральным директором. В результате данной процедуры рождаются ключевые показатели деятельности предприятия, на основании которых разрабатываются бюджеты. Потом данные бюджеты утверждаются высшим руководством, после чего на их основании составляется общий сводный бюджет предприятия.

Бизнес-процесс: «Разработка бюджета доходов и расходов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова (Рисунок 2.8).

Данный бизнес-процесс выполняет следующие основные функции: планирование внереализационных доходов и расходов, планирование прочих операционных доходов и расходов, консолидация доходной и расходной части БДиР, формирование БДиР, согласование и корректировка БДиР, предварительное утверждение БДиР, сбор данных для фактического БДиР, анализ исполнения БДиР.

Процесс начинается с запроса о формировании БДиР.

Информацию о плановых внереализационных доходах и расходах готовит экономист по бюджетированию планового отдела. При этом используются планы продаж основных фондов и прочих внеоборотных активов и затрат по их реализации.Планированием прочих операционных доходов и расходов также занимается экономист по бюджетированию планового отдела. Для расхода прочих операционных доходов и расходов используется информация о плановых курсовых и суммовых разниц, прибыли/убытки прошлых лет, просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, штрафов, пенях и других санкциях.

Плановая часть БДиР консолидируется на основе бюджета продаж, плановых внереализационных и прочих операционных доходах. Плановые расходы консолидируются с использованием ряда функциональных бюджетов, плановых внереализационных и прочих операционных расходов.

БДиР формируется на основе плановых доходов и расходов, а также аналитической информации, подготовленной при формировании функциональных бюджетов.

В согласовании и корректировке БДиР участвуют сотрудники планового отдела, начальник планового отдела, заместитель генерального директора по экономике и финансам. Очень важным требованием при согласовании БДиР является проверка выполнимости ограничений по таким стратегическим показателям, как прибыль и рентабельность продаж.

Предварительное утверждение БДиР проходит на уровне генерального директора и заместителя генерального директора по экономике и финансам. Если у генерального директора не будет никаких замечаний, то БДиР предварительно утверждается.

С ведомостей по соответствующим счетам собираются данные о доходах и расходах компании. Фактическую информацию подготавливают экономист планового отдела и бухгалтер. На основе собранных фактических данных по доходам и расходам формируется фактический БДиР и готовится аналитическая информация, поясняющая данные цифры.

По результатам анализа исполнения БДиР составляется соответствующий протокол, в котором фиксируются все основные решения.

Бизнес-процесс: «План-факт анализ» (Рисунок 2.9).

Процесс начинается с поступления информации о исполнении бюджетов, которую предоставляют центры финансовой ответственности в бюджетный отдел для анализа информации и определения показателей результативности. Далее бюджетный отдел устанавливает допустимые масштабы отклонений и анализирует фактическую деятельность предприятия. Если фактические показатели значительно отклонились от плановых, то устанавливаются причины отклонений и проводится корректировка, после чего составляется отчет по данному анализу.

2.3.3 Критерии оценки результативности чего именно и где? Здесь и далее просмотри!

К основным критериям оценки можно отнести:

1) Стоимость системы, модель формирования стоимости системы;

2) Гибкость;

3) Мобильность;

4) Открытость;

5) Надежность;

6) Имидж фирмы - производителя;

7) Соотношение цена/качество;

8) Соотношение Цена/функционал;

9) Наличие успешных внедрений на предприятиях аналогичной отрасли;

10) Количество автоматизируемых бизнес-функций.

Стоимость системы. Является очень важным критерием, потому что МКБ «Вымпел» является предприятием среднего типа. Финансирование инвестиционных проектов ведется из чистой прибыли компании, поэтому стоимость системы напрямую повлияет на прибыль.

Гибкость. В современных условиях под гибкостью АСУ подразумевается возможность быстрой реакции на изменения в законодательстве, способы изменения (перенастройки) бизнес-логики системы, определенной в процессе ее внедрения, и трудозатраты, связанные с этими изменениями. Также это понятие обязательно подразумевает механизмы настройки бизнес-логики, которые позволяли бы без дополнительного программирования осуществлять быструю адаптацию системы к новым условиям.

Мобильность. Мобильность - это независимость системы от среды, в которой она работает. Средой в данном случае является как аппаратура, так и программное обеспечение (операционная система).

Открытость. Открытость системы подразумевает возможность изменения системы собственными силами (например, при помощи найма программистов), а также влияние таких изменений на работу системы.

Надежность. Понятие надежности системы имеет много смыслов - это и сохранность информации независящая от любых сбоев, и безотказность работы системы в любых условиях, и обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа.

Имидж фирмы - производителя важен при выборе ИС потому, что о системах известных производителей легко собрать информацию: мнения, опыт внедрения на аналогичных предприятиях, недостатки и т.д.

Соотношение цена/качество - важный параметр, поскольку средства на внедрение системы выделяются из чистой прибыли, время внедрения велико, а качество системы можно с достаточной точностью оценить.

Соотношение Цена/Функционал: аналогично предыдущему критерию этот является важным, поскольку цена системы зависит от ее функциональности, и необходимо выбрать идеальное решение по этому соотношению с учетом ограниченности финансовых ресурсов компании.

Наличие успешных внедрений на предприятиях аналогичной отрасли является важным критерием, поскольку при выборе системы важно учесть опыт внедрения на аналогичных предприятиях.

Количество автоматизируемых бизнес - функций. Очень часто этот критерий используется с некоторым мифологическим оттенком (больше - значит лучше). Поэтому имеет смысл рассмотреть разные его аспекты более подробно.

2.4 Описание контекста решения задачи управления бюджетирования

2.4.1 Характеристика задач подсистемы

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие.

Деятельность промышленного предприятия - сложная многопараметрическая система, формирование того или иного показателя зависит от многих факторов. Для составления бюджета предприятия необходимо использовать программное обеспечение, позволяющее автоматически рассчитывать обоснованные финансово-экономические показатели

Постановка процесса бюджетирования в компании обусловлена необходимостью обеспечения менеджеров полной и достоверной информацией для принятия управленческих решений, связанных с контролем, прогнозированием и планированием финансово-хозяйственной деятельности.

Посредством бюджетирования формируется управленческая информация для принятия решений руководством. Разработка, анализ и контроль бюджетов - важнейшие составные части управленческого учета. В начале отчетного периода, на который разрабатывается бюджет, он является планом, по которому стремится работать компания, а в конце этого периода - средством оценки достигнутых результатов.

Таким образом, бюджетный процесс поможет руководству:

· эффективно планировать финансово-хозяйственную деятельность компании с учетом ее конкретных целей;

· заранее определить критические показатели в деятельности компании и быстро реагировать на проблемы, возникающие в ходе работы.

2.4.2 Информационная модель подсистемы

Информационная модель -- модель объекта, представленная в виде информации, описывающей существенные для данного рассмотрения параметры и переменные величины объекта, связи между ними, входы и выходы объекта.

В подсистеме «Управления бюджетированием» взаимодействуют между собой бухгалтерия, заместитель генерального директора по экономике и финансам и подразделения предприятия - центры финансовой ответственности.

Входной информацией являются данные бухгалтерской отчетности, которые поступают от бухгалтерии, формулировка целей и задач, регламент бюджетирования и плановые данные. Внутри подсистемы происходит Формирование планов и бюджетов, контроль за исполнением бюджетов, управление денежными средствами, формирование отчетных документов. Пользователями выходной информации начальники подразделений, сотрудники планово-экономической службы, руководство предприятия.

Информационная модель подсистемы бюджетирования представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Информационная модель подсистемы какой и где?

2.4.3 Коммуникационная модель подсистемы

Коммуникационная модель подсистемы показывает схему размещения состава рабочих мест в подсистеме.

Коммуникационная модель подсистемы представлена на рисунке 2.11.



Рисунок 2.11 - Коммуникационная модель подсистемы какой и где?



3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии

3.1 Постановка задачи какой и где?

Основными бизнес-процессами по вопросу бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии являются: упрвление бюджетированием, планирование бюджетов, разработка БДиР, план-факт анализ. Эти операции являются достаточно ресурсоемкими, и их автоматизация позволила бы значительно сократить расходы компании и снизить себестоимость реализуемых товаров.

Поскольку все эти операции выполняются без единой системы автоматизации и документы в большинстве случаев передаются и заполняются вручную, было бы целесообразным использовать информационную систему типа ERP, предназначенную для автоматизации управления, как бюджетированием, так и предприятием в целом.

Цели бюджетирования:

· Осуществление связи между целями развития предприятия и его ресурсами;

· Обеспечение возможности руководства прогнозировать финансовое и имущественное состояние предприятия;

· Организация регулярного контроля над процессами планирования и отчетности;

· Создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;

· Систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана, который повышает уровень управляемости предприятия.

Задачи бюджетирования:

· Определение необходимого объема финансовых ресурсов, источников их формирования и направлений использования;

· Унификация управленческой деятельности и укрепление финансовой дисциплины;

· Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности (получение необходимого размера прибыли и обеспечение требуемого потока денежных средств; обеспечение необходимого уровня ликвидности и платежеспособности; оптимизация структуры капитала; снижение финансовых рисков; обеспечение контроля над издержками производства и рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов).

Описываемая система информационной модели относится к финансовым системам. На рисунке 3.1 изображены следующие информационные потоки:

Входящие:

· Аналитическая информация по прошлому году - информация для анализа деятельности предприятия;

· Положение о стратеги на следующий год - сроки сдачи бюджетов;

· Бухгалтерская отчетность - содержит фактические показатели за исследуемый период;

· Плановые показатели - показатели, которые планирует достичь предприятие.

Управляющие:

· Устав предприятия - регламентирует деятельность предприятия;

· Законодательные акты - законы, ГОСТы, нормативно-правовые акты, на основе которых предприятие осуществляет свою правовую и производственную деятельность;

· Регламент бюджетирования - определяет процесс бюджетирования в целом;

Выходящие:

· Утвержденные бюджеты - бюджеты, по которым ведется деятельность предприятия;

· Отчеты о исполнении бюджетов - информация, по которой отслеживается соблюдение бюджетов;

· Отчеты о деятельности предприятия - отчеты, показывающие отклонение факта от плана.

Механизмы:

· ПЭС - подразделения, ответственные за анализ, обработку, обобщение информации, предоставленной ЦФО, составление сводных бюджетов предприятия;

· ЦФО - подразделения ответственные за разработку операционных бюджетов предприятия;

· Генеральный директор - единоличный исполнительный орган, который утверждает годовые, квартальные и месячные бюджеты и отчеты об их исполнении;

· Зам. Генерального директора по экономике и финансам - постановка целей и задач на следующий период.

· Бюджетный комитет - коллегиальный орган, который проводит на ежемесячной основе анализ отчетов об исполнении бюджетов.

Рисунок 3.1 - Контекстная диаграмма подсистемы «Управления бюджетированием» на…



Рисунок 3.2 - Диаграмма вариантов использования чего и где?

3.2 Основные концептуальные решения по задаче бюджетирование на авиаракетном предприятии

3.2.1 Описание бизнес-процессов предприятия после внедрения информационной подсистемы

Основные решения задачи бюджетирования должны быть заложены в информационной системе. На рисунках представлены основные бизнес-процессы задачи как будет.

С появлением информационной системы процессы должны занимать меньше времении, быть менее трудоемкими.

В каждом процессе, при формировании бюджета данные можно получить из базы данных. Каждый участник данного процесса должен вносить данные в базу данных, где они будут храниться и использоваться разными структурными подразделениями.

Также с появлением информационной системы станет гораздо легче проводить анализ данных бюджетов, так как программа будет их структурировать в нужной форме и удобным способом.

Формировать бюджеты и отчеты по ним станет гораздо проще, так как все необходимые данные будут уже в программе, и не придется их собирать по разным подразделениям предприятия, что займет гораздо меньше времени.

Все что ранее передавалось на бумажных носителях или в отдельных электронных документах будет структурировано удобным способом в данной информационной системе.

Бизнес - процессы после внедрения информационной подсистемы представлены на рисунках 3.2 - 3.5.

Рисунок 3.2 -Бизнес-процесс: «Управление бюджетированием на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсисеты управления бюджетированием.



Рисунок 3.3 - Бизнес-процесс «Планирование бюджетов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсисеты управления бюджетированием.

Рисунок 3.4 - Бизнес-процесс: «Разработка бюджета доходов и расходов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсистемы управления бюджетированием



Рисунок 3.5 - Бизнес-процесс: «План-факт анализ на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсисеты управления бюджетированием

3.3 Метод решения задачи какой и где?

На российском рынке сейчас представлено достаточно много программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.

Применение специализированных программных решений дает предприятию возможность оперативного контроля информации, сопоставления плана и факта в едином формате, многомерного анализа финансовой информации и т.д.

Чтобы выбрать наиболее подходящую информационную систему для решения нашей задачи необходимо осуществить обзор рынка программных продуктов и провести их сравнительный анализ.

Прежде, чем оценивать информационные системы в области бюджетирования, необходимо ввести критерии оценки. Выделим основные признаки, оказывающих влияние на выбор той или иной системы: