Организация и управление кредитным процессом в коммерческом банке на примере Набережночелнинского филиала ОАО "АК Барс"

Сущность и виды кредита. Организация управления кредитованием в банке. Система организации и управления кредитным процессом в филиале банка. Анализ структуры, динамики и доходности кредитных операций. Персональный подход к организации кредитного процесса.

Рубрика Банковское, биржевое дело и страхование
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.05.2012
Размер файла 191,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Группа риска

1

2

3

4

55

Размер отчислений от суммы основного долга, %

0

1

21-35

50

100

Вид ссуды

Стандартная

Нестандартная

Сомнительная

Безнадежная

При формировании резерва банк обязан в первую очередь создавать резерв под ссуды, классифицированные как безнадежные. Для кредитного портфеля должны создаваться резервы под каждую ссуду. Рассмотрим создание резерва на возможные потери по ссуде на конкретном примере.

15 января им 31 января 2008г. банк выдал СХП «Биклянь» ссуду в размере 100 тыс. руб. и 400 тыс.руб. соответственно, по кредитному договору № 58 от 11 января 2008г. сроком на 91 день под 33% годовых.

Кредитный отдел банка классифицировал ссуду как ссуду со «средним обслуживанием долга» и создал резерв на возможные потери по ссудам.

Просроченная задолженность по основному долгу и процентам составляет 5 дней, следовательно, группа риска будет вторая.

СХП «Биклянь» предоставило банку залог по ссуде в виде здания бывшей столовой хозяйства. Здание оценивается в 200 000 руб. (табл.3.2).

Таблица 3.2

Расчет резерва на возможные потери по ссуде

Обслуживание ссуды

Размер резерва на возможные потери по ссуде, %

Сумма резерва, тыс. руб.

Стоимость залога, тыс. руб.

Резерв по залогу, тыс. руб.

Чистая стоимость залога, тыс. руб.

Сумма резерва на возможные потери по ссуде, тыс. руб.

среднее

1

100

200

120

80

20

Сумма резерва рассчитывается как произведение размера ссуды (500 тыс.руб.) и размера резерва на возможные потери по ссуде (1%).сумма резерва составила 100 тыс.руб. Далее расчеты ведутся по данным табл.3.3.

Таблица 3.3

Расчет суммы резерва, созданного по залогу

Залог

Процент отчислений на резерв от стоимости залога, %

Величина резерва по залогу, тыс. руб.

Чистая стоимость залога, тыс. руб.

Здание бывшей столовой хозяйства

60

120

80

Величина резерва по залогу (лимит кредитования) рассчитывают как долю от стоимости обеспечения оговоренного актива заемщика:

Limit = L* А0, (3.2)

где Limit - лимит кредитования, тыс. руб.;

L - коэффициент лимитирования, %;

А0 - текущая стоимость актива заемщика, тыс. руб

Выбор актива заемщика зависит от способа обеспеченности кредита банком. В нашем примере - это залог. Еще актив может быть капиталом, текущими активами и т.д.

Если в качестве обеспечения выступает залог, то коэффициент лимитирования чаще всего равен 60%. В остальных случаях 10% (капитал). Итак, резерв по залогу = 200 000*60%=120 000 руб. И отсюда рассчитывается чистая стоимость залога: 200 000-120 000=80 000 руб.

Точные методы расчета лимитов кредитования позволяют наиболее полно использовать кредитный потенциал банка, и таким образом, банк получает максимальный доход от кредитования. Когда наступает срок возврата кредита, заемщику может быть выгодна продажа залога вместо возврата кредита, если его стоимость меньше. Если же стоимость залога больше, то заемщику выгоднее возврат.

Так как в нашем примере сумма по кредиту больше стоимости залога, то при невозврате кредита банк понесет убытки от продажи залога в сумме 300 000 руб. естественно банк заинтересован в возврате кредита. для него важно, чтобы стоимость здания на момент погашения кредита оказалась больше, чем цена кредита. Только в этом случае при невозврате кредита заемщиком продажа залога полностью возместит убытка банка.

С увеличением срока предоставления кредита коэффициент литирования уменьшается. Если стоимость залога имеет тенденцию к обесценению, то коэффициент лимитирования также уменьшается. На основе резерва по залогу рассчитывается резерв на возможные потери по ссуде как разница между суммой резерва и чистой стоимостью залога:

100 000 - 80 000 = 20 000 руб. Резерв на возможные потери по ссуде - 20 000 руб.

В связи со списанием потерь по ссудам в сумме 20 000 руб. банк создает тем самым более стабильные условия финансовой деятельности и предотвращает резкие колебания величины его прибыли.

После изучения кредитоспособности клиента банк принимает решение стоит ли бороться за этого клиента или нет.

Очевидно, политика удержания будет неодинакова для различных клиентских сегментов. Клиенты, представляющие крупный и средний бизнес, потенциально важнее для банка, чем клиенты из сферы малого бизнеса, поэтому для удержания первых он должен тратить значительно больше усилий. Кроме того, в рамках этих сегментов клиенты приносят банку разный уровень фактической доходности. Соответственно, целесообразно сделать больше внимания более выгодным клиентам.

Как определить группу клиентов, которые вызывают у банка особое беспокойство в рассматриваемом аспекте и должны быть отнесены к категории «клиенты на удержание» т.е. тех, которых необходимо удержать?

Это можно сделать, полагаясь на экспертное мнение. Однако такой способ трудно назвать достаточным и результативным. Экспертные мнения хороши как способ уточнения списка «уходящих клиентов», сформированного по более четким критериям.

Определить указанные критерии - значить решить, когда к указанному клиенту следует применить политику удержания. Идеальной с точки зрения удержания будет ситуация, если доля банка в обслуживании клиента не уменьшиться.

Конечно, можно считать удержанием клиента просто сохранение с ним договорных отношений или наличие оборота по его счетам. Но политика удержания результативна лишь в том случае, если клиент сохранил в банке приличный объем оборотов по своим счетам, а не только счет. Клиенты, проводящие по своим счетам мизерные суммы, не должны попадать в план удержания.

Как же подсчитать долю банка в обслуживании клиента? Для этого существуют разные показатели, но наиболее важны следующие: доля в кредитном портфеле, доля в срочных пассивах (депозиты и срочные ЦБ банка); доля в денежных потоках. Все эти относительные показатели рассчитываются как отношение абсолютного показателя клиента в банке к абсолютному показателю клиента:

Доля в кредитном портфеле =

Кредитный портфель в банке

(3.3)

Совокупная задолженность компании по кредитам

Доля в срочных пассивах =

Срочные пассивы в банке

(3.4)

Совокупные финансовые вложения

Доля в денежных потоках =

Чистый кредитовый оборот в банке

(3.5)

Выручка

Чем больше показателей, тем сложнее методика. Рассмотрим две методики определения группы клиентов «на удержание» - упрощенную и сложную. Первая позволяет выявить лишь большую часть «уходящих» клиентов, но может упустить некоторых, вторая дает возможность провести полный анализ, но требует больше сил и времени.

В упрощенной методике анализируется только доля в денежных потоках, в сложной - все три названные доли. Показатели в числителе приведенных формул - кредитный портфель, срочные пассивы и чистый кредитовый оборот (ЧКО - совокупный кредитный оборот по расчетным счетам компании, очищенный от поступлений, не являющихся выручкой компании)- будем называть ключевыми показателями. Данные показатели банк может посчитать на любую дату.

С показателями знаменателей формул сложнее. Такие цифры можно найти только в квартальном бухгалтерском балансе клиента- компании и отчете о прибылях и убытках. Здесь есть две проблемы. Первая - связана с финансовой отчетностью, она выходит со значительным опозданием.

Вторая проблема - вычисление показателей. Существует некоторая туманность формы № 1. Совокупная задолженность копании по кредитам определяется как сумма строк «Краткосрочная задолженность по кредитам и займам» и «Долгосрочная задолженность по кредитам и займам». Но, как видно из названия строк, в них включаются не только интересующая банк кредитная задолженность, но задолженность по займам (заем материнской компании дочерним и др. займы). Включать последнее в банковский расчет некорректно, но и способа вычленить их не существует. То же самое касается и показателя финансовых вложений компании (в него включаются также займы, но уже этой компании другим).

Показатель «Выручка» почти никогда не 100% не сходится с показателем чистого кредитового оборота в банке, даже если клиент полностью обслуживается в одном банке. Это связано как со сложностями корректного очищения кредитового оборота, так и с другими бухгалтерскими причинами.

Итак, у большинства клиентов невозможно определить долю банка в их обслуживании с достаточной оперативностью, так как показатель «во всех банках» неизвестен. Выход - отказ от знаменателей приведенных ранее формул, т.е. замена относительных показателей изменения рассматриваемых долей абсолютными значениями их изменений в последовательно наступающие периоды:

Изменение доли в обслуживании

=

ЧКО1

-

ЧКО0

(3.6)

Выручка1

Выручка0

Изменение доли в обслуживании = ЧКО1 - ЧКО0, (3.7)

Следует учитывать, что при использовании данных о клиенте, имеющихся только в банке, возникает дополнительная проблема: снижение ключевого показателя клиента может быть вызвано как снижением доли банка в обслуживании клиента, так и снижением этого показателя во всех банках. Если исключить фактор сезонности, то небольшое изменение показателя в краткосрочном периоде с большей вероятностью свидетельствует о естественной дискретности. Более крупное изменение говорит о снижении доли банка в обслуживании клиента, значит, нужно определить границу изменения ключевого показателя, при достижении которой изменение будет считаться значительным. Представляется, что снижение на 25% от первоначального уровня показателя показывает истинную картину, где могли быть стандартные колебания показателей, и где имеют место более серьезные обстоятельства. Таким образом, снижение ключевого показателя у клиента более чем на 25% по сравнению с уровнем базового периода является первым критерием отнесения его в группу «на удержание» [43, С.59].

Следующая задача - определить отчетные периоды. Поскольку выделить искомую группу клиентов целесообразно чем 1 раз в год, то использовать с рассматриваемой целью показатель выручки за год нельзя. Необходимо брать данные за месяц или за квартал. Последний вариант предпочтительнее, так как квартальный период является общепринятым отчетным периодом для предприятий и организаций. При пользовании месячными данными придется слишком часто составлять план удержания и отчет о его исполнении. Наоборот, период больший, чем квартал, не позволяет оперативно реагировать на уход клиентов. Есть два варианта периода сравнения анализируемых данных: с данными за предыдущий квартал, с данными за аналогичный квартал предшествующего года.

При этом в рамках упрощенной методики достаточно сравнивать данные за аналогичные кварталы текущего года, в сложной методике целесообразно использовать оба способа сравнения.

Итак, чтобы не упустить важный сигнал о возможном уходе клиента, необходимо составить отчет о снижении его ключевых показателей (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Отчет о снижении показателей, тыс. руб.

Клиент

Показатель, период0

Значение0

Значение1

Изменение, %

Изменение абсол.

Причина снижения

Включать в план удержания

АА

ЧКО,

IIIкв. 2008г.

100 000

40 000

-60%

-60 000

Задержка поступления выручки от контрагента, доля банка в обслуживании осталась на уровне 30%

+

При использовании сложной методики желательно наличие автоматического механизма фильтрования клиентов по фактору сезонности. В данном случае оптимально было бы накапливать базы данных о допустимых нормах снижения показателей для каждого клиентского сегмента. При использовании сложной методики, если компания снизила сразу несколько своих показателей или показатели уменьшились по сравнению с данными за оба отчетных периода, клиент указывается в отчете. Как правило, за корпоративным клиентом закреплен специальный менеджер. Перед ним ставится задача выяснить причины, по которым клиент собирается покинуть банк.

Чтобы выработать план удержания, из указанного отчета необходимо исключить клиентов, доля банка в обслуживании которых не снижается. Для этого нужно указать причину снижения ключевых показателей каждого клиента. Типичные причины могут быть такими: сезонность, снижение объемов бизнеса и др. Менеджеры, ответственные за работу с соответствующими клиентами, должны указывать в документе причины, так и свое мнение от том, стоит ли включать данного клиента в план удержания. Если причина неизвестна, или связана с уменьшением доли банка в обслуживании клиента, то его следует включить в план удержания. Этот вопрос решает начальник клиентского подразделения, исходя из таблицы.

Следует подчеркнуть, что в план удержания включают не всех клиентов, снизивших долю обслуживания в банке, а только тех из них, которых банк считает целесообразным удержать.

Теперь у банка есть список клиентов, которых он будет стараться удержать, и предполагаемые причины их ухода. Чтобы превратить этот список в полноценный план удержания, необходимо дополнить его перечнем соответствующих мероприятий. К их числу можно отнести следующее:

1. Управление продуктовым предложением (менеджеры готовят предложение о снижении процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);

2. Управление отношениями (снять негативные моменты, организовать встречу клиента с руководством банка, написать письмо, поздравить с праздником, сменить контактное лицо со стороны банка)

Дополнительно по решению начальника клиентского подразделения в план могут быть включены:

1. Клиенты, склонные, по экспертному мнению, перейти в др. банки;

2. Клиенты, которые были включены в предыдущий план удержания и в отношении которых цель банка не была достигнута.

Для придания плану официального статуса желательно обсудить его на клиентском комитете банка. Нам этом совещание руководитель клиентского подразделения выводит два документа: отчет о снижении показателей, план удержания, который должен быть обоснован перед участниками совещания. Уполномоченный орган обсуждает и утверждает план или отправляет его на доработку.

В течение квартала клиентские менеджеры и продуктовые специалисты в соответствии с утвержденными планом удержания проводят необходимые мероприятия. Оперативный мониторинг ведет руководитель клиентского подразделения. По итогам квартала клиентское подразделение готовит для клиентского комитета отчет об исполнении плана удержания. Комитет обсуждает и утверждает указанный отчет.

Представленную методику удержания корпоративных клиентов можно внедрить в конкретный банк, и она докажет свою эффективность. Удержание клиентов станет прозрачным и управляемым процессом, будут выявляться и исправляться общие и частные недостатки в работе с клиентами, банк научится быстро реагировать на уход клиента и принимать меры к его сохранению.

3.3 Персональный подход к организации кредитного процесса в банке в обслуживании физических лиц

кредит банк операция филиал

В банковской практике проблемы построения взаимоотношений с клиентами являются одними из наиболее важных и актуальных. Как сделать так, чтобы при первом обращении клиента в банк было понятно, станет ли он постоянным клиентом, приверженцем данной кредитной организации, прибыльным ли окажется для банка оказание единовременной услуги, стоит ли пытаться удержать его?

Зарубежные теоретики и практики утверждают. Что стратегия ведения бизнеса, которая учитывает пожизненную ценность клиента (УПЦК), является ключевой для компаний финансового сектора: банков, страховых и инвестиционных компаний, лизинговых и брокерских агентств, поскольку позволяет:

1) снижать издержки, оптимизировать использование имеющихся ресурсов;

2) определять приоритеты с учетом увеличения прибыльности в процессе взаимодействия банка с каждым клиентом в настоящий момент и в долгосрочной перспективе;

3) удерживать клиентов, используя эффективные индивидуальные программы лояльности;

4) эффективно осуществлять перекрестные продажи.

На операционном уровне подобная стратегия подразумевает: разработку новых продуктов и адаптацию существующих с учетом потребностей клиентов банк; выбор и использование наиболее эффективных каналов распределения для всех категорий клиентов; установление цен в соответствии с истинной ценностью для клиентов и дальнейшим потенциалом развития.

Таким образом, учет пожизненной ценности клиента может стать хорошим подспорьем в формировании стратегии банка, а также в вопросах формирования клиентской базы.

Мы предлагаем внедрить в Набережночелнинский филиал ОАО «АК БАРС» БАНК программу по управлению взаимоотношениями с клиентами, которая учитывает пожизненную ценность клиента.

Анализ зарубежного опыта свидетельствует, что использовавшийся ранее персональный подход, который характеризовался высокой степенью доверия клиентов к банку как бы отошел на второй план. В современных условиях на смену пришли высокие технологии, общепринятым стало использование интернет - банкинга, работы саll - центров, терминалов моментальной оплаты, т.е. тех всех каналов коммуникации, которые не предполагают непосредственного участия обслуживающего персонала. Тем самым уровень воспринимаемого доверия и комфорта перешел на более низкую ступень. В результате этого образовался целый круг проблем:

1) наличие низкодоходных или вообще неприбыльных клиентов;

2) высокий уровень клиентов с одной трансакцией;

3) низкий уровень отклика на маркетинговые мероприятия.

В этой связи идея заниматься учетом настоящей и будущей ценности, которую приносит клиент банку, явилась одним из наиболее удачных способов решения проблемы.

Детально рассмотрим практику внедрения подобной стратегии. Первое, с чего стоит начать - это временные рамки.

Срок пожизненной ценности клиента редко определяется именно физическим показателем - реальной жизнью заемщика, чаще всего используется показатель количества лет, которые клиент проведет с банком, т.е. цикл покупательной способности. Иными словами, временной промежуток носит условный характер, в то время как некоторые банковские продукты имеют абсолютно четкий срок жизни: пластиковые карты для студентов, специальные вклады для людей пенсионного возраста, кредит на образование.

Для определения поведения клиента чаще всего используют сегментацию по стадиям его жизненного цикла, которая позволяет прогнозировать спрос на различные банковские продукты, основываясь на его «сроке взаимодействия с банком» или возрасте. Подобная процедура дает основания смоделировать повенаглядно демонстр дение клиента в течение всей его жизни создать предполагаемую схему сотрудничества в дальнейшем. Для зарубежного опыта характерна следующая модель, ирующая, какие продукты и услуги востребованы клиентам на разных этапах жизненного цикла (см. рис.).

Рис. Модель услуг востребованных клиентами на разных этапах жизненного цикла

Иностранным банкам гораздо легче ориентироваться в предложениях своим клиентам, поскольку они, пользуясь данной моделью могут достаточно точно прогнозировать, в каком возрасте какие банковские продукты интересны их клиенту, независимо от того, на какой стадии он обратился в банк.

Поскольку зарубежные банковские клиенты отличаются от российских более высоким уровнем лояльности к финансовым институтам, то в большинстве случаев они знакомятся с предложением банка, учась в колледже или университете. Первым продуктом чаще всего становится карта банка, иногда привязанная к родительскому счету или позволяющая откладывать накопленные средства, полученные во время первых заработков. Затем молодые люди пользуются кредитами на образование. Которые широко распространены за рубежом и отличаются доступностью и удобством.

Немного позже с помощью уже привычного банка клиент покупает свою первую машину в кредит, затем дом, за который будет расплачиваться в течение 20-30 лет. После рождения ребенка, продолжая постоянно платить банку в счет погашения ссуды за дом, начинает откладывать заработанные средства и при наличии возможности инвестирует свободные деньги. Далее следует медицинские расходы, которые зачастую требуют серьезных вложений.

Инвестированный капитал приносит свою прибыль и переходит по наследству новому поколению, которое может воспользоваться уже ставшим почти членом семьи своим банком.

К сожалению, в настоящий момент подобная схема не сможет в полной мере работать в России, однако попытаемся адаптировать к нашем условиям.

Второй вопрос, который необходимо решить для учета пожизненной ценности клиента, - этот прогнозирование ситуации на будущее.

Банку необходимо определиться с текущим положением клиента: является ли он прибыльным в настоящий момент, находится ли в стадии подъема или спада.

Для определения пожизненной стоимости клиента в целом необходимо учитывать все факторы: историю трансакций. Чистую прибыль в настоящее время, кредитную историю, другие финансовые условия, персональные данные о клиенте.

Используя такие данные, банк может более эффективно строить коммуникации со своими потребителями. Интеграция всей информации о клиенте может и должна использоваться сотрудниками, которые занимаются обслуживанием клиентов с тем, чтобы предоставить им именно те продукты, которые будут востребованы, поддерживать и укреплять их лояльность, что в конечном счете будет влиять на их прибыльность.

Третий элемент, который рассмотрим в рамках вопроса внедрения стратегии по учету пожизненной стоимости клиента - коммуникации.

Информация, используемая с помощью расчета пожизненной стоимости клиента, позволяет определить маркетинговую стратегию в зависимости от целевой аудитории, уровня расходов и типа продвигаемых продуктов.

Коммуникации, проведенные в рамках программы учета пожизненной ценности клиентов, основаны на поощрительных программах, а также на вознаграждении существующих клиентов. При этом именно стратегия, позволяющая различать потребности разных клиентских сегментов, предотвращает наличие большей части неинтересных предложений, которые по различным причинам не подходят клиентам.

Использование программ УПЦК позволяет также распределять ресурсы в расчете на одного клиента более эффективно. Например, более дорогие каналы коммуникации могут использоваться только для высокодоходных клиентов.

Стратегия расчета пожизненной ценности клиента не является панацеей для решения проблем любой финансовой организации. Однако она может выступать базовым решением для планирования, поддержания и оценки коммуникаций с клиентами, а также постоянного обновления.

Как же рассчитывать пожизненную ценность клиента? Для этого, во-первых, необходимо составить схему мероприятий. Подготовительный этап является одним из самых важных в создании системы учета пожизненной ценности клиента. В процессе подготовки необходимо учитывать четыре наиболее важные составляющие: определение гипотез (ожидаемая прибыль и те элементы, которые требуют совершенствования); ожидаемые риски; необходимые издержки; разработку оценки эффективности.

Схема мероприятий для оценки пожизненной ценности клиента включает в себя следующие составляющие:

1. Сбор и обработка информации;

Данные о клиентах хранятся у банков повсюду: в текстовых файлах, в отчетах, в программах, на счетах. Одной из труднейших задач является объединение всех источников информации о клиентах и приведение их к общему знаменателю.

2. Расчет индивидуальной прибыльности клиента на текущую дату времени;

Для определения будущей прибыльности клиента необходимо рассчитывать прибыльность клиента на сегодняшний день с тем, чтобы более корректно прогнозировать результаты на будущее.

3. Анализ текущей ситуации;

Даже если получить всю информацию о клиенте и его прибыльности для банка, этого недостаточно, чтобы понять, как он будет себя вести и какие продукты ему будут интересны в будущем. Для этого необходимо нарисовать полную картину клиентов, чтобы понять их дальнейшие действия. На пути к достижению поставленной цели проводятся маркетинговые исследования среди клиентов банка, которые, помимо получения информации, ставят перед собой цель дополнительной коммуникации с клиентом, демонстрирующей заинтересованность и заботу банка. Безусловно, этот метод предполагает большие расходы и в случае затруднений со стороны руководства по утверждению бюджета может быть заменен использованием вторичной информации, содержащей демографическую, социально-экономическую и поведенческую информацию о целевых сегментах, схожих с клиентами компании.

4. Расчет индекса пожизненной ценности клиента и разработка модели будущего поведения клиентов;

Первый шаг в расчете индекса пожизненной ценности клиента состоит в изучении чистой текущей стоимости, т.е. необходимо понять, нужен ли данный клиент банку в настоящий момент. Как только такие данные получены, необходимо произвести соответствующее выравнивание с помощью некой формулы, в которой учитываются такие показатели, как количество обращений клиента в год, издержки на привлечение новых клиентов, доход, полученный от клиента в течение каждого года обслуживания, процент удержания постоянных клиентов, среднее количество лет взаимодействия клиента с банком.

Необходимо учитывать, что некоторые переменные в данной формуле такие как оборот с клиентов и издержки на привлечение клиентов- легко подсчитываемые показатели, рассчитанные на основе счетов и бухгалтерской отчетности. Однако другие средний уровень обращений клиентов в различные каналы коммуникаций банка - более сложно поддаются и рассчитываются опытным или экспертным методом.

5. Сегментация и расстановка приоритетов среди клиентов согласно индексу пожизненной ценности клиента;

Выгода от расчета пожизненной ценности клиента начинает работать, когда все мероприятия дополняются проведением сегментации клиентов, основная задача которой заключается в создании «воспринимаемого индивидуального подхода». Сегментация позволяет расставлять приоритеты, например, в формировании маркетингового бюджета на коммуникации с клиентами в зависимости от их прибыльности. Пока банку не известно, какую прибыль может принести клиент за всю историю взаимодействия с ним, невозможно понять, сколько денег стоит на него потратить.

6. Сформировать бюджет и выработать тактику для работы с клиентами.

В процессе разработки и внедрения стратегии пожизненной ценности клиента возможно возникновение следующих проблем:

1. Повышение вероятности провалов при ориентации на один сегмент. При проведении любой маркетинговой компании существует опасность того, что все усилия, время и бюджет будут направлены на один сегмент в ущерб другим. Использование стратегии учета жизненного цикла клиента помогает решить эту проблему, поскольку позволяет распознавать прибыльных клиентов в настоящий момент и в будущем и расставить приоритеты для маркетинговых служб.

2. Ошибка данных. Невозможность определения абсолютной ценности клиента для компании является весомой проблемой. Подсчет пожизненной стоимости клиента не предполагает мгновенного результата и подразумевает использование неточных данных. Однако стоит учитывать, что полагаться на них не всегда представляется возможным, поскольку ошибки в вычислениях могут стоить больших денег.

3. Отсутствие опыта. Для проведения подобного учета необходима небольшая команда банковских сотрудников, которая отвечает за конечный результат. Сюда должны входить сотрудники отдела маркетинга, информационных технологий, бухгалтерии и управленческого учета, отдел по взаимодействию с клиентами и пр.

Внедрение системы учета пожизненной ценности клиента позволит банку увеличить доходность кредитного портфеля, потому что привлекательность кредитования частных лиц и индивидуальных предпринимателей для банка обуславливается применением высоких процентных ставок, которые позволяют банку получать высокую процентную маржу за достаточно короткий срок.

В результате привлечения новых клиентов и сохранения имеющихся «полезных» клиентов полученные проценты увеличиваются на 20%, а это в свою очередь приведет к росту доходности кредитного портфеля в целом.

Для определения прогнозной доходности кредитного портфеля воспользуемся формулой 2.3 и рассчитаем среднюю доходность кредитов, выданных физическим лицам:

Д2009г = 3 981 318,00 / 27 544 715,00 = 14,45 %.

Рассчитаем среднюю доходность кредитов, выданных индивидуальным предпринимателям:

Д 2009г= 511 228,80 / 2 707 540,00 = 18,88 %.

Рассчитаем среднюю доходность кредитного портфеля:

Д2009г = 4 773 422,80 / 36 126 415,00 = 13,21 %.

Для наглядности составим табл. 3.5 «Доходность кредитного портфеля ОАО «АК БАРС» БАНК с учетом пожизненной ценности клиента за 2009г».

Таблица 3.5

Доходность кредитного портфеля ОАО «АК БАРС» БАНК с учетом пожизненной ценности клиента за 2009г. тыс. руб.

Показатели

Среднегодовой остаток задолженности

Полученные % по срочным и просроченным ссудам

Средняя доходность, %

2008г.

2009г.

2008г.

2009г.

2008г.

2009г.

А

1

2

3

4

5

6

1.Кредитный портфель- всего

36126415,00

36126415,00

4024665,00

4773422,80

11,14

13,21

В т.ч.:

1.1.Межбанковские кредиты

2712551,00

2712551,00

15166,00

15166,00

0,56

0,56

1.2.Кредиты, выданные финансовым органам

1331090,00

1331090,00

44822,00

44822,00

3,37

3,37

1.3.Кредиты, выданные некоммерческим организациям

164905,00

164905,00

25235,00

25235,00

15,30

15,30

1.4.Кредиты, выданные коммерческим организациям

753029,00

753029,00

122947,00

122947,00

16,33

16,33

1.5.кредиты, выданные юр.лицам -нерезидентам

911059,00

911059,00

72604,00

72604,00

7,97

7,97

1.6.Кредиты, выданные индивидуальным предпринимателям

2707540,00

2707540,00

426024,00

511228,80

15,73

18,88

1.7.Кредиты, выданные физическим лицам

27544715,00

27544715,00

3317765,00

3981318,00

12,05

14,45

1.8.Прочие размещенные средства

1526,00

1526,00

102,00

102,00

6,68

6,68

Из приведенной таблицы видно, что после внедрения системы учета пожизненной ценности клиента произойдет значительный рост доходности кредитного портфеля.

В 2008г. доходность кредитного портфеля составляла 11,14 %, а в 2009г. доходность составит 13,21 %. Это произойдет за счет увеличения средней доходности кредитов, выданным физическим лицам и индивидуальным предпринимателям. Средняя доходность кредитов, выданных индивидуальным предпринимателям в 2009г. увеличится на 3,15 % и составит 18,88 %, а средняя доходность кредитов, выданных физическим лицам в 2009г.увеличится на 5,92% и составит 14,45 %.

Таким образом, стратегия учета пожизненной ценности клиента выгодный и удобный инструмент, позволяющий анализировать взаимоотношения банка с клиентами, выносить рекомендации по их совершенствованию и более эффективному продолжению отношений именно с теми клиентами, которые хотят и могут сотрудничать с банком, принося прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно охарактеризовать следующие краткие выводы.

Вслед за деньгами кредит является гениальным открытием человечества. Благодаря кредиту сокращается время на удовлетворение хозяйственных и личных потребностей. Предприятие-заемщик за счет дополнительной стоимости может увеличить свои ресурсы, расширить хозяйство, ускорить достижение производственных целей. Граждане, воспользовавшись кредитом, имеют двойной шанс: либо применить способности и выданные дополнительные ресурсы для расширения своего дела либо ускорить достижение потребительских целей, получить в свое распоряжение такие вещи, предметы, ценности, которыми они могли бы владеть лишь в будущем.

Кредитный процесс начинается со дня первой выдачи ссуды. Однако до этого момента и вслед за ним проходит целая полоса значительной работы, выполняемой как банком кредитором, так и клиентом заемщиком.

Организация управления кредитным процессом в коммерческом банке основывается на четком функциональном разграничении обязанностей кредитного персонала, что позволяет добиться высокого профессионализма, избегать ошибок при принятии решений. Кредитную политику банка определяет кредитный комитет, который создается по решению Правления банка и возглавляется Председателем.

Организация работы кредитного комитета возглавляется на отдел кредитной политики. Он определяет возможные риски, принимаемые на себя банком по различным видам операций, является главным органом, принимающим окончательные решения об одобрении или отклонении предложений о предоставлении (пролонгации) кредитов, выдаче банком гарантий и привлечении средств, устанавливает персональные лимиты и лимиты для клиентов; требует от своих членов и от любого должностного лица банка предоставления необходимых документов, статистических данных, справок и т.д.; привлекает к участию в работе Комитета любое должностное лицо банка. В организации кредитного процесс участвуют следующие органы: отдел краткосрочного кредитования, отдел кредитной политики, отдел кредитования региональных программ, отдел проектного финансирования, отдел кредитования физических лиц, отдел предоставления гарантий, отдел оформления кредитных операций.

Процесс кредитования обязательно испытывает управляющее воздействие в виде различных решений, облекаемых в форму нормативно-правовых документов, регламентирующих кредитные операции банка; кредитной политики, подробно раскрывающей технологию кредитования данного банка; конкретных распоряжений уполномоченных должностных лиц.

В качестве ресурсов, задействованных в процессе кредитования, выступают кредитные ресурсы банка, а также исполнители конкретных процессов. Непосредственно процесс банковского кредитования можно разделить на несколько этапов, на каждом из которых уточняются характеристики ссуды, способы ее выдачи, использования и погашения: предварительную стадию, подготовку оформления кредита, последующий мониторинг, прекращение кредитного договора.

Кредитование является ключевой операцией банка, приносящей основные доходы. Процесс кредитования включает рассмотрение заявки заемщика, в том числе анализ его финансового состояния (юридического лица), уровня личных доходов (граждане), выдачу и мониторинг кредита, погашение кредита, а в случае возникновения проблем - мероприятия по обеспечению его возврата.

Существуют следующие принципы кредитования - возвратность кредита, срочность кредита, платность кредита, обеспеченность кредита, целевой характер кредита, дифференцированность кредитования.

Объектом исследования является Набережночелнинский филиал ОАО «АК БАРС» БАНК.

Филиал "АК БАРС" БАНК в городе Набережные Челны действует 12 лет с сентября 1997 года. За этот период филиал превратился в универсальное кредитное учреждение, которое предоставляет своим клиентам - юридическим и физическим лицам полный спектр банковских услуг.

Приоритет деятельности филиала - расширение клиентской базы за счет индивидуального подхода к каждому клиенту и предоставления полного пакета банковских продуктов самого высокого качества, соответствующего имиджу «АК БАРС» БАНК. Развитая сеть дополнительных офисов, операционных касс, высокий уровень автоматизации, а также компетентность, профессионализм и опыт сотрудников Набережночелнинского филиала позволяют клиентам получать банковский сервис не «провинциального» филиала, а полноценного банка.

Клиентами «АК БАРС» БАНК являются около 15 тыс. юридических лиц и более 340 тыс. физических лиц. В их число входят крупнейшие экспортеры Республики Татарстан, предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса, машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, а также предприятия торговли и агропромышленного комплекса.

В Набережночелнинском филиале ОАО «АК БАРС» БАНК действует Положение, которое регулирует процедуру кредитования и предоставления банковских гарантий клиентам Головного офиса и его филиалов, дополнительных офисов, операционных офисов, кредитно - кассовых офисов и устанавливает единые требования к порядку рассмотрения кредитных заявок, выдачи и сопровождения кредитов и банковских гарантий.

Банк развивает практику отбора заемщиков, руководствуясь экономическими показателями деятельности клиентов и величиной ожидаемого эффекта от реализации кредитуемых проектов.

Стратегия и тактика банка в области получения и предоставления кредитов составляет существо его кредитной политики. Каждый банк формирует свою собственную кредитную политику с учетом политических, экономических, организационных и прочих факторов.

При формулировании кредитной политики банк исходит из того, что ссудные операции приносят основную часть его прибыли.

Непосредственно процесс банковского кредитования можно разделить на несколько этапов, на каждом их которых уточняются характеристики ссуды, способы ее выдачи, использования и погашения:

5) рассмотрение кредитной заявки и собеседование с заемщиком;

6) изучение кредитоспособности заемщика;

7) подготовка и заключение кредитного договора, предоставление кредита;

8) кредитный мониторинг и возврат кредита.

банк ориентирован на краткосрочное кредитование небанковского сектора.

Из проведенного анализа деятельности банка можно сделать следующие выводы: основной категорией заемщиков банка являются физические лица - граждане РФ, индивидуальные предприниматели. Их доля стабильно превышает 70% кредитного портфеля. Это означает, что банк имеет стабильную клиентуру, формирующую его кредитный портфель, и устойчивые позиции на кредитном рынке.

Имеются все основания утверждать, что по мере разбухания кредитных портфелей все более существенную роль начинают играть риски кредитования. Потенциальная угроза кризиса «плохих портфелей» заставляет как орган банковского надзора, так и коммерческие банки ужесточать требования к заемщикам и качеству ссуд, к организации внутреннего контроля.

В целях совершенствования кредитного процесса в банке можно предложить следующие общие направления.

Сбором, хранением и предоставлением информации (как юридических, так и физических лицах) занимается бюро кредитных историй. Бюро предоставляет возможность банку оценить надежность заемщиков, основываясь на истории их взаимоотношений с другими кредиторами, а также минимизировать риск недобросовестного поведения ссудополучателей. В свою очередь, заемщики получают возможность формирования положительного имиджа и укрепления деловой репутации, что имеет документальное подтверждение. В результате, банк сокращает для них время принятия решения о выдаче кредита, а в дальнейшем может снизить стоимость заимствований.

Кредитное бюро смогут решить следующие проблемы:

5. Увеличение уровня осведомленности банков о потенциальных заемщиках для более точного прогнозирования вероятности возврата кредитов;

6. Формирование открытого цивилизованного рынка капиталов, в котором взаимодействующие стороны имеют полную и достоверную информацию друг о друге, а также его расширение;

7. Снижение стоимости получаемой информации и, как следствие, возможное снижение стоимости кредитных ресурсов и ускорение процесса кредитования;

8. Создание действенного механизма укрепления дисциплины заемщиков.

Следует также отметить важную роль страховых компаний в управлении кредитными рисками. Страхование кредитов защищает интересы банка при неплатежеспособности должника, т.е. фактически нейтрализует риск дефолта для банка, хотя и не исключает его. Интенсивный рост рынка кредитования и сопутствующее этому повышение кредитного риска стали мощным толчком к развитию ряда направлений страхования. К ним, главным образом, относятся автострахование и страхование залогов, которые пользуются сегодня наибольшим спросом у банка, а также страхование кредитов. Страховой бизнес стал неотъемлемой составляющей инфраструктуры кредитования.

Последствие возникновения кредитного риска - просроченная задолженность - является объектом деятельности таких организаций - субъектов инфраструктуры кредитования, как коллекторские агентства, берущие на себя роль своего рода корректировщиков проводимой банком кредитной политики. Банк может воспользоваться помощью коллекторских организаций.

Организация кредитного процесса и системы управления кредитным риском в немалой степени зависят от работающей в банке информационной системы и качества программного обеспечения. Подавляющее большинство задач и направлений деятельности кредитных организаций если еще не автоматизированы, то будут автоматизированы в ближайшем будущем.

Главная задача любого предприятия - сбыт своей продукции или услуги. Таким образом, одна из важнейших задач конкурентоспособности банка - удержание обслуживающегося в нем клиентов. По мнению специалистов, «старый» клиент обходится банку в несколько раз дешевле нового. Отсюда следует, что банку важно выделить из числа своих клиентов такую группу, которая в текущий момент склонна к переходу на обслуживание банкам-конкурентам.

Чтобы выработать план удержания, из отчета необходимо исключить клиентов, доля банка в обслуживании которых не снижается. Для этого нужно указать причину снижения ключевых показателей каждого клиента.

Также в целях оптимизации управления кредитным процессом предлагаем внедрить в Набережночелнинский филиал ОАО «АК БАРС» БАНК программу по управлению взаимоотношениями с клиентами, которая учитывает пожизненную ценность клиента.

Стратегия ведения бизнеса, которая учитывает пожизненную ценность клиента (УПЦК), является ключевой для компаний финансового сектора: банков, страховых и инвестиционных компаний, лизинговых и брокерских агентств, поскольку позволяет:

5) снижать издержки, оптимизировать использование имеющихся ресурсов;

6) определять приоритеты с учетом увеличения прибыльности в процессе взаимодействия банка с каждым клиентом в настоящий момент и в долгосрочной перспективе;

7) удерживать клиентов, используя эффективные индивидуальные программы лояльности;

8) эффективно осуществлять перекрестные продажи.

Таким образом, стратегия учета пожизненной ценности клиента выгодный и удобный инструмент, позволяющий анализировать взаимоотношения банка с клиентами, выносить рекомендации по их совершенствованию и более эффективному продолжению отношений именно с теми клиентами, которые хотят и могут сотрудничать с банком, принося прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕТРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РФ: часть первая и вторая. - М.: Инфра-М, 1996.-560 с.

2. Федеральный закон о Центральном Банке РФ (Банке России) от 12.04.1998г.

3. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 г. №395-1 (ред. от 3.02.1996) // Рос. газ., №27,10.02.96г.

4. Инструкция ЦБ РФ от 30.06.2002 г. №62А «О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам».

5. Инструкция ЦБ РФ от 01.10.2004г. №1 «О порядке регулирования деятельности банков».

6. Инструкция ЦБ РФ от 29.06.2004 г. №7 «О порядке обязательной продаже предприятиями, объединениями, организациями части валютной выручки через уполномоченные банки и проведение операций на внутреннем валютном рынке РФ».

7. Указание ЦБ РФ от 02.08.2006 г. № 619-У «О внесении дополнения в Инструкцию Банка России «О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам» от 30.06.1997 г. № 62А».

8. Положение ЦБ РФ от 26.06.2006г. № 39-П «О порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств банками, и отражения указанных операций по счетам бухгалтерского учета».

9. Письмо ЦБ РФ от 23.02.2006г. №26 «Об операциях коммерческих банков с векселями и изменениях в порядке бухгалтерского учета банковских операций с векселями».

10. Письмо ЦБ РФ от 27.03.2006г. №25-1-322 «Методические рекомендации по проверке депозитных операций».

11. Письмо ЦБ РФ от 20.10.2006г. №296-Т «О применении отдельных положений, Инструкции Банка России от 30.06.1997г. 62А «О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам».

12. Бухгалтерский баланс ОАО «АК БАРС» БАНК за 2006-2008гг.

13. Отчет о прибылях и убытках ОАО «АК БАРС» БАНК за 2006-2008гг.

14. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия : Учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М. : ИНФРА - М, 2004. - 256 с.

15. Дорошенко, М.Е. Экономическая теория денег, банковского дела и финансовых рынков: Учебное пособие для студентов вузов / М.Е. Дорошенко. - М. : Аспект-Пресс, 2006. - 824 с.

16. Колбачев, Е.Б. Финансы и кредит в вопросах и ответах: Учебное пособие для вузов / Е.Б. Колбачев, Г.И. Ткалич. -М. : - Ростов Н/Д Феникс,. 2006. - 192 с.

17. Масленченков, Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика / Ю.С. Масленчиков. - М: ДеКА, 1998.- 432 с.

18. Азбукин, А.В. Коммерческое кредитование в России / А.В. Азбукин // Банковское дело - 2002. - № 3.- с. 32-39

19. Атлас, М.С. О кредитной системе России / М.С. Атлас, Н.Н. Илишова // Деньги Кредит - 2008. - № 9.

20. Афанасьева, О.Н. Тенденция развития и направления совершенствования краткосрочного кредитования / О.Н. Афанасьева // Бановское дело - 2002. - № 6.- с.8-15.

21. Белик, Е.В. Реинжиниринг процесса управления активами и пассивами / Е.В. Белик // Бухгалтерия и банки - 2001. - № 9. - с.33-42.

22. Богачев, Е.Б. Экономика и банковский сектор: проблемы исследования и прогнозирования (Республика Татарстан) / Е.Б. Богачев // Деньги и кредит - 2001. - № 12. - с.40-43.

23. Богачев, Е.Б. Банки Республики Татарстан / Е.Б. Богачев // Рынок ценных бумаг - 2000.- спец.выпуск, август. - с.23-26.

24. Валеева, Н.Н. Учет банковких кредитов / Н.Н. Валеева //Налоги - 2000. - №31, август, - с.4.

25. Власенко, М.С. О работе банка с клиентами / М.С. Власенко // Деньги и кредит - 2007. - №12. - с.47-50.

26. Воронин, Д.В. Международный опыт управления активами / Д.В. Воронин // Банковсое дело - 2000. - №10.- с.12-15.

27. Гамза, В.А. Бюро кредитных историй - блажь или насущная потребность / В.А. Гамза // Финансы и Кредит - 2001. - №12. - с.3-7.

28. Грибков, Г. С. Российские коммерческие банки / Г.С. Грибков // Международная жизнь - 2000. - №8-9. - с.144-149.

29. Гладких, Р.Р. Управление банковскими рисками лизинговых операций / Р.Р. Гладких // Бизнес и банки - 1999. - №14. с.62.

30. Гусева, А.Е. Зарубежный опыт страхования банковских депозитов / А.Е. Гусева // Банковское дел. -2000. - №5. - с.40-43.

31. Едронова, В.Н. Анализ кредитоспособности заемщика / В.Н. Едронова, С.Ю. Хасянова // Финансы и Кредит - 2001. - №18. - с.7-8.

32. Жованников, В.В. Преодоление неопределенности: Коммерческие банки. Кредитные риски / В.В. Жованников // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2000. № 5-6. - с.45-49.

33. Журавлева, Л. С. Практика управления кредитными союзами / Л.С. Журавлева // Проблемы теории и практики управления - 2000. - №3. - с. 106-155.

34. Замурцев, А.С. Кредит и ссуда: терминологический анализ, классификация и определение формы / А.С. Замурцев // Финансы и Кредит - 2007. - № 4, с.32-35.

35. Зражевский, В.К. Пути совершенствования механизма управления финансами современной кредитной организации / В.К. Зражевский // Банковское дело - 2008. - №1. - с.10-13.

36. Идрисов, М.А. ОАО «Акционерный коммерческий банк АК БАРС» / М.А. Идрисов // Рынок ценных бумаг - 2000. - спец.выпуск, май. - с.37-40.

37. Ильясов, С.М. Управление активами и пассивами банков / С.М. Илъясов // Деньги и кредит - 2000. - №5 - с. 20-26.

38. Исаев, Д. М. Резерв на возможные потери по ссудам как инструмент управления кредитными рисками: Регулирование кредитной политики коммерческих банков / Д.М. Исаев // Деньги и кредит. - №10. - с.56-60.

39. Косован, К.С. Управление ресурсами в коммерческом банке / К.С. Косован // Деньги и кредит - 2001. № 6.- с. 32-36.

40. Курочкин, А.В. Особенности формирования ресурсной базы коммерческих банков в современных условиях / А.В. Курочкин // Финансы и Кредит - 2000. - № 4. - с.23-28.

41. Осыпенко, А.Г. Как удержать в банке клиентов - юридических лиц /А.Г. Осыпенко // Банковское дело - 2006. - № 6. - с.59-63.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Теоретические основы кредитной деятельности банка как особой формы движения денег. Определение кредита как банковского продукта (результата деятельности его сотрудников). Классификация и виды займов. Управление кредитным процессом в банке "Хоум Кредит".

    курсовая работа [228,9 K], добавлен 20.12.2010

  • Анализ организации, управления и путей совершенствования кредитного процесса в коммерческом банке ОАО "Сбербанк России". Управление кредитным процессом в организации. Проблемы диверсифицированности кредитных портфелей банков Российской Федерации.

    курсовая работа [447,3 K], добавлен 08.06.2014

  • Понятие риска кредитной организации. Процесс управления кредитным риском в коммерческом банке. Анализ качества и рискованности кредитного портфеля и качества управления им. Сравнительный анализ методик выявления и оценки риска в коммерческом банке.

    дипломная работа [953,6 K], добавлен 25.06.2013

  • Система управления и методика анализа кредитного риска. Кредитная политика банка. Организационная структура и характеристика Муромцевского отделения № 2257 Сбербанка РФ. Обеспечение возврата банковских ссуд. Недостатки в управлении кредитным риском.

    дипломная работа [108,7 K], добавлен 09.09.2010

  • Структура кредитной организации и осуществление управления кредитным портфелем. Нормативно-правовая база и методика осуществления кредитных операций. Кредитный портфель "ВТБ 24" ЗАО. Анализ и оценка структуры и динамики изменения кредитного портфеля.

    реферат [53,9 K], добавлен 13.06.2014

  • Организация кредитной и кассовой работы в банке. Операции с наличной иностранной валютой и чеками. Оформление кредитного договора. Определение кредитоспособности физических и юридических лиц. Составление отчетности по кредитным банковским операциям.

    отчет по практике [21,0 K], добавлен 18.06.2014

  • Понятие кредитного процесса в коммерческом банке и принципы его реализации, факторы и основные этапы его организации, нормативно-законодательное регулирование. Анализ и учет организации кредитования в АКБ "Пробизнесбанк", анализ и пути совершенствования.

    дипломная работа [72,3 K], добавлен 12.06.2014

  • Сущность кредитного риска; способы его минимизации - диверсификация, лимитирование, страхование. Краткая характеристика деятельности ООО "ХКФ Банка", анализ его финансового состояния и определение методики, применяемой для оценки кредитного риска.

    курсовая работа [737,1 K], добавлен 01.04.2011

  • Кредитные операции банка и их организация. Формы обеспечения кредита и кредитных операций, кредитный риск как одна из их характеристик. Управление кредитным риском как элемент управления кредитными операциями. Разработка модели ресурсообеспечения в банке.

    дипломная работа [294,2 K], добавлен 19.03.2010

  • Кредитные риски как разновидность банковских рисков. Анализ кредитоспособности заемщика. Разработка рекомендаций и мероприятий по управлению кредитным риском. Классификация банковского кредитного риска. Управление риском в системе "банк-клиент".

    дипломная работа [152,5 K], добавлен 01.03.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.