Анализ применения информационных систем в контуре организации, поддерживающих основные бизнес-процессы, на примере коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Кафедра «Бизнес-информатика»

Контрольная работа

«Анализ применения информационных систем в контуре организации, поддерживающих основные бизнес-процессы, на примере коммерческого банка»

Выполнила:

Бабий Альфия

Москва 2016



1. Описание и анализ объекта исследования

Объект данного исследования - Красный банк, основанный в 1990 году, который является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг. Банковская группа «Красный банк» сохраняет позицию одного из крупнейших российских частных банков по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов. По состоянию на конец 2015 года клиентская база банка составила около 255 000 корпоративных клиентов и 13,6 миллионов физических лиц.

Сфера бизнеса Банка охватывает обслуживание физических лиц и корпоративных клиентов, а также инвестиционное направление и массовый бизнес.

Направление деятельности

Красный банк осуществляет следующие направления деятельности для удовлетворения нужд внешних и внутренних клиентов:

· Внешние клиенты

· Розничная линия

Розничная линия занимается кредитованием физических лиц, в том числе потребительским кредитованием, кредитами наличными и кредитными картами, накопительными счетами и депозитами.

· Корпоративная линия

Основная цель корпоративной линии банка - быть надежным партнером и главным помощником компаний в ведении своего бизнеса. Корпоративным клиентам предлагает обширную линейку продуктов, которые помогают компаниям как решать ежедневные задачи, так и реализовывать самые амбициозные планы по развитию бизнеса.

· Инвестиционное направление

Инвестиционное направление бизнеса банка предоставляет комплекс услуг и частным, и институциональным инвесторам в главных финансовых центрах мира. Банк помогает своим клиентам привлекать финансовые ресурсы на мировых рынках капитала, а также дает возможности по управлению активами, включая операции на рынке акций и ценных бумаг с фиксированной доходностью.

· Массовое направление

Массовое направление фокусируется на небольших компаниях и индивидуальных предпринимателях, которым банк предоставляет не только основные банковские услуги, но и дополнительные небанковские услуги, значительно облегчающие жизнь любого предпринимателя.

· Внутренние клиенты

· IT направление

IT направление фокусируется на информационных технологиях. Программирование (разработка), сопровождение, тестирование программного обеспечения, аналитики и проектный менеджмент высокотехнологичных процессов

· HR

HR -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления Банка. Сюда входят направления рекрутмента, компенсаций и льгот, кадрового администрирования, обучение и оценка.

Миссия банка звучит следующим образом: «Мы верим, что свобода -- ключевая ценность современного человека. Объединяя неравнодушных людей, их опыт и энергию, мы помогаем вам быть свободнее в поступках и мечтах».

Стратегия, принятая в 2014 году, успешно реализуется. Все задачи, запланированные на предыдущие годы, были выполнены, а поставленные краткосрочные цели достигнуты. В дальнейшем банк намерен сохранить свои результаты. В 2017 году у Банка, согласно прогнозам, ожидается прирост клиентов на 10 %. Основное направление роста -- оптимизация бизнес-процессов и их ИТ-обеспечения, географическое расширение, активный рост в новых городах и развитие сети присутствия. В качестве других направлений для развития бизнеса Банка в 2017 году выделяют следующие:

· Удержание позиции лидируя частного российского банка. Развитие стратегии быстрого реагирования в ответ на изменяющую ситуацию российского рынка.

· Кредитование физических лиц. Цель банка в этом сегменте--обогнать рост рынка и развить успехи, достигнутые в предыдущие годы. Согласно исследованию, клиенты считают своим основным банком тот, где у них открыт банковский счет, или тот, где они взяли кредит, то есть лояльность подсчитывается в текущих счетах, поэтому для построения плодотворных долгосрочных отношений Банк старается развивать это направление независимо от экономической ситуации.

· Улучшение качества активов с помощью эффективной реструктуризации и погашение проблемной задолженности. Наращивание кредитного портфеля должно сопровождаться повышением качества заемщиков и снижением рисков.

· Увеличение клиентской базы вдвое и сохранение позиций. Повышение качества клиентских впечатлений, делая услуги максимально интересными клиентам. Сохранение положения лидирующего частного банка за счет качества обслуживания и высокого уровня клиентских впечатлений. В дальнейшем Банк намерен продолжить развивать существующие методы взаимодействия с клиентом и создать сегментно-ориентированную модель продаж и обслуживания. Тем самым вся дальнейшая дифференциация продукции будет проводиться в соответствии с потребностями конкретного сегмента.

· Партнерство с вузами (кампусные карты и зарплатные проекты) -- Интенсификация кросс-продаж и создание инновационных продуктов. Как и прежде, приоритетным для банка направлением останется электронный бизнес, продолжится работа над новыми продуктами и технологиями с целью сохранения технологического лидерства на рынке.

· Зарплатные проекты. Сейчас можно заметить на рынке перераспределение компаний, которые выплачивают зарплату, среди крупных банков. Многие компании активно развиваются, открывают филиалы в других городах, поэтому им важно, чтобы финансовые решения были предложены на федеральном уровне. Рост Банка в данном направлении происходит преимущественно за счет среднего бизнеса, где еще есть потенциал.

Банк сформировал амбициозную ИТ-стратегию на 2017-2019 годы. Руководитель блока «Информационные технологии» в середине 2016 года добился ее утверждения на уровне правления банка. Амбициозность стратегии заключается в том, что банк будет стараться правильно меняться, чтобы отвечать на вызовы, которые перед ним ставит мир технологий, и развивать свой бизнес так, чтобы выстроить хорошие отношения и с внешними, и с внутренними клиентами.

Особое внимание в новой стратегии уделяется дальнейшему использованию культуры Agile и активной интеграции передовых технологий разработки и внедрения проектов (DevOps) в работу ИТ-блока. К разработке по методологии Agile банк начал присматриваться около 3,5 лет назад, запустив инновационное подразделение «Лаборатория», которое занимается R&D.

Ключевое место в новой стратегии занимает изменение культуры взаимодействия ИТ и бизнеса. Стратегия включает много культурных изменений, нацеленных на улучшение взаимоотношений и взаимопониманий бизнеса и ИТ. Управление корпоративной культурой является одним из важнейших отличий новой стратегии от предыдущей. По словам руководителя ИТ-отдела, культура, если проводить аналогию с физической силой, -- это гравитация, которая сводит людей вместе.

Стратегия также предполагает быстрое изменение бизнес-процессов банка, потому что рынки быстро меняются, а клиенты будут все более чувствительны к цене его услуг.

Банку приходится много взаимодействовать с Центробанком, регуляторами, и существенная часть стратегии будет посвящена этим процессам. Это соответствует тому, что происходит на западных рынках, где в развитых странах более половины ИТ затрат идет именно на совместные проекты с регуляторами. Для банка важно это заранее предвидеть, быстро реагировать, чтобы такие проекты были эффективными и взаимовыгодными.

Еще одна область, которую охватывает ИТ-стратегия, -- развитие мультиканальности. Для обслуживания клиентов требуется, чтобы одна и та же информация шла через разные каналы: чтобы она была и у call-центра, у клиентского подразделения, у менеджмента и в филиалах.

Банк имеет линейно-функциональную организационную структуру. Линейные руководители управляют командами специалистов, а функциональные руководители осуществляют планирование, анализ и контроль. Организационная структура банка делится на две большие группы - операционный и бизнес-блок, над которыми заведует генеральный директор.

Рисунок 1 - Организационная структура



Рисунок 2 - Организационная структура. Операционный блок

Рисунок 3 - Организационная структура. Бизнес-блок

Отдел информационных технологий и «Лаборатория» (R&D) играют ключевую роль в компании, поскольку своим конкурентным преимуществом банк считает инновационность. Информационная система в банка имеет централизованное управление. За ИТ-деятельность несет ответственность головной офис в Москве, там принимаются решения по поводу использования ИТ и ИС. Отделы ИТ в других городах лишены возможности вносить изменения в работу ИС. Все правила и нормы согласовываются с головным офисом. Таким образом, основная деятельность московского отдела ИТ - это поддержка работы ИС. Централизация деятельности ИС удовлетворяет требованиям компании. При централизации возможен полный контроль за информационной системой, что поможет обеспечить сохранность конфиденциальности информации.



2. Использование ИС для поддержки бизнес-процессов

В связи со сложностью бизнеса банка, информационная система, поддерживающая основные бизнес-процессы, представлена большим количеством различных приложений. Изначально банк использовал АБС Oracle и базы данных на PL/SQL, что повлекло последующее внедрение продуктов Oracle при расширении и усложнении бизнес-процессов. Несмотря на то, что основой ИС являются продукты Oracle, ИТ и R&D-отдел банка разработали свои сервисы, которые также поддерживают некоторые бизнес-процессы. Соответствие между группой бизнес-процессов и ИС представлено в таблице 1, а полная карта бизнес-процессов на рисунке 4.

Таблица 1 - Соответствие групп БП и ИС

Группа бизнес-процессов	ИС
Управление данными клиентов и партнеров	Oracle BlueKai, собственный сервис банка
Продажи и обслуживание (дистрибуция)	Oracle E-Business Suite, интернет-портал
Маркетинг	Oracle CX, собственный сервис банка, интернет портал, приложение
Управление клиентским предложением	Oracle BlueKai, Oracle CX
Бизнес-интеграция	Oracle E-Business Suite, собственный сервис банка
Сопровождение операций	Oracle FLEXCUBE
Корпоративные функции	Oracle E-Business Suite
Корпоративная интеграция	Реализована несколькими приложениями
Аналитика	Oracle Hyperion
HR	Oracle HRMS

3. Участие руководителя в принятии решения

Руководство банка понимает, что банковская сфера сейчас сильно меняется -- в ней появляются новые технологии, которые меняют жизнь потребителей, на рынок приходят новые конкуренты, происходят изменения со стороны регуляторов, со стороны самого рынка.

На этом фоне, руководитель ИТ-отдела играет важнейшую роль в принятии важных решений наравне с другими руководителями отделов и высшим менеджмента компании.

R&D-подразделение «Лаборатория» является внутренней структурой ИТ-отдела и занимается разработкой приложений и исследованием новых FinTech технологий.

Руководство банка планирует переводить процессы, отданные на аутсорсинг, в сферу компетенций банка.

Руководитель ИТ-отдела комментирует эти планы следующим образом: «Думаю, что примерно 1/3, может быть даже до половины услуг, мы будем покупать на рынке, но в то же время у нас будут собственные компетенции. Таким образом, мы будем в меньшей степени зависеть от вендоров».

Также, беря на себя часть функций подрядчиков, банк стремится оставить за собой права на исходные коды ПО, которое для него разрабатывается. Теперь интеллектуальная собственность является для банка большей ценностью, и руководство часто ведет тщательные переговоры с поставщиками по вопросу пользования и распоряжения информацией и исходным кодом.

Также банк уже начал менять крупных, известных поставщиков на мелких и малоизвестных. Мнение руководство заключается в том, что иногда в «гаражах» создаются очень ценные вещи. «Часто именно с гаражей начинают большие успешные компании, но потом, когда они вырастают, нередко становятся престижными, и страдает качество. Мы начали разделять компании по реальным ценностям, которые они создают, а не по имиджу» - отмечает глава ИТ-отдела.

Еще одно важное изменение в отношении к аутсорсингу - переход на более гибкие отношения с поставщиками. Раньше банк нанимал их на четко фиксированный спектр работ по объемам, срокам и оплате. «Сейчас мы переходим на другой принцип: мы договариваемся с поставщиками, чтобы они вошли в состав нашей Agile-команды и участвовали в проекте как ресурс» - говорит глава ИТ-отдела.

Таким образом, все ключевые изменения направлены на то, чтобы научиться разрабатывать более качественно, быстро и дешево.

За последние три года банк сократил ИТ-бюджет на 20%. Произошла оптимизация затрат практически по всем статьям - на штат, на лицензии (переведя их из валютной плоскости в рублевую). Также экономия произошла за счет замены части проприетарных технологий на open source и отказа от сторонней поддержки ряда систем.

бизнес банк финансовый капитал



Список литературы

1. Сайт и документы банка

2. Вдовенко Л.А. Информационная система предприятия. Учебное пособие для вузов. М.: Вузовский учебник. 2010.

3. Остин Р.Д. Приключения ИТ-лидера. Пер. с англ. М.: Аквамариновая книга. 2010.

4. Управление организацией: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - (Высшее образование) Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=121385

5. Калинин Е.Д. RTFM. Книга про ИТ-аутсорсинг. Как создать сервисную ИТ-компанию - М.: Поколение, 2009.

6. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пособие/ П.В. Шеметов т др- М.: Омега-Л, 2008.

Размещено на Allbest.ru