Выбор стратегии коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть. Выбор стратегии коммерческого банка

1.1 Коммерческий банк, сфера деятельности, принципы развития

1.2 Подготовительный этап разработки стратегии коммерческого банка

1.3 Разработка стратегии коммерческого банка и контроль за достижением поставленных целей

1.4 Структура стратегического плана банка

1.5 Стратегия коммерческого банка и факторы успеха его деятельности

2. Тесты

3. Задача

4. Аналитическое задание. Разработка плана маркетингового исследования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития.

В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т.е. стратегий, не может обойтись любой уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции.

На смену периоду развития банковских технологий наступает период технологий взаимодействия с клиентами. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя новую услугу. Сейчас же конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий.

Еще со времен планового хозяйствования у нас намного лучше воспринимаются технологии, связанные с производством, чем с рынком. Надо отдать должное, в банковских технологиях мы отстаем от большинства развитых стран мира, но, по крайней мере, уже не на порядок. Однако понимание технологий взаимодействия с клиентом во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем недавно.

В связи с перечисленными факторами, тема «Выбор стратегии коммерческого банка» является актуальной на сегодняшний период.

Данная контрольная работа состоит из четырех частей:

1 часть: будет раскрыть вопрос «Выбор стратегии коммерческого банка». Для поставленной задачи мы рассмотрим следующее:

1.1 Коммерческий банк, сфера деятельности, принципы развития;

1.2 Подготовительный этап разработки стратегии коммерческого банка;

1.3 Разработка стратегии коммерческого банка и контроль за достижением поставленных целей;

1.4 Структура стратегического плана банка;

1.5 Стратегия коммерческого банка и факторы успеха его деятельности;

2 часть: необходимо будет ответить на вопросы в виде тестов;

3 часть: необходимо ознакомиться с методы ценообразования и закрепить полученные знания решений задач. Будут определены следующие виды цен: предельная, безубыточная, целевая;

4. часть. Практическое задание. Будет разработан план маркетингового исследования.

1. Теоретическая часть. Выбор стратегии коммерческого банка

1.1 Коммерческий банк, сфера деятельности, принципы развития

Современный банковский рынок, как и все остальные существующие рынки, проявляется в виде продавцов - коммерческих банков и покупателей - клиентов банка, партнеров банка и т.д., причем происходит видоизменение конкуренции с учетом других рыночных секторов, также имеющих место в банковской конкуренции:

1. Рынок производства и услуг. Роль коммерческого банка заключается в том, что он выступает как продавец банковских услуг (расчетно-кассовое обслуживание, ведение счетов), как финансовый посредник (ипотечное кредитование), а также в роли покупателя производственных ресурсов (офисное оборудование).

2. Рынок потребления и услуг. Банки выступают как финансовые посредники (выдача ссуд на потребительские цели).

3. Рынок труда. Он проявляется в том, что в банках постоянно ведется работа с персоналом - подбор и пополнение, обновление, перестановка, повышение квалификации и т.д., здесь банки выступают в роли покупателей.

4. Рынок информационного продукта. На коммерческие банки ложатся двоякие функции - роль продавцов банковских услуг (финансовые консультации) и роль покупателей производственных ресурсов (необходимость в программном обеспечении).

5. Рынок недвижимости. Здесь коммерческие банки выступают чаще всего как финансовые посредники - как покупатели (приобретение земельных участков и недвижимости) или продавцы (реализация залога по невозвращенному ипотечному кредиту).

6. Финансовые рынки. Происходит проявление роли коммерческих банков и выдвижение на первое место рынка ссуд, валютного и ценных бумаг. Роль покупателя и продавца присуща каждому рынку - банки покупают временные права на денежные средства.

Именно поэтому сфера банковской конкуренции в современном понимании воспринимается очень обширной, а конкурентная среда - многообразной и разнородной.

Основные принципы развития коммерческого банка:

- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса банка как социально значимого учреждения;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

- наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций банка;

- обеспечение инвестиционной привлекательности банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

- расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

- формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Чего нужно придерживаться современному коммерческому банку?

· Необходимость концентраций усилия и глубокую специализацию: Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах.

· Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

· Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

· Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

· Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

· Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

· Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений.

· Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться.

Банковское управление ориентируется на выполнение ряда количественных, качественных и социальных показателей: количественные показатели имеют отношение ко всем сферам управления банковской деятельностью: число клиентов банка и их счетов, размер депозитов, кредитных вложений, инвестиций; объем операций и услуг, совершаемых банком.

Качественные показатели делятся на несколько видов. Первую группу представляют показатели доходов и расходов банка. С их помощью осуществляется управление рентабельностью банка. Вторая группа охватывает показатели скорости оборота средств, трудоемкости затрат на совершение операций, скорости обработки документов. В третью группу входят показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству оказываемых банком услуг. Сюда же относится способность банка обеспечить конфиденциальность деловых переговоров, сохранность информации. Социальные показатели свидетельствуют о развитии профессиональной подготовки членов коллектива, их отношении к труду, степени решения социальных проблем.

Следует заметить, что деятельность банка подвержена регулированию со стороны государства в целях содействия проведению единой государственной экономической политики и защиты интересов владельцев денежных вкладов и депозитов. Кроме законов, регулирующих деятельность банков, существует ряд обязательных нормативов и предписаний, направленных, например, на обеспечение ликвидности кредитных учреждений. С точки зрения организации управления это означает наличие определенных границ в самостоятельном принятии решений, обусловленных соблюдением обязательных нормативов и предписаний, а также необходимость в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры денежного рынка искать пути обеспечения ликвидности банка исходя из установленных нормативов.

Специфика управления в банках определяется масштабами банковской деятельности, включающей обслуживание денежного оборота и кредитные отношения на макро- и микро-уровнях, наличием значительного риска при осуществлении денежных и кредитных операций и т.д. Поэтому обычно в банках применяется принцип коллегиальности при принятии наиболее ответственных решений, практикуются разнообразные способы защиты кредитора от возможных рисков, осуществляется распределение прав в области совершения кредитных операций между основной конторой и филиалами банка.

По существу все аспекты работы банка и осуществляемые им операции регламентируются соответствующим законодательством, что предъявляет повышенные требования к сотрудникам финансово-кредитных учреждений, участвующих в управлении. Работа с клиентами банка требует не только хорошей экономической подготовки, но и знания основ психологии, права, умения вести переговоры, что соответствует происходящему усилению консультационных функций банков.

1.2 Подготовительный этап разработки стратегии коммерческого банка

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития.

В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т.е. стратегий, не может обойтись любой уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции.

Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам.

Каждый современный коммерческий банк перед разработкой стратегического плана развития банка определяет свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Классификацию стратегических зон деятельности рассмотрим по следующим показателям:

- рентабельность банковских продуктов и динамика в соотношении с прибылью;

- темпы роста продаж банковских продуктов с отслеживанием на них спроса;

- возможная региональная или национальная дестабилизация рынка, уровень подготовленности банка по переходу на другую стратегическую зону деятельности;

- факторы и условия конкуренции с другими банками по конкурентным стратегическим зонам деятельности.

Постоянно развивающийся и меняющийся украинский банковский рынок побуждает увеличение числа коммерческих банков и обострение конкуренции, напоминает всем современным банкам о важности методов менеджмента и маркетинга, тем самым еще раз подчеркивается значимость банковской конкурентной стратегии.

1.3 Разработка стратегии коммерческого банка и контроль за достижением поставленных целей

Рассмотрим основные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы.

Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие 2-3 года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3-5 лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утвержденные задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов; определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается Правлением банка.

Успех или неудача в достижении определенных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Бюджетный контроль осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

В соответствии с утвержденными стратегическими задачами каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (обычно в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, которая включает все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения бюджетов уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, который вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение Правления банка.

После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения является ответственным за исполнение бюджета как в доходной, так и в расходной части. Текущий контроль за ходом исполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов на ежемесячной основе.

Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректировок, когда это необходимо. Каждое подразделение должно иметь бюджетный код, в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения.

Следует отметить, что в некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячным данным о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка для осуществления оперативного контроля получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, например, результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т.д.

Подобная система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его исполнения со стороны руководства, является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения и отдельных специалистов, добившихся наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, что обеспечивает повышенную заинтересованность сотрудников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим.

Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе. Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается уровнем практической реализации заданий стратегического плана, а не текущего.

1.4 Структура стратегического плана банка

Конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.

Стратегия банка состоит из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

1. Рыночная стратегия:

· система клиентских каналов;

· система конкурентных преимуществ;

· модель клиентской службы;

· план мероприятий по привлечению клиентов.

2. Управленческий образ банка:

· финансовые цели;

· стратегические цели (ориентированные на клиентов);

· цели развития услуг;

· цели развития инфраструктуры.

3. Стратегия управления бизнесом:

· управленческая структура;

· система внутренних политик и принятия решений;

· система бюджетирования.

4. Стратегия организации бизнеса:

· стратегия развития организационной структуры;

· стратегия развития офисного пространства и регионального развития;

· стратегия кадрового менеджмента;

· стратегия развития информационной системы.

Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

После того как сформирована стратегия, можно перейти к разработке миссии банка. Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов:

· модель бизнеса;

· факторы успеха;

· главная мотивирующая услуга;

· масштаб бизнеса;

· масштаб бизнеса клиентов.

По сути, миссия - это квинтэссенция стратегии. Сформулированные основные положения стратегии банка позволяют сформировать миссию банка.

1. Модель бизнеса: специализация на клиентских каналах.

2. Факторы успеха:

· глубокое понимание бизнеса клиентов;

· персональный менеджмент клиентов;

· одинаковое внимание к старым и новым клиентам;

· сохранение персонала клиентской службы.

3. Главная мотивирующая услуга: краткосрочное коммерческое кредитование.

4. Масштаб бизнеса: нахождение по размерам активов в числе 100 крупнейших украинских банков.

5. Масштаб бизнеса клиентов: сопоставимый с бизнесом банка, не допускающий взаимное влияние корпоративных политик.

1.5 Стратегия коммерческого банка и факторы успеха его деятельности

коммерческий банк стратегия миссия

Стратегия должна учитывать внешние условия банковской деятельности, определять тот результат, которого банк стремится достигнуть. Можно сказать, что стратегия является как бы частью общей системы, элементом, фактором успеха банковской деятельности.

Рядом со стратегической ориентацией банка, определяющей успех банковской деятельности, следует выделить качество и квалификацию менеджмента, его маркетинговую активность. Западные банки смогли сделать качественный скачок в своем развитии, прежде всего благодаря прекрасно налаженному маркетингу и менеджменту. Акцент на современные методы управления, технологию, широкие связи банка с внешними структурами, бесспорно, могут дать и нашим банкам мощный импульс для развития. Следует отметить, что именно отсутствие культуры предпринимательства, неэффективная система управления являются в настоящее время заметным тормозом в банковском обслуживании.

Стратегия коммерческого банка немыслима без обращения к банковскому персоналу. Руководитель банка - это не номенклатурная должность, он не столько администратор, сколько банкир в прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду, прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк (разумеется, при достаточно развитой сети кредитных учреждений) клиенты идут не для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, а для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для того чтобы обеспечить подобное качество работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Это стратегические факторы, обеспечивающие успех банковской деятельности. Помимо этих факторов есть и другие. Их можно назвать оперативными.

Успеха можно добиться только тогда, когда банковская политика ориентирована на определенные ценности, неизбежно приводящие к достижению желаемого. Среди оперативных факторов, приводящих к успеху, следует выделить ориентацию коммерческого банка на клиента. Клиент всегда прав, это не лозунг, а подлинная философия поведения банка, рассчитанная на ожидание дохода. В наших условиях это не так просто сделать. Так как хозяйство долгое время было на диктате банка, а не наоборот. Тем не менее, там, где банку удается "перебороть" себя, наконец, встать на единственно правильный путь, там удача неизбежна.

Акценты на всемерное развитие доверительных и партнерских отношений с клиентом должны практически сосуществовать с философией мотивации и продажи банковского продукта, ориентацией на рынок, его меняющиеся потребности.

Важнейшим оперативным фактором успеха банковской деятельности является стратегия затрат, линия на экономию затрат труда, снижение стоимости банковских услуг. К сожалению, нашими банками утрачено чувство экономии своих собственных затрат, исчезли такие понятия, как себестоимость кредитного рубля, без чего, конечно, не может быть и эффективной политики. Выжить в жесткой конкурентной борьбе, получить большой доход можно только на базе экономии, рачительного отношения к ресурсам, ускорения оборачиваемости средств. Следовательно, и здесь банкам необходимо не только преодолеть себя, но и создать механизм, который обеспечивал бы экономию производимых затрат, снижение себестоимости банковского продукта.

В качестве факторов, обеспечивающих успехи коммерческого предприятия, бесспорно, выступают: создание всеобъемлющих информационных систем, сотрудничество с иностранными банками, диверсификация банковского риска (по отраслям, формам собственности, видам услуг), организация внутреннего банковского аудита, в целом переход на новую технологию банковского обслуживания.

2. Тесты

1. Какой вид маркетинга характеризует ситуацию, когда спрос на товар негативный.

А - стимулирующий маркетинг.

В - противодействующий маркетинг.

С - конверсионный маркетинг.

Ответ С: Конверсионный маркетинг связан с наличием негативного спроса. Негативный спрос - это такая ситуация, при которой все или большая часть потенциальных покупателей отвергают данный товар или услугу (например, вегетарианцы - мясо). Задачей управления маркетингом при негативном спросе является разработка такого плана маркетинга, который будет способствовать зарождению спроса на соответствующие товары (услуги).

2. На чем основано кабинетное исследование:

А - на пробных продажах.

В - на вторичной информации.

С - на первичной информации.

Ответ В: Кабинетные исследования - это анализ вторичной информации. То есть это анализ информации, которая ранее уже была кем-то собрана и обработана. При этом время и затраты, требуемые на получение нужной информации, как правило, относительно невелики по сравнению с первичной информацией.

3. Целью стратегического маркетингового контроля является:

А - анализ факторов прибыльности и убыточности;

В - анализ затрат на маркетинг;

С - верного ответа нет.

Ответ С: Стратегический контроль представляет собой оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия следовательно это не анализ факторов прибыльности и убыточности и не анализ затрат на маркетинг.

4. Ценообразование на билеты в кинотеатрах производится на основе политики:

А - дифференцированных цен.

В - дискриминационных цен.

С - единых цен.

Ответ А: Политика дифференцированных цен предполагает установление различных цен на один и тот же товар в зависимости от особенностей запросов и компетентности покупателей, рыночной территории, формы и способа использования товара, времени его продажи и многих других обстоятельств. Хотя уровень цены определяется в рамках маркетинговой стратегии конечная контрактная цена устанавливается в каждом конкретном случае относительно самостоятельно, согласно специально разработанной детализированной системе, дающей оптимальный для продавца кумулятивный ценовой уровень. При этом цены по большинству видов товаров, производимых высококонкурентными фирмами и предназначенных как для внутреннего, так и для внешнего рынков, резко дифференцированы и индивидуализированы.

5. Мягкие параметры конкурентоспособности изделия.

А - производительность;

В - дизайн;

С - мощность

Ответ В: дизайн.

3. Задача

На основании данных, представленных в таблице 3.1 рассчитать следующие виды цен: предельную, безубыточную, целевую.

Таблица 3.1 - Исходные данные

Показатель	Значение
1. Инвестиционный капитал (К), тыс. грн	2200
2. Ожидаемая рентабельность капитала (R),%	12
3. Переменные издержки (Ипер), грн/шт	1020
4. Постоянные издержки (Ипост), тыс.грн	700
5. Прогнозируемый объем продаж (V), тыс.шт	1

Решение:

Ценообразование на основе целевой рентабельности - это установление цены, обеспечивающей получение нормативной прибыли при определенном объеме продаж.

Определим прибыль, которую хочет получить предприятие за отчетный период:

Предприятие планирует выпустить 1 тыс. шт. изделий определим совокупные расходы, приходящиеся на 1 тыс.шт. изделий:

С учетом целевой прибыли в 264 тыс. грн. мы можем рассчитать цену, обеспечивающую достижение указанной цели:



Ответ: цена в 1984 грн. обеспечит получение прибыли 264 тыс. грн. при условии продажи 1 тыс. шт. изделий.

Определение предельной цены. Предельное ценообразование - это изменение цены до точки, в котором предельная выручка равна предельным издержкам. Если спрос не эластичен, цены будут возрастать до этой точки; если спрос эластичен, цены будут снижаться. Этот метод связан с вычислением тех затрат, которые скорее всего, будут возрастать при росте объема выпуска соответствующей продукции:

В этом случае цена не компенсирует себестоимость. В результате компания будет терпеть убытки, продавая товар по столь низкой цене.

Ценообразование на основе предельных издержек целесообразно применять в с случае маркетинга услуг (например, свободные места в самолете или пустующие номера в гостинице приводят к потере прибыли). В подобных ситуациях установление цены, которые покрывали бы переменные издержки и в какой-то степени компенсировали накладные расходы, выглядит вполне оправданным. Безубыточное ценообразование. Цену устанавливают путем максимизации разности между совокупной выручкой и совокупными издержками при различных уровнях спроса. При таком методе ценообразования анализируют ряд вариантов, дающих кривую совокупного спроса для каждой цены.

Предполагает оценку реакции потребителей на цены, оно относится к числу методов, ориентированных на спрос и должно дать результаты.

Ответ: 1984; 1284 грн.

4. Аналитическое задание. Разработка плана маркетингового исследования

Схема разработка маркетингового исследования предполагает следующие этапы:

1. Формулировка целей и объектов исследования.

2. Выбор методов проведения исследования.

3. Выбор вида необходимой информации.

4. Определение источников информации.

5. Определение способов сбора информации.

6. Определение продолжительности проведения исследования и численности исполнителей.

7. Расчет сметы затрат на проведение исследования.

Компания “Oriflamme” является компанией специализирующейся на производстве косметических средств, предназначенных для людей всех возрастов и полов. Одним из ряда основных продуктов является помада“Gordani Gold”. Продажи по этому продукту уменьшились, т.к. появилось на рынке много конкурентов, выпускающий аналогичный вид продукции и реализующий по более низким ценам, чем исследуемая компания. В лабораторных исследованиях учеными было выявлено, что на основе компонента, можно создать такой вид помады, который обладает не только свойствами данного вида продукции, но и способствует увеличению губ.

Перед руководством возникла маркетинговая проблема определения: воспримет ли рынок новый вид косметического средства? Очевидно, что не имеет смысла инвестировать крупные средства в разработку продукта, который не будет иметь спроса на рынке.

1. Формулировка целей и объектов исследования.

Специалисты считают, что в лабораторных условиях можно разработать такой вид женской губной помады, способствующей увеличению губ после нанесения до 30% от общего объема. Был заключен договор с местной организацией, занимающейся исследованиями рынка, на проведения рыночных исследований. Были определены следующие цели данного исследования:

· Определить существует ли рыночный спрос на данный продукт;

· Выявить ключевых игроков в области косметических средств.

Первая цель предполагает поиск ответа на вопрос: «Примет ли рынок новый вид косметического средства?». Вторая цель была связана с разработкой маркетинговой программы“Oriflamme”, исходя из предложения, что рыночный спрос на данный продукт будет существовать. В этом случае следовало искать ответ на вопрос: «Какая компания - производитель косметических средств может рассматриваться в качестве партнера “Oriflamme”?»

2. Выбор методов проведения исследования.

Из за комплексной природы данной проблемы проводимые исследования носили многоплановый характер см. таблицу 4.1.

Таблица 4.1 ? Характеристика методов исследования

Вторичные данные	Определение емкости рынка и динамики изменения данного показатели: выявление разрабатываемых технологий в данной области и ключевых производителей косметики.
Разведочное исследование на основе фокус-группы	Сбор мнений по новым видам помад, а также предложений по улучшению данного вида косметики, осуществленный среди производителей данной сферы производства
Опрос владельцев	Определение реакции покупателей на новый вид косметики, включая выявление степени готовности и противодействия ее применять.

Существовала необходимость в проведении разведочного исследования с целью дальнейшего уточнения проблемы и выявления различных аспектов спроса, если обнаружится, что он существует.

3-4. Определение вида необходимой информации и источников.

Вторичные данные нужны для анализа отрасли тенденций в отрасли косметических средств, а именно помады. Могут быть использованы публикации департамента торговли Украины, отраслевая статистика различного типа. В то же время видно, что необходима и первичная информация, собранная исследователем специально для решения конкретной проблемы.

5. Определение способов сбора информации.

Вторичная информация находится в отраслевых и государственных документах, поэтому легко может быть получена в библиотеке или, скажем, в торговой палате. Может быть использована компьютерная система поиска информации. Были приглашены различные косметологи для участия в фокус-группе. Наконец, был проведен опрос в виде анкетирования постоянных клиентов, пользующихся косметикой “Oriflamme”.

Сбор вторичных данных заключался в копировании статей и таблиц. В состав фокус-группы входило 10-12 человек, работу с ними проводил профессиональный модератор. Работа группы была записана на видеопленку для последующего анализа. Название компании “Oriflamme” никогда не использовалось. Таким образом, это был скрытый неструктурированный сбор информации.

Опрос клиентов осуществлялся на основе формальных опросчиков, которые предварительно были протестированы и скорректированы.

6. Определение продолжительности проведения исследования и численности исполнителей.

Вторичные данные были собраны в течение нескольких дней. Работа фокус-группы заняла больше времени. Работу этих групп осуществляли сотрудники отдела разработок, которые рассказывали о новом виде губной помады, иллюстрируя свои выступления путем показа слайдов и транспарантов. Анкетирование постоянных клиентов, которое заняло около двух недель, было проведено дистрибьюторами компании.

Численность исполнителей составляет 14 человек.

7. Расчет сметы затрат на проведение исследования.

Расчет сметы затрат на проведение исследования предоставлен в таблице 4.2.

Таблица 4.2 ? Расчет счеты затрат на проведение исследования

Этап маркетингового исследования	Затраты, грн.	Количество дней
1. Формулировка целей и объектов исследования	21000.00	15
2. Выбор методов проведения исследования	900,00	5
3-4. Определение вида необходимой информации и источников	150,00	1
5. Определение способов сбора информации	150,00	1
6. Определение продолжительности проведения исследования и численности исполнителей.	3000,00	18
Итого	25200,00	40

Заключение

Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Итак, что же присуще конкурентной стратегии на сегодняшний день? Конкурентная стратегия - это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка - прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью - обеспечение конкурентоспособности.

Изначально наиболее главной проблемой стратегии была проблема эффективного использования имеющихся ресурсов и производства на этой основе как можно большего количества банковских продуктов и услуг, что можно охарактеризовать как производственную концепцию конкурентной стратегии. Определенным шагом вперед стала товарная концепция конкурентной стратегии. Упор в ней делается не на количество, а на качество производимых банковских продуктов и услуг. Следующей ступенью в эволюции конкурентной стратегии явилась ее сбытовая концепция, выдвинувшая на первый план проблему продвижения банковских продуктов.

На стадии реализации стратегия приобретает форму конкурентных мер реализации банковской политики. Так, товарная политика банка заключается в определении и изменении ассортимента, качества и объема предлагаемых банковских услуг; ценовая политика коммерческого банка предполагает установление цен на различные банковские продукты и их изменение в соответствии с изменением рыночной ситуации. Сбытовая политика банка направлена на доведение банковского продукта до потенциального покупателя. Коммуникационная политика банка - это система средств взаимодействия банка с потенциальными потребителями, направленная на то, чтобы побудить их приобретать банковские услуги.

Список использованных источников

1. Владиславов Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. / Д.Н. Владиславов. - М.: Ось-89, 2006. - 315 с.

2. Дробышевскии С.М., Пащенко С.А. Анализ конкуренции в российском банковском секторе. / С.М. Дробышевскии, С.А. Пащенко. - М.: Институт экономики переходного периода (ИЭПП), 2006. - 420 с.

3. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Е.М. Портер - М.: Альпина Цизнес Букс, 2007. - 412 с.

4. Рубин Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. / Ю.Б. Рубин. - М.: Маркет ДС, 2008. - 220 с.

5. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. / Д. Джоббер. - М.: Вильямс, 2000. - 679 с.

Размещено на Allbest.ru