Анализ и систематизация практик цифровой трансформации на примере предприятия банковской сферы

В рамках реализации цифровой стратегии ANZ запустил такие мобильные приложения, как GoMoney и FastPay для того, чтобы улучшить потребительский опыт в области проведения онлайн-платежей. Кроме того, с 2012 года банк разрабатывает сервис мобильного кошелька Mobile Pay - в этом направлении ANZ является лидером австралийского рынка. Веб-сайт банка был обновлен для обеспечения взаимодействия с вышеупомянутыми мобильными платформами. Вышеперечисленные примеры демонстрируют стремление банка к созданию единой экосистемы для клиентов и формировании улучшенного потребительского опыта.

Также банк проинвестировал в ряд fintech стартапов, расширил использование технологий Индустрии 4.0 (анализ больших данных, машинное обучение) в таких направлениях, как стратегическое планирование и управление рисками. Общий объем текущих цифровых инициатив банка оценивается в 1,5 млрд долларов.

ANZ ведет работу по укреплению своих цифровых позиций, формируя основу для дальнейшего развития. Так, в компании была создана новая позиция - исполнительный директор группы по цифровому банкингу, в чьи обязанности входит продвижение и реализация стратегии цифровой трансформации. Для трансформации культуры банк нанял опытного менеджера из Google, в чьи задачи входит выравнивание и донесение культурных ценностей цифровой трансформации. Наконец, для ускорения процесса трансформации и воспитания будущих лидеров, ANZ заключил соглашение о сотрудничестве с Массачусетским Технологическим Институтом (MIT).

Сейчас ANZ находится в начале пути цифровой трансформации. Компания стремится к формированию более осознанной долгосрочной стратегии, к формированию организационной культуры, которая поощряет работу с рисками и получения максимальных возможностей от рисков. В ANZ будущего не стыдно допустить ошибку, при условии, что на ней будут учиться. Для достижения этих целей необходимо менять корпоративную культуру, так как в настоящий момент, по мнению менеджмента, она не соответствует этой стратегии.

Средний уровень на примере группы AXA.

К компаниям со средним уровнем цифровой зрелости относятся предприятия, которые достигли бульших успехов в реализации цифровой стратегии, чем компании начального уровня, но в которых цифровая трансформация все еще не завершена. В данный кластер попало 38% всех исследованных компаний.

Для компаний из данной группы характерны существенные инвестиции в инновационные технологии, с помощью которых предприятия создают новые цифровые продукты и услуги. Для сотрудников такой организации становится важным тот факт, что они работают в предприятии, которое достаточно далеко продвинулось по шкале цифровой зрелости, что свидетельствует о формировании необходимой для цифровой компании корпоративной культуры.

Компанией, которая имеет средний уровень цифровой зрелости, является, например, французская группа AXA, которая занимается страхованием и инвестиционным банкингом. Компания демонстрирует энтузиазм и значительный фокус на инновациях и работает в направлении формализации и институционализации атрибутов цифровой трансформации в рамках своей деятельности. Группа не планирует останавливаться на текущем уровне цифровой зрелости и развивает стратегию цифровой трансформации. Так, в 2014 году AXA заключила договоры о сотрудничестве с 35 фирмами, специализирующимися на различных технологических инновациях в области Индустрии 4.0. Данные компании-партнеры будут оказывать консультационную и техническую поддержку по вопросам внедрения их продуктов в цифровую канву банковской группы АХА.

Важно также отметить, чего уже добился банк на поприще цифровой трансформации. Так, например, в рамках предприятия действует Инновационная Лаборатория Данных (Data Innovation Lab), которая фокусируется на анализе больших данных и плотно взаимодействует с платформой интернет-продаж АХА Direct. Использование аналитики больших данных позволяет лучше управлять рисками и обнаруживать обманные и мошеннические действия.

Другой отдельной единицей в организационной структуре АХА является отдел Digital Agency. Этот департамент занимается разработкой новых мобильных цифровых решений, направленных на улучшение потребительского опыта и использует в своей деятельности методы бережливых стартапов (Lean Startup). Основная цель создания такого отдела - быстрое диагностирование аспектов, которыми недовольны клиенты и последующее решение этих проблем путем разработки прототипов и их развития с помощью анализа отзывов потребителей - то есть классическая Agile-разработка программных продуктов.

Для поощрения развития цифровой культуры в АХА создали специальную внутреннюю программу для сотрудников, в рамках которой они могут предложить и развить свои инновационные идеи. В начале 2013 года в данной программе поучаствовало более 23000 сотрудников АХА по всему миру и предложили более 870 различных идей. К июню 2013 четыре команды-победителя получили возможность реализовать прототипы своих проектов на базе банковской группы.

Кроме того, АХА активно развивает в своих сотрудниках качества, необходимые для цифрового банка. Так, например, внутренняя учебная онлайн-среда Digital Academy предоставляет доступ к ресурсам и материалам для развития необходимых для цифровой трансформации знаний и умений. Помимо этого, в рамках данной учебной онлайн-среды запустился первый геймифицированный онлайн-курс «Do you speak Digital?», посвященный формированию необходимых цифровых компетенций. Наконец, в банке проводятся «обратные» учебные тренинги - мероприятия, когда молодые сотрудники, которые больше понимают в цифровых технологиях, помогают освоиться с ними более взрослым коллегам. Такие тренинги проводятся один-два раза в месяц.

Можно увидеть, что в АХА, как в предприятии со средним уровнем цифровой зрелости, уже не только занимаются созданием цифровой front-end инфраструктуры для клиентов, но и расширяют и дополняют ее, используя средства продвинутой аналитики и гибкой разработки. Кроме того, компания активно занимается развитием и переподготовкой своих сотрудников для цифровой среды будущего, прививает необходимые ценности и формирует целевую корпоративную культуру. Все это свидетельствует о том, что компания уже прошла начальные этапы цифровой трансформации и стремительно развивается в рамках заданного вектора.

Продвинутый уровень на примере банка BBVA.

Фирмы, являющиеся цифровыми лидерами в текущих условиях, формируют последнюю когорту предприятий по критерию цифровой зрелости. Предприятия, входящие в состав этой группы, успешно реализовали большинство атрибутов цифровой трансформации с помощью всестороннего, осмысленного и синхронизованного использования цифровых технологий на всем протяжении бизнеса. В состав данной группы входит примерно 25% исследованных организаций. Данные предприятия еще не являются полностью цифровыми, несмотря на то, что они достаточно близки к этому состоянию.

Примером компании, которая долго и успешно реализует цифровую стратегию, является испанский банк BBVA. Помимо того, что организация существенно изменила потребительский опыт за время проведения трансформации, вместе с тем компания уделяла большое внимание развитию всех атрибутов цифровой трансформации (Гибкость, Сотрудничество и т. д.). Для реализации цифровой стратегии BBVA даже создала специальную бизнес-единицу.

Цифровое развитие BBVA началось в 2006 году. Вплоть до 2013 года компания создавала единую цифровую платформу, на базе которой объединяла все предоставляемые продукты и услуги. На разработку платформы выделялись огромные средства - ежегодный объем инвестиции стабильно рос, начиная с 1,2 млрд евро в 2006 году до 2,4 млрд евро в 2013. Доля инвестиций в развитие бизнеса составила рекордные 40% от общих инвестиций, в то время как в среднем по банковской сфере доля подобных инвестиций редко превышает 20%.

В 2014 году BBVA создает отдельную цифровую бизнес-единицу, Digital Banking Area (DBA), которая изначально на 100% соответствовала всем ценностям цифрового предприятия. Подобная структура была создана для того, чтобы простимулировать дальнейшую цифровую трансформацию банковской группы. К 2015 году Digital Banking Area уже вела более 50 проектов, вдохновленных методологией Agile, в которых были задействованы почти 500 сотрудников.

Наконец, к 2015 году BBVA назначила новый высший менеджмент, перед которым была задача сделать цифровые взаимодействия ядром бизнеса и сформировать на их основе ключевые бизнес-процессы. В рамках реализации данного этапа цифровой стратегии предполагается повсеместное использование инструментов анализа данных и поддержки принятия решений, чтобы на их основе формировать новые предложения для пользователей. Эти инструменты позволят успешнее конкурировать как с небольшими fintech стартапами, так и с технологическими гигантами.

Для того, чтобы внедрить цифровые ценности еще глубже в структуру компании и стать поистине цифровым банком, BBVA должен стремиться быть максимально инновационным, менеджмент должен стимулировать еще больше взаимодействий между всеми отделами. Банк должен стремиться к тому, чтобы сотрудники как можно больше работали в офисе, обмениваясь своими знаниями и экспертизой друг с другом. Наконец, компании следует стремиться к созданию культуры постоянного совершенствования, прививать эту культуру своим сотрудникам, реализовывать ее путем создания эффективной глобальной платформы обучения.

Эффекты от реализации цифровой стратегии BBVA весьма заметны. Так, число клиентов, пользующихся цифровыми услугами банка увеличилось на 68% за период с 2011 по 2014 год и достигло значения в 8,4 млн человек. 3,6 млн из них были активными пользователями мобильных приложений. Кроме того, благодаря тому, что цифровые каналы продаж и взаимодействия с клиентами стали использоваться шире, банк получил возможность существенно реорганизовать сеть отделений - отделения стали меньше и их число сократилось, что в свою очередь простимулировало пользователей активнее переходить на цифровые платформы. В результате банк сумел сократить издержки на своем ключевом рынке - в Испании - на 8% в 2014 году, что составило 340 млн евро. Чистая прибыль банка в тот год увеличилась на 26% и составила 2,6 млрд евро.

Продвинутый уровень. Agile-трансформация в ING Netherlands.

Отдельно хотелось бы рассмотреть пример нидерландского банка ING, который провел успешную Agile-трансформацию и за счет этого вырвался в лидеры рейтинга.

Говоря о гибкости в организационном смысле, можно отметить, что данный аспект в целом основывается на философии Agile. Что и не удивительно, ведь на английском Гибкость и будет Agility. В рамках философии Agile существует ряд методологий и моделей организации рабочего процесса.

Увеличение влияние гибких методов управления в современных компаниях позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов. Несмотря на то, что в течение многих лет принципы Agile были применимы исключительно к разработке программного обеспечения, компании расширяют сферу влияния Agile, распространяя методологию на новые функции и отделы.

Гибкий подход фокусируется на стимулировании людей к сотрудничеству в кросс-функциональных командах, быстрому и эффективному решению возникающих проблем. С помощью множества регулярных коротких итераций разработки, команды имеют возможность быстро перестраиваться и реагировать на спонтанно возникающие угрозы и возможности. Вместе с тем, остается возможность контролировать общий прогресс благодаря тому, что результаты разработки предоставляются часто и в короткие промежутки времени. Сокращается риск отсутствия результата как такового.

Традиционно в банках переход на гибкую модель управления осуществляется в три этапа: сперва реорганизуется отдел IT, затем производится масштабирование модели на некоторые, избранные отделы и лишь в конце методология распространяется на все оставшиеся части предприятия. По мнению консультантов BCG [24, стр. 10], распространение принципов Agile за пределы IT-отдела несет в себе значительный потенциал и может быть эффективно использовано в отделах маркетинга, продакт-менеджмента, управления цифровыми каналами. Некоторые элементы гибкой системы управления, такие как маленькие кросс-дисциплинарные команды и короткие итерации разработки, могут быть успешно применены во вспомогательных функциях, таких как управление персоналом.

Наиболее интересным примером успешного внедрения ценностей Agile в предприятии банковской сферы является нидерландский банковский конгломерат ING. История цифровой трансформации ING началась в 2015 году и ключевым ее элементом был переход от традиционной организационной модели к гибкой модели. Банк вдохновлялся такими цифровыми лидерами, как Google, Netflix и Spotify.

На самом деле, нельзя сказать, что трансформация началась именно в 2015 году. Предприятие постоянно трансформировалось и переходило из одного в состояние в другое, однако в 2015 году начался переход к гибкой модели управления. В то время у банка не было финансовых проблем, которые могли бы вынудить его искать новые способы их решения. Однако мотиватором трансформации стало стремительно меняющееся поведение потребителей, которое было ответом на появление новых, цифровых каналов дистрибуции. Ожидания потребителей от взаимодействия с банком трансформировались под воздействием не только конкурентов по банковской сфере, но и под влиянием цифровых лидеров в других индустриях.

Руководители банка осознали необходимость отхода от традиционного маркетинга своих продуктов. Напротив, пришло понимание необходимости создания единого потребительского опыта, объединенного экосистемой всех каналов продаж. Было важно создать высококачественный и бесшовный сервис, в котором потребители могли бы начинать удовлетворять свои потребности с помощью одного канала продаж, а закончить - в другом. В таких условиях было необходимо перейти к гибким методам работы чтобы реализовать сформулированную стратегию.

Первый этап трансформации затронул 3500 сотрудников в головном офисе компании. В первую очередь были трансформированы такие отделы банка, как маркетинг, продакт-менеджмент и IT. Считалось, что, ориентируясь на эти отделы, в дальнейшем будет проще работать с оставшейся частью организации.

Другие, вспомогательные отделы, такие как HR, бухгалтерия и финансы, а также отделения банка и колл-центры не были переведены на гибкую модель управления, однако им все равно прививалась гибкость, но в несколько другом формате. Были созданы самостоятельно управляющиеся команды в колл-центрах. В таких командах у сотрудников было больше ответственности и они нуждались в меньшем контроле со стороны управления.

В результате проведения трансформации сформировалась новая организационная структура. Основой такой структуры является команда (squad). В первую очередь каждая команда должна понять и донести до своих членов цель, для достижения которой она работает. Кроме того, в зоне ответственности команды находится разработка и согласование метрик, которые будут использоваться для оценки результатов деятельности и того, какой эффект эта деятельность оказала на клиента. Наконец, команда сама занимается организацией своих ежедневных обязанностей.

Каждая команда обладает рядом характеристик.

· В состав команды может входить не более 9 человек, команда является автономной и самостоятельно управляемой.

· Представители команды являются сотрудниками из разных функций, но при этом все участники команды работают вместе, в одном помещении. Важно отметить, что функциональный состав команды может меняться в процессе реализации проекта в зависимости от текущих задач.

· Ответственность за достижение запланированного результата полностью лежит на команде.

· В состав каждой команды также входит владелец продукта - сотрудник, который ответственен за координацию деятельности команды, планирование и приоритизирование. При этом владелец продукта не является лидером команды.

· Наконец, команды расформировываются, как только запланированный результат был достигнут.

Команды формируют «племена» (tribes) - несколько групп, объединенных схожей долгосрочной миссией. В состав «племени» входит обычно примерно 150 человек. «Племена» обладают дополнительными инструментами, такими как Scrum-митинги, долгосрочные планы и ежедневные статус-встречи для оценки уровня вовлеченности владельцев продукта в разработку. Кроме того, в «племенах» практикуются ежеквартальные бизнес-обзоры - встречи, на которых каждое «племя» рассказывает о том, чего оно добилось за прошедший квартал, чему научилось и какие неудачи потерпело. Также обсуждаются методы достижения цели следующего квартала. Все документы, использованные и продемонстрированные на таких встречах, становятся доступными для других команд и «племен», что поощряет обмен информацией, обмен фидбеками и создает атмосферу открытости и прозрачности.

Над «племенем» стоит лидер, который ответственен за распределение бюджетов и формирование взаимодействия с другими «племенами» для более эффективного обмена знаниями, опытом и информацией. На одном уровне с лидером «племени» стоит тренер по Agile. В его ведомстве находится работа как с отдельными сотрудниками, так и с командами с целью донесения до них ценностей гибкого подхода к управлению и формирования высокоэффективного рабочего окружения.

В гибкой организационной структуре присутствует также другая форма объединения сотрудников - экспертные группы (chapters). Сотрудники экспертной группы занимаются развитием экспертизы в определенной области и, при востребованности такого знания в деятельности проектной команды, входят в её состав.

Наконец, существуют так называемые гильдии (guild). Гильдия - это группа сотрудников, объединенных общими интересами или увлечениями.

Если собрать все вышесказанное, то получается следующая организационная структура, сформированная в ING (см. рис. 3). Данная организационная структура считается эталонной и может использоваться как референтная модель для организации бизнес-процессов на предприятии банковской сферы с гибкой системой управления.

Рисунок 3. Схема гибкой организационной модели

Для лучшего понимания явления гибкой организационной модели, следует привести примеры «племен», реализованные в рамках ING. «Племя», занимающееся формированием цельного потребительского опыта может являться таким примером. Команды в составе «племени» прорабатывают различные этапы взаимодействия потенциального и текущего клиента с банком вплоть до момента выбора конечного банковского продукта. В результате работы такого «племени» формируется кросс-канальный маркетинговый опыт, объединяющий взаимодействия банка и клиента в реальной и цифровой среде. В состав такого «племени» должны входить как представители маркетинговых направлений, так и технические специалисты, при чем, очевидно, что важнее понимать взаимодействие клиентов с бизнесом, то есть представителей «бизнес» направлений должно быть больше.

Другим примером может являться «племя» поддержки клиентов. В список его обязанностей будет входить всесторонняя поддержка потребителей, начиная с момента выбора продукта. Такими продуктами, котором требуется поддержка, могут являться, например, кредиты. При чем для каждого вида кредита (потребительский, ипотека и т.д.) будет формироваться отдельная команда в составе «племени».

Основной трудностью, с которой сталкиваются компании при внедрении гибкого подхода к управлению является необходимость создания новых ролей и позиций, которые отсутствуют в традиционной модели организационной структуры. К таким позициям относится, например, тренер по Agile и владелец продукта. Существующие позиции также подлежат существенному пересмотру. Когда ING приступал к реализации Agile-трансформации, банк был вынужден уволить всех 2500 сотрудников и провести со всеми процедуры повторного отбора с целью сформировать штат, состоящий из сотрудников, разделяющих новые ценности компании. Примерно 40% [25] сотрудников сменили свои позиции на более подходящие для новой системы ценностей. Вместе с тем огромное количество трудовых ресурсов было потеряно, однако лидеры относились к этому спокойно, поскольку в новой системе ценностей приоритет отдавался кандидатам с требуемым моральным настроем (mind-set). Сотрудники, имеющие особенные технические способности, но не имеющие должного эмоционального настроя были уволены. По мнению менеджмента, технические знания можно достаточно быстро сформировать при наличии необходимого настроя.

Топ-менеджмент ING считает, что основным риском в результате внедрения гибкой модели управления стала достаточно высокая степень независимости проектных команд. Имея доступ к отзывам и пожеланиям пользователей, вкупе с высокой степенью автономности, различные команды и «племена» могут начать двигаться в разных направлениях. Данный риск контролируется путем проведения регулярных «выравнивающих» процедур, в рамках которых командам объясняют желаемое направление движения.

В результате перехода к гибкой модели управления банк ING существенно сократил сроки вывода новых продуктов - если раньше компания делала 4-5 крупных релизов в течении года, то теперь продукты представляются раз в несколько недель. Кроме того, благодаря возросшей эффективности деятельности, банк получил возможность сократить размер штата сотрудников на 30% в таких отделах, как маркетинг и продакт-менеджмент. Наконец, амбиции банка стать цифровым лидером на рынке привлекли новых сотрудников, заинтересованных в инновационной и мотивирующей корпоративной культуре, что позволило укрепить внутренние позиции банка в наиболее значимых областях.

По мнению одного топ-менеджера, наиболее важным в проведении трансформации было формирование команды лидеров, заинтересованной в постоянном развитии предприятия на основе трендов как в индустрии банкинга, так и в других индустриях. Руководство банка пришло к пониманию, что предприятие стремится к тому, чтобы стать технологической компанией.

Выводы по главе

Анализ всех вышеперечисленных примеров демонстрирует, что цифровой банк существенно отличается от традиционного во многих аспектах. Для традиционных банков характерны неспешное изменение сложившихся структур и привычек, иерархический стиль управления и осторожное отношение к рискам, которое навязано регулирующими документами. Напротив, цифровые банки готовы меняться, разрушать привычные уклады, ликвидировать лишние уровни управления и относиться к рискам как к новым возможностям. Сравнение двух моделей по основным критериям приведено в таблице 2.

Таблица 2. Сравнение традиционного и цифрового банка

Как видно из таблицы, в некоторых аспектах свойства традиционного и цифрового предприятия схожи. Например, больше всего такое сходство наблюдается в вопросах отношения к потребителю. В данном аспекте традиционным банкам можно только активнее использовать современные инструменты анализа и разработки, в остальном традиционные предприятия уже сейчас осознают важность клиентоориентированного подхода.

В других же аспектах, свойства, присущие цифровому предприятию явно противоречат таковым у традиционного. Например, отношение к рискам. В таких вопросах важно суметь соблюсти баланс, который позволит компании не потерять голову и критически подходить к рискам, при этом не упуская из виду возможности, которые они могут принести.

Заключение

В рамках данной выпускной квалификационной работы было подробно изучено явление цифровой трансформации на примере предприятий банковской сферы. Были проанализированные различные источники, предоставляющие взгляды на цифровую трансформацию с различных сторон - как с теоретической, так и с практической. В результате было структурировано само явление цифровой трансформации, сформулированы предпосылки, толкающие к реализации цифровой стратегии, подробно описан процесс проведения цифровом трансформации, а также приведены положительные эффекты от проведения подобных инициатив.

Теоретической исследование подкрепляется рядом практических примеров, структурированных по принципу глубины и зрелости реализации цифровой стратегии. Такой подход к структуре практической части исследования позволяет проследить динамику проведения цифровой трансформации, сравнить предприятия, находящиеся на различных этапах реализации цифровой стратегии.

Практическая значимость данной работы заключается в анализе реально существующих предприятий и их уровня цифровой зрелости. Работа может быть использована как менеджерами предприятий банковской сферы, желающими разобраться в актуальных явлениях, оказывающих влияние на бизнес, так и исследователями для структурирования знаний.

В дальнейшем исследование может быть дополнено анализом российских банков, который демонстрируют заинтересованность в проведении цифровой трансформации и формировании принципиально нового потребительского опыта.

Говоря о применимости выводов исследования для других индустрий и отраслей, можно отметить, что в целом процессы цифровой трансформации достаточно схожи на верхнем уровне, однако при углублении раскрываются новые детали и трудности. Таким образом, исследователи других сфер с помощью данного исследования смогут сформировать общее понимание явления и сравнить процессы, проходящие в банкинге с другими индустриями и, возможно, выявить для себя некоторые сходства и различия.

Подводя итог, в рамках данной выпускной квалификационной работы была достигнута поставленная цель исследования и реализованы все сформулированные задачи. Следствием выполнения задач является формирование целостного понимания процесса проведения цифровой трансформации.

Список литературы

1. World Economic Forum White Paper Digital Transformation of Industries. - World Economic Forum, 2016.

2. Garth Andrus, Surabhi Kejriwal. - Digital transformation in financial services. - Deloitte University Press, 2016.

3. George Westerman, Didier Bonnet, Andrew McAfee. - The Nine Elements of Digital Transformation. - MITSloan Management Review, January 2014.

4. Alejandro Danylyszyn, George Collins, Roland Waz. - Don't fear change, embrace it. Advancing the case for agile methods in system integration. - Deloitte, 2010.

5. Karel Dцrner, David Edelman. What `digital' really means. - McKinsey Digital, July 2015.

6. Baiju Shah, Anatoly Roytman, Patricio De Matteis. - Digital Transformation. Re-imagine from the outside-in. - Accenture, 2014.

7. Shahar Markovitch, Paul Willmott. Accelerating the digitization of business processes. - McKinsey Corporate Finance Practice, May 2014.

8. Brian Solis, Jaime Szymanski. - The Race Against Digital Darwinism: Six Stages of Digital Transformation. - Altimeter, 2016.

9. Tunde Olanrewaju, Kate Smaje, Paul Willmott. - The seven traits of effective digital enterprises. - McKinsey, 2014.

10. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

11. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

12. Р. Дафт. - Менеджмент. - Питер, 2006.

13. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: РИА Стандарты и качество, 2003.

14. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

15. Р. Дафт. - Теория организации. - Юнити-Дана, 2009.

16. Joseph Cody, Divakar Goswami, Rajiv Ahuja. - Scaling agile at financial institutions. Lessons from the trenches. - Deloitte, 2015.

17. Traits of Truly Agile Business. - Accenture, 2014.

18. Angela Andal-Ancion, Phillip A. Cartwright, George S. Yip. - The Digital Transformation of Traditional Business. - MITSloan Management Review, 2003.

Размещено на Allbest.ru