Стратегическое управление в банке (на примере Банка "Союз")

Можно выделить следующие основные направления повышения конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации под влиянием технологических инноваций[19]:

- возможность экономии на издержках вследствие ускорения стандартизации предлагаемого клиентам сервиса;

- изменение роли и сути филиальной системы, в том числе снижение абсолютного числа филиалов; дифференциация между филиалами; изменение штата филиалов; совместные банковские филиалы, предлагающие услуги многих конкурирующих банков; появление новых офисов самообслуживания и модернизация существующих банкоматов;

- использование различных каналов предоставления информации: Интернет, электронная почта, телефон, а также персонификации услуг на основе анализа истории взаимоотношений с клиентом, учитывающие потребности целевых групп клиентов;

- переход банков на интегрированные системы обслуживания, позволяющие получить все услуги в режиме «одного окна»;

- появление новых возможностей на основе технологических инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков;

- продолжение процесса концентрации банковского капитала, вызванного появлением новых видов риска и конкуренцией;

- увеличение значимости CRМ-систем, которые позволят определить наиболее выгодных и ценных клиентов наряду с увеличением лояльности остальных клиентов через персонификацию работы с ними и общее повышение качества обслуживания.

Политика руководства Банке «СОЮЗ» при стратегическом управлении, на наш взгляд, должна базироваться на следующих положениях:

1. Поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.

2. Постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений.

4. Изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), “взламывающих” своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке.

6. Предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты.

7. Справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности.

8. Привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

Для выбора инновационной стратегии и эффективного стратегического управления Банку «СОЮЗ» необходимы:

_ мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности;

_ разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели;

_ поддержка инновационной активности персонала.

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись Банк «СОЮЗ». Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам. Однако, как показал анализ Банк «СОЮЗ» не имеет четкой стратегии, что говорит об отсутствии данных подразделений.

Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека, весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба по части привлечения в свой банк, это связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах, поэтому в выигрыше будет тот банк, который грамотно относится к своей выбранной стратегии развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой.

Необходимо учитывать, что Банк «СОЮЗ» - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает.

Перед разработкой стратегического плана развития Банка «СОЮЗ» определить свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Рассмотрим банковскую стратегию через ее составляющие, наиболее подходящую для Банка «СОЮЗ»:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия - это стратегия компании, в нашем случае Банк «СОЮЗ» как единого целого. Она непосредственно является элементом корпоративной миссии, определяя, на каких нишах банковского рынка функционирует коммерческий банк, является ли он диверсифицированным или предоставляет только узкий спектр банковских услуг, ориентируется на широкий или узкий круг клиентов и организаций.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в Банке «СОЮЗ». Если банк функционирует, например, только для корпоративных клиентов или представляет все виды банковских услуг, то здесь происходит увеличение деловых стратегий при большом количестве банковских услуг, и наоборот - при их малом количестве.

Функциональная стратегия соответствует для каждой из сфер коммерческого банка, таких как производство банковского продукта, условия сбыта, финансирование.

Оперативная стратегия формируется для обособленных подразделений Банка «СОЮЗ» - функциональных подразделений, отделов, филиалов, представительств и др.

В целом стратегии развития Банка «СОЮЗ» направлена на расширение ресурсной базы как в сегменте организаций и предпринимателей, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе совершенствование ипотечного кредитования.

Основные принципы стратегического развития Банка «СОЮЗ» можно определить как:

- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса банка как социально значимого учреждения;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

- наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций банка;

- обеспечение инвестиционной привлекательности банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

- расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

- формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Традиционно разработка стратегий Банке «СОЮЗ» основывается на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную и кредитную политику: формировали принципы, на которых готовы привлекать средства, и указывали направления, на которых они готовы размещать средства, совершая доходные операции.

В зависимости от выбора в этих областях реализовывались разные стратегии и формировались разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии являлась структура активов и пассивов, которая надстраивалась над описаниями первых двух политик и указывала на устойчивую структуру соотношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии определяли приемлемые риски, и эти граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности

К этим традиционным блокам по мере развития банковского сектора были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политике ведет к торможению работы банка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, интернет-банкинг и т. д.

Современный коммерческий банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на коммерческие банки. Банку в своей политике необходимо отразить какую роль и миссию Банк «СОЮЗ» несет в обществе.

В последнее время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики коммерческого банка. Фактор, связанный с коллективным управлением и формированием команд. Общая тенденция к сокращению численности населения и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками вопрос о кадровом наполнении.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию Банка «СОЮЗ» в целях защиты интересов участников финансового рынка.

Проблема бессистемности процесса формирования стратегии управления Банка «СОЮЗ», либо недостаточности проработки вопросов констатации цели деятельности банка, определения приоритетных направлений стратегического развития банка и секторов продвижения конкретных банковских продуктов с точки зрения маркетинга представляется недостаточно проработанной в практике Банка «СОЮЗ». Это затрудняет аудиторскую оценку качества управления позиционирования в выбранном банком секторе рынка банковских услуг.

Предлагается следующая система индикаторов позиционирования, основываясь на которой внешний аудитор сможет сделать адекватные выводы в аудиторском заключении:

Отраслевая структура клиентской базы в регионе: позволяет определить отраслевую направленность экономики региона и потребности реального сектора в кредитах.

Структура кредитных вложений банка: характеризует достигнутую позицию, востребованности банковского продукта банка реальным сектором региона.

Структура привлеченных ресурсов: определяет возможности банка в предоставлении кредитных ресурсов по сумме и срокам.

Качество кредитного портфеля: определяет резерв банка по уровню риска, принимаемого банком при расширении зоны влияния.

Приращение капитала: характеризует уровень защищенности обязательств банка.

Уровень чистых операционных доходов: определяет возможности банка в создании резервов на возможные потери по ссудам при применении стратегии расширения зоны влияния.

Динамика прибыли: как общая характеристика эффективности деятельности банка и компетентных решений его руководства.

Дальнейшая детализация каждого индикатора позиционирования позволит сделать аудитору заключение насколько адекватно позиционирование банка его возможностям: материальным, ресурсным, профессиональным и т.д.

Мы считаем возможным дать следующие методические и практические рекомендации российскому коммерческому банку «СОЮЗ» внедрение технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг:

1. Необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг.

2. Деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка.

3. В современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости -- эти и другие направления остаются критически важными для банков с точки зрения их конкурентоспособности.

4. Внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. При расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке.

6. Целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов.

7. Руководителям банка необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. Коммерческим банкам требуется перейти к разработке долгосрочной стратегии распределения своих продуктов и услуг через Интернет, что предполагает постоянную адаптацию к требованиям потребителей.

8. Зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты.

9. Все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг.

10. Нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы.

11. Достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг.

12. Прогнозируется что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит банку «СОЮЗ» управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:

- увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;

- снижение потерь клиентов из-за несвоевременной передачи информации и невозможности дозвониться до банка;

- возможность отсечения «ненужных» клиентов банка с целью снижения потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих договоров и не отвечающим критериям клиентской политики банка;

- увеличение количества повторных продаж и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Таким образом, успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку «СОЮЗ»: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

3.3 Оценка мер, предложенных по совершенствованию стратегического управления банком «СОЮЗ»

Необходимость внедрения обусловлена тем, что хранение и ведение клиентских данных менеджерами по продажам на персональных компьютерах в различных программах MS Office (в зависимости от личных пристрастий) сдерживает развитие Банка «СОЮЗ». Значительная часть рабочего времени менеджеров расходуется на введение и актуализацию данных, составление писем и заполнение отчетности.

Отсутствие единого «информационного поля» о проспектах не позволяет предупреждать несогласованные действия продавцов банка и их конкуренцию за клиентов. Кроме того, портфель услуг, территориальное покрытие и клиентская база растут настолько быстро, что приоритетной задачей становится сохранение традиционного уровня персонификации при одновременном укреплении взаимоотношений с клиентами.

При внедрении CRM-системы в Банк «СОЮЗ» в первую очередь необходимо провести анализ бизнес-процессов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов банка и подготовить концепцию будущей CRM-системы и подробное техническое задание на ее разработку.

Безусловно, создание концепции CRM-системы банка не может не затронуть бизнес-процессы, связанные с взаимодействием с клиентами. Поэтому параллельно с внедрением системы должна происходить реорганизация управления взаимоотношениями с клиентами. Основными целями реорганизации должно стать улучшение обслуживания клиентов и повышение эффективности работы.

Далее необходимо разработать саму CRM-систему и интегрировать ее с автоматизированной банковской системой (АБС) и почтовой системой Банк «СОЮЗ». В результате должно быть создано индивидуальное решение, адаптированное к специфике бизнеса банка.

Интеграция с АБС может быть выполнена с помощью решения Microsoft BizTalk Server и реализовываться по следующей схеме. При первом обращении потенциального клиента менеджер по работе с клиентами знакомит его с услугами банка и подбирает соответствующие продукты. Если человек подтверждает интерес, менеджер открывает новую карточку клиента в CRM-системе и вводит все необходимые данные. В CRM-системе генерируется уникальный номер клиента, который сообщается ему по телефону. Затем этот уникальный номер в печатаном виде передается в операционный зал, где его вводят в АБС. Потенциальный клиент, обращаясь в операционный зал, называет этот номер, после чего в АБС «Диасофт», заводят карточку клиента, открывая при этом счет. Затем, по окончании рабочего дня, данные из АБС импортируются в CRM-систему и происходит совмещение данных в обеих системах[20].

Интеграция с почтовой системой банка необходима, чтобы получить возможность рассылать письма из CRM-системы, хранить и отслеживать переписку с каждым клиентом.

На завершающем этапе CRM-система должна быть настроена для генерации различных отчетов по банковским операциям, а также отчетов о продажах банковских продуктов.

Проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании включает следующие этапы [21, с.32]:

1. предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;

2.проектирование, создание «Технического задания»;

3. разработка:

- встраивание в действующую учетную систему;

- перенос данных из унаследованных систем автоматизации,

- определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

- программирование,

- разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей),

- тестирование.

4. Внедрение:

- перенос накопленных данных,

- обучение пользователей,

- опытная эксплуатация,

- сдача в промышленную эксплуатацию.

5. Аудит проекта.

Первый этап предпроектного обследования необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса.

Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.

На этапе предпроектного обследования выясняются следующие вопросы:

- организационная структура компании;

- продукты (услуги) компании;

- существующие классификации и характеристики клиентов;

- портреты клиентов;

- каналы сбыта продукции;

- источники привлечения и стимулирования продаж либо маркетинговая смесь (инструменты маркетинга);

- основные бизнес-процессы отделов (департаментов);

- используемые аналитические инструменты, отчеты.

В ходе предпроектного обследования на каждом из этапов выявляются проблемные ситуации. Формируется список целей и задач, описывающих желаемую ситуацию. Цели внедрения необходимы для оценки результатов проекта внедрения CRM-системы по его завершению и на этапе аудита проекта.

Результатом предпроектного обследования является отчет, который описывает, что необходимо реализовать в системе - «Что нужно сделать?». На этом этапе не нужно пытаться построить детальный дизайн системы и детально прописывать способы реализации.

Это необходимо делать на следующем этапе - при подготовке «Технического задания», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте?».

На данном этапе происходит оценка трудозатрат по проекту и появляется представление о том, что может быть реализовано и какими средствами.

На основе информации, собранной в рамках первого этапа, создается план-график проекта. В дальнейшем план будет уточняться по мере продвижения от одного этапа проекта к следующему.

Результатом выполнения первого этапа работ являются:

- «Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать;

- понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем;

- понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа - описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».

При реализации требований, описанных в «Техническом задании», могут быть использованы типовые механизмы программы, а также при необходимости могут быть разработаны дополнительные модули для автоматизации индивидуальных задач компании.

«Техническое задание» содержит способ реализации требований к программе; описание требуемых настроек и изменений в программе; примеры экранных форм интерфейсов документов и отчетов; печатные формы отчетов или иной материал, который описывает, как будут реализованы требования к программе, описанные в «Отчете о предпроектном обследовании». Для проверки результатов работы программы рекомендуем подготовить тестовые примеры (подробное описание сквозной типовой задачи).

Каждое изменение типовой функциональности CRM-системы должно сопровождаться оценкой необходимых ресурсов времени и стоимости реализации новой функциональности.

Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.

Цели третьего этапа - разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.

Третий этап состоит из следующих подэтапов:

- встраивание CRM в действующую учетную систему;

- определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

- программирование;

- разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей);

- тестирование.

Цель настройки - подготовить систему для работы пользователей. На данном этапе настраиваются основные параметры учета, заполняются справочники (создается необходимая аналитика), проводится настройка интерфейсов, определяются роли (наборы прав доступа для групп пользователей), регистрируются пользователи системы, назначаются интерфейсы и права доступа для пользователей.

Значения данных для настройки должны быть описаны в «Отчете о предпроекте» и «Техническом задании».

Цель следующего подэтапа - разработать для всех категорий пользователей понятные инструкции по работе с CRM-системой.

Результатом этапа должны быть понятные и удобные инструкции по работе с системой для сотрудников вашей компании. Инструкции должны учитывать особенности организации работы компании и уровень компьютерной грамотности сотрудников.

Цель тестирования - проверить работоспособность всех реализованных модулей и блоков CRM-системы. Примеры задач для тестирования описываются и согласовываются на этапе проектирования.

Выполненные настройки должны соответствовать требованиям «Технического задания». В ходе выполнения тестирования выявляется список несоответствий и согласовывается порядок их устранения.

Тестирование проходит на сквозных примерах, подготовленных заранее ответственным сотрудником заказчика, или как тестовый запуск системы в эксплуатацию.

Результатом третьего этапа внедрения является готовая CRM-система, адаптированная для использования под специфику вашей компании, и подготовленная эксплуатационная документация.

Цель четвертого этапа внедрения - подготовка системы для передачи в эксплуатацию. Данный этап состоит из следующих подэтапов:

- перенос накопленных данных. При необходимости возможно перенести данные из унаследованных систем автоматизации в созданную CRM-систему. Информация о клиентах из различных электронных источников (унаследованных систем автоматизации, электронных таблиц и т. д.) переносится в CRM-систему;

- обучение пользователей. Необходимо научить сотрудников компании-заказчика работать с CRM-системой. Обучение проводится командой внедрения или отдельным специалистом-тренером. Желательно проводить обучение в группах не более 7-10 человек. Если есть такая возможность, обучение лучше проводить отдельно для сотрудников отдела продаж, отдела сервисной службы, отдела маркетинга и группы руководителей, так как перед этими группами сотрудников стоят различные задачи. Необходимо подготовить план обучения и заранее ознакомить с ним сотрудников;

- ввод в опытную эксплуатацию. Начало работы с CRM-системой всех сотрудников компании. Для этого CRM-система развертывается на сервере и на рабочих местах пользователей, проводятся мероприятия по обеспечению безопасности информационной базы, устанавливаются пароли пользователей на вход в систему. Эти работы должны выполняться совместно со службой технической поддержки компании. Необходимо организовать оперативную «обратную связь» по эксплуатации системы. Руководитель проекта должен оперативно получать предложения по улучшению работы системы. В результате этапа опытной эксплуатации сотрудники компании должны научиться уверенно, работать с CRM-системой, и должна быть выполнена дополнительная настройка системы в соответствии с одобренными поступившими пожеланиями.

После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.

Внедрение CRM-системы - это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой.

По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения.

С помощью CRM-системы Банк «СОЮЗ» сможет осуществлять полный цикл обслуживания каждого клиента - от его первого обращения до выполнения операций по его счетам. Процессы работы с клиентами станет более прозрачными, управляемыми и эффективными. Кроме того, в результате проекта банк получит возможность формировать аналитическую отчетность о продажах банковских продуктов и сегментировать клиентскую базу по различным параметрам.

Сегодня часть необходимой информации о клиенте можно было получить из автоматизированной банковской системы (АБС), часть информации содержится в картотеке на бумажных носителях, остальные сведения лишь в голове у менеджера, работающего с клиентом. В базу CRM из АБС будут перенесены все данные по клиентам (юридическим, физическим лицам и банкам-корреспондентам). Также можно будет посмотреть остатки по счету, по депозиту, информацию по имеющимся кредитам и графикам погашения, историю взаимодействий с клиентом. При этом время обработки запроса клиента сократится в несколько раз.

В CRM-системе Банка «СОЮЗ» должны быть реализованы специфические для банковской деятельности аналитические возможности. Наиболее важная единица анализа - прибыль, которую клиент принес банку, размещая в банке средства, получая кредит или приобретая услуги на финансовых рынках. На основании отчетов о прибыльности должна быть возможность вносить коррективы в процесс взаимодействия с клиентом: принимать решение о выдаче кредита, предоставлять скидки и дополнительные сервисы. Аналитические возможности системы должны использоваться также и при анализе эффективности работы клиентского управления: должны быть возможность посмотреть, сколько денег заработал отдельный менеджер и все управление в целом.

Банк «СОЮЗ» получит удобный инструмент для принятия и реализации эффективных маркетинговых решений. CRM-система позволит осуществлять сегментирование клиентов, вносить соответствующие корректировки в политику взаимоотношений с ними, делать наиболее выгодные предложения, управлять маркетинговыми кампаниями и оценивать эффективность их проведения.

Одно из важнейших преимуществ внедрения CRM-системы - повышение безопасности работы с данными. Сотрудники банка в зависимости от специфики их деятельности будут иметь строго определенные права доступа к клиентской базе данных. Менеджеры по работе с клиентами смогут добавлять информацию в CRM-систему, но не удалять ее. Резервная копия базы данных будет содержать историю изменений за неделю, поэтому будет возможность отследить, что происходит с данными и исключить негативное влияние «человеческого фактора».

В результате внедрения CRM-системы конкурентная эффективность

Банка «СОЮЗ» возрастает с 0,28 до 0,66 (расчет данных не разглашается, так как это коммерческая тайна), что свидетельствует об экономической целесообразности планируемых изменений.

В настоящее время все больше российских банков внедряет в свою практическую деятельность инновации. Необходимость внедрения инноваций вызвана, прежде всего, возрастающим уровнем конкуренции в сфере банковских услуг. Для поддержания достигнутых позиций на рынке банкам необходимо предлагать уровень услуг, соответствующий современным требованиям как имеющихся, так и потенциальных клиентов.

В рамках данной работы под банковской инновацией понимается система различных нововведений в любой сфере функционирования банка, приводящих к увеличению конкурентных преимуществ, которые могут проявляться в расширении клиентской базы, увеличении доли рынка, сокращении издержек, а также обеспечении устойчивости банка.

На основе изученных классификаций инноваций автором разработана классификация банковских инноваций по четырем критериям: по форме реализации инновации, по новизне, по причине появления, по направлениям внедрения.

Среди наиболее часто используемых сегодня в банковской сфере новшеств можно назвать активное использование электронных денег, применение технологии для расчетов интернет-банкинга и другие технологии удаленного управления счетами. К продуктовым инновациям банков можно отнести инновационный лизинг (если, его объектом являются основные средства, участвующие в процессе инновационной деятельности фирмы), факторинг, представляющий собой переуступку банку неоплаченных долговых требований, франчайзинг, который является формой делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, форфейтинг, предоставление услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг, а также кредитование банком инновационных проектов в реальной экономике.

В рамках дипломного исследования нами самостоятельно проведен анализ конкурентоспособности и уровня использования инновационных технология в Банк «СОЮЗ», на основе показателей, объективизирующих оценку различных сфер деятельности банка разными субъектами оценки. К ним относятся показатели конкурентной эффективности, отражающие результат использования банком конкурентного потенциала, а именно тех аспектов его деятельности, которые направлены на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, как основное конкурентное преимущество банка на высоко конкурентном рынке.

Заключение

Специалисты по менеджменту относят стратегическое управление современным банком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.

Впрочем, у этих обстоятельств есть и свои плюсы. Сегодня банкирами становятся и удерживаются в этом качестве только действительно талантливые люди, умеющие схватывать знания, как говорится, на лету. Несомненно, такая естественная фильтрация остро необходима нашей банковской системе. Этим и объясняется актуальность рассмотренной в дипломном проекте проблеме совершенствования стратегического управления в коммерческом банке.

В первой главе дипломного проекта исследованы сущность стратегического управления в коммерческом банке, рассмотрены методы стратегического управления, определена специфика стратегического управления в банковской сфере, а также охарактеризованы особенности оценки стратегического управления в банковской сфере.

Во второй главе охарактеризована деятельность Банка СОЮЗ, рассмотрены основные особенности его деятельности на рынке банковских услуг, проанализирована система управления персоналом в банке, выявлены проблемы стратегического управления в Банке СОЮЗ, требующие незамедлительного решения.

Проведенные исследования проблемы управления в Банке «СОЮЗ» показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы - поднять качество управления не только в Банке «СОЮЗ», но и во всех коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационной структуры Банка «СОЮЗ» показывает, что он имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

1. Действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями.

2. Избегать каких бы то ни было ошибок и неудач.

3. Не проявлять инициативы, а ждать указания сверху.

4. Действовать исключительно в рамках порученной работы.

5. Думать, главным образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т.е. качества, во многом составляющие суть предпринимательства.

В третьей главе дипломного проекта разработаны практические рекомендации по внедрению инновационных технологий в коммерческом банке.

При этом особое внимание уделяется необходимости внедрения технологий, которые позволят повысить уровень доверия клиентов и качества обслуживания клиентов. Речь идет в первую очередь и CRM-системах.

Успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Необходимо отметить, что система CRM внедряется в первую очередь в целях повышения конкурентоспособности банка на рынке, поскольку содержит полную информацию о взаимоотношениях с клиентами банка и способствует повышению лояльности клиентов.

В дипломном проекте рассмотрены стадии внедрения CRM-системы в Банк «СОЮЗ» и проведен анализ эффективности внедрения этой технологии.

Размещено на Allbest.ru