Организация бизнес-процессов в банке на примере ВТБ и НБ "ТРАСТ"

по дисциплине «Организация бизнес-процессов в банке»

тема:

Сравнительный анализ бизнес-процессов коммерческих банков на примере НБ «ТРАСТ (ОАО) ВТБ (ЗАО)»

Работу выполнила студентка

Миленина Ю.А.

группа 3-1 ЭБШ/с

Работу проверила Анохина О.В.

г. Орел

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В БАНКЕ

1.1 Понятие бизнес-процессов в банке и эффективное управление ими

1.2 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов банка

1.3 Этапы проведения и принципы реинжиниринга бизнес-процесса

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ

2.1 Приоритетные бизнес-процессы банка НБ «ТРАСТ» (ОАО)

2.2 Приоритетные направления планирования бизнес-процессов ОАО Банк ВТБ

2.3 Сравнение бизнес-процессов банков. Анализ эффективности бизнес-процессов

3. АКТУАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В БАНКЕ

3.1 Причины неформализованности бизнес-процессов банка

3.2 Предложения по описанию и внедрению бизнес-процессов в банках

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ВВЕДЕНИЕ

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов.

Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, другие уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому каждому банку следует составлять уметь управлять своими бизнес-процессами, давать инструкции по их применению.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.

Российские коммерческие банки, в настоящее время, вступили в период своего качественного роста. Реформирование банковской системы практически прекратилось и сложившаяся в финансовой сфере ситуация показывает, банковская система нуждается в изменениях, которые существенно облегчат работу сотрудников коммерческих банков и повысят прибыль кредитной организации. Значительно нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение данной проблемы и является одним из признанных методов решения организационных проблем, полностью оправдывающий себя на практике.

Объектом исследования исследовательской работы являются российские банки - Н «ТРАСТ» (ОАО) и ОАО Банк ВТБ

Предмет исследования - бизнес-процессы данных банков.

Цель работы - сравнение бизнес-процессов российских банков (НБ «ТРАСТ» (ОАО) и ОАО Банк ВТБ).

Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:

- определить понятие бизнес-процессов банков и их реинженеринга;

- охарактеризовать приоритетные бизнес-процессы НБ «ТРАСТ» и ВТБ и провести их сравнительный анализ;

- проанализировать проблемы описания бизнес-процессов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируются цель и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов банка.

Во второй главе описываются основные бизнес-процессы некоторых российских банков, и делается их сравнительный анализ.

В третьей главе определяются проблемы описания бизнес-процессов и необходимость их описания.

В заключении сформулированы основные результаты и выводы по работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В БАНКЕ

1.1 Понятие бизнес-процессов в банке и эффективное управление ими

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности.

Бизнес - процесс - это цепочка видов деятельности, преобразующая имеющиеся на выходе ресурсы в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя. Совокупность бизнес-процессов обеспечивает достижение конечных целей банков [6, c.154].

Бизнес - процессы группируют различные виды деятельности банка по результату, который важен для конечного клиента или партнера банка. Бизнес - процессы показывают последовательность и взаимосвязь работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов можно рассматривать финансы, персонал, оборудование, информационные системы и многое другое.

Вначале перечислим минимальные элементы процессного подхода, которые необходимы для эффективного оперативного управления бизнес-процессами в кредитной организации. Если процесс выполняется в рамках только одного подразделения, то под руководителем процесса понимается руководитель подразделения. Он четко знает, какими подпроцессами (процедурами) руководит, с кем ему следует взаимодействовать в рамках процесса и кто отвечает за подпроцессы.

У исполнителей процесса есть регламенты (инструкции) по своим функциям. В каждом процессном регламенте соблюдены определенные требования, установлены стратегические цели и показатели, разработанные по различным группам: финансы, клиенты и маркетинг, качество, технологии и ресурсы, персонал и др.

Каждому руководителю рекомендуется использовать в работе набор технологий и типовых решений по описанию, оптимизации и управлению бизнес-процессом. Руководитель сам принимает решение об использовании данных технологий, ставит задачи участникам процесса (в качестве консультанта или советника могут быть приглашены эксперты, методологи, аналитики и т.д.). Дальше все сводится к оперативному управлению исполнителями и участниками процесса. Участник процесса может не являться его исполнителем (например, аналитик департамента банковских технологий регулярно участвует в автоматизации и улучшении бизнес-процесса, но не является его исполнителем). Исходя из текущих и стратегических целей и показателей, руководитель процесса ставит участникам задачи, контролирует их выполнение, получает и анализирует отчеты. Все это фиксируется в специальной информационной системе, которая автоматизирует оперативное управление процессом и делает его прозрачным.

Банковский процесс всегда сводится к конкретным показателям - ключевые показатели эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) -- показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Нефинансовые KPI сводятся - к финансовым показателям, т.е. получению прибыли. Этим определяется рентабельность процесса, а значит, и всей деятельности банка в целом. Никакие графические модели и современные технологии не смогут убедить руководителя процесса в их необходимости, если с их помощью в ближайшей перспективе не будут достигнуты позитивные показатели KPI [9, c. 85].

Оперативное управление процессом является эффективным дополнением процессному подходу и позволяет шаг за шагом идти к повышению KPI.

1.2 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов банка

Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге стал реинжиниринг, что представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Остановимся более подробно на ключевых словах данного определения. Объектом реинжиниринга является не компания, а процессы. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема заключается в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, как правило, выполняют лишь узкие функции, а процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения организации. Усовершенствование отдельных функций, которые выполняются отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, в большинстве случаев не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь позволяет закрепить существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов, а именно, таких как, что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга также могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, которые положены в основу текущего способа ведения бизнеса.

В реинжиниринге можно выделить два существенно отличающихся друг от друга вида деятельности:

- кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела компании развиваются довольно плохо и необходим комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты [9, c.138].

Достаточно важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий.

Вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу.

В результате полного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов путём их упрощения. Так, скорость и качество выполнения определенного бизнес-процесса можно увеличить, если одновременно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию, которая была собрана в критических точках протекания бизнес-процесса.

Реинжиниринг банка представляет собой коренное переосмысление и перепроектирование всей внутренней технологии банковской деятельности на основе включения человеческого фактора в сочетании с современными техническими средствами, которые предполагают уклон в сторону роста вложений в человеческий капитал с целью достижения существенных улучшений качества и оперативности обслуживания, а также снижения издержек и увеличения прибыльности банковского бизнеса в целом.

1.3 Этапы проведения и принципы реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг позволяет коренным образом изменить работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы:

- качество операций и услуг, которые обеспечивают партнерство с клиентами банка и с другими банками;

- концентрацию своей деятельности на традиционных банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;

- проведение эффективной кредитной политики, которая основана на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;

- оптимизацию своих издержек, исключающее простое уменьшение расходов;

- управление рисками, прежде всего рисками потери ликвидности;

- ориентацию на повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков;

-внедрение современных технологий.

Признаки банковского ренижиниринга:

1) ориентация на процессы. Все достижения получаются в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких организационных границ в банке;

2) большие амбиции проекта. Основной целью является осуществить коренной перелом.

3) слом старых правил. Необходим полный отказ от старых традиций.

4) творческое использование информационных технологий. Они дают возможности для того, чтобы осуществлять свою работу радикально изменившимися методами [9, c. 167].

Реинжиниринг банков позволяет качественно изменить технологию банковской деятельности и обеспечит конкурентные преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия принципиального решения о реинжиниринге банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в человеческий капитал.

Рассмотрим основные этапы проведения реинжиниринга.

В самом начале реинжиниринга в первую очередь формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках дальнейшей разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Далее создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

На третьем этапе разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса, или так называемый прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии, в том числе информационные, и способы их применения;

2) формируются новые функции персонала путем переработки должностных инструкций, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) создаются информационные системы, которые необходимы для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) производится тестирование новой модели, то есть её предварительное применение в ограниченном масштабе.

5) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Таким образом, анализируя выше сказанное, можно сделать вывод, что реинжиниринг бизнес - процессов, это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов для достижения максимального эффекта производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно - распорядительными и нормативными документами.

Таким образом, реинжиниринг предполагает не просто усовершенствование или обновление процессов, а именно коренные изменения, вследствие которых жизнь любой организации начинает протекать на качественно ином и более высоком уровне.

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ

2.1 Приоритетные бизнес-процессы НБ «ТРАСТ» (ОАО)

НБ «ТРАСТ» (ОАО) входит в число крупнейших банков России и ведет свою историю с 1995 года. НБ «ТРАСТ» (ОАО) предоставляет полный спектр услуг для частных клиентов, комплексное обслуживание корпоративным клиентам, малому и среднему бизнесу. Приоритетным направлением бизнес-стратегии НБ «ТРАСТ» (ОАО) является качественное развитие банковского ретейла. Банк имеет одну из самых масштабных региональных сетей: представлен в 160 городах, расположенных в 65-ти регионах России, обслуживание клиентов осуществляется в 253 офисах от Калининграда до Владивостока.

В 2013 года рейтинговое агентство "Эксперт РА" подтвердило высокие уровни кредитоспособности (уровень А) и риск-менеджмента (уровень А.rm) банка, а в сентябре 2013 года агентство «RusRating» подтвердило рейтинговую оценку на уровне «A-» со стабильным прогнозом [1].

В рамках последовательного стратегического развития и в целях дальнейшего активного роста НБ «ТРАСТ» (ОАО) делает акцент на технологичности бизнес-процессов и расширении спектра дистанционных сервисов. Для обеспечения качественного роста на динамичном потребительском рынке НБ «ТРАСТ» (ОАО) в числе прочих конкурентных преимуществ банка, сфокусированы на технологичности и внедрении инновационных подходов во взаимодействии с клиентами. На протяжении последних нескольких лет НБ «ТРАСТ» (ОАО) демонстрирует высокий уровень рыночных позиций в приоритетном для себя розничном сегменте. Так, по итогам первого полугодия 2013 года НБ «ТРАСТ» (ОАО) занимает 15-е место среди российских банков по кредитам и 16-е место по депозитам частным клиентам, по результатам 2012 года банк занимает 11-е место по объему займов, выданных по кредитным картам.

В настоящий момент приоритетным бизнес-процессом НБ «ТРАСТ» (ОАО) является розничное кредитование сотрудников компаний-партнеров - корпоративный канал. В этом направление ведется активная работа по привлечению новых партнеров (это крупные промышленные организации, все учреждения здравоохранения и образования и др.). Расширяется продуктовая линейка в данном направлении, появляются новые продукты не только по кредитованию, но и по дополнительному обслуживанию кредита и сопутствующие услуги, которые доступны только сотрудникам таких партнеров. В этом направлении банк преуспел, и за год функционирования данного отдела по корпоративному каналу была проделана существенная работа: расширен масштаб действия данных продуктов, расширена структура банка по направлению дальнейшего развития корпоративного канала, и, как результат, существенно увеличены объемы кредитования населения.

Повышение технологичности розничного бизнеса приобретает все большую актуальность. С одной стороны, это важно для оперативного и четкого обслуживания клиентов в рамках базовых банковских предложений, в частности, когда речь идет о «конвейерных» принципах работы. С другой стороны, данная ориентированность продиктована текущими рыночными тенденциями: в среднесрочной перспективе уровень сервисного и дистанционного обслуживания станет одним из определяющих показателей конкурентоспособности.

Эффективная работа НБ «ТРАСТ» (ОАО) обусловлена такими факторами как широкая клиентская база, масштабная инфраструктура, тонкая настройка системы риск-менеджмента, высокий уровень автоматизации, узнаваемость бренда и оперативное реагирование на изменения рыночной среды, включая нововведения регуляторного характера.

Оперативное управление процессом - это планирование и контроль выполнения любых функций (задач) в рамках процесса. Например, имеется технологическая карта процесса, на которой показаны функции и их исполнители. Задача оперативного управления - обеспечить быстрое, своевременное и эффективное выполнение всех функций внутри процесса.

Система оперативного управления процессом обеспечивает планирование, учет и контроль задач, степени их выполнения, сроков и результатов, предоставляет оперативную информацию о задачах руководителю (владельцу процесса) для контроля и принятия решений. Так, владелец бизнес-процесса «Управление розничными продуктами/услугами банка» имеет возможность просматривать в своем компьютере степень выполнения поставленных задач, получать обратную связь и ознакомиться с комментариями исполнителей, оценивать показатели KPI бизнес-процессов, изучать документы, которые приходят на согласование, и т.д.

2.2 Приоритетные направления планирования бизнес-процессов ОАО Банк ВТБ

Международная финансовая группа ОАО Банк ВТБ , состоящая из ОАО Банк ВТБ и его дочерних компаний, предоставляет своим клиентам комплексное обслуживание в странах СНГ, Европы, Азии, Африки и США. На протяжении последних лет Группа сохраняет ведущие позиции на российском банковском рынке и является лидером в инвестиционном бизнесе. Основные направления деятельности группы ВТБ представлены двумя бизнес-линиями: корпоративно-инвестиционной и розничной.

ОАО Банк ВТБ стремится повысить эффективность своей системы управления путем кооперации работы подразделений компаний Группы, сокращения времени принятия решений и обеспечения сотрудников полным набором ресурсов и возможностей для координации бизнес-процессов.

ОАО Банк ВТБ стремится к конструктивному, оперативному и эффективному взаимодействию с заинтересованными сторонами, осуществляя количественный и качественный анализ своих бизнес-процессов и постоянно повышая их эффективность.

В 2012 году Группой был реализован ряд проектов и мероприятий по модификации текущих бизнес-процессов в области управления персоналом и повышению эффективности взаимодействия всех участников процессов в целях достижения стратегических целей Группы. Проведенная реформа Координационной комиссии по управлению персоналом обеспечила повышение оперативности и прозрачности принятия общегрупповых решений в части управления персоналом [2].

В рамках интеграционных процессов, происходивших в Группе в 2012 году, отдельной задачей в сфере управления персоналом стала синхронизация политик и процедур в области вознаграждения и социальных программ для персонала дочерних компаний на базе стандартов Группы. Так, в Банке Москвы в 2012 году была внедрена оценка результативности деятельности на основе ключевых показателей эффективности. Целью нововведения стало повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда и, следовательно, в достижении высоких бизнес-показателей подразделений и Банка Москвы в целом. В отношении ТрансКредитБанка были определены основные подходы по будущей интеграции персонала банка с командами банка ВТБ и ВТБ24, в том числе принципы взаимодействия и разграничения областей компетенций в части принятия решений по направлению мотивации и оплаты труда.

В 2013 году происходило расширение системы долгосрочной программы мотивации (опционы). Основным направлением деятельности Координационной комиссии по управлению персоналом было завершение интеграционных процессов внутри Группы. В 2013 произошла полная интеграция банка ТрансКредитБанк. В 2014 году основные мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов ОАО Банк ВТБ будут напрвлены на развитие внутренних коммуникаций дочерних компаний группы ОАО Банк ВТБ.

2.3 Сравнение бизнес-процессов банков. Анализ эффективности бизнес-процессов

При построении бизнес-процессов Банком определяются точки возникновения всех видов риска, степень их концентрации, приемлемый уровень риска, а также разрабатываются мероприятия по их минимизации и методы контроля.

Каждый банк имеет свою особенную структуру бизнес-процессов. Приоритетные направления развития и модификации бизнес-процессов зависят от корпоративной политики банка, его миссии, целей и задач. Приоритетным направления развития бизнес-процессов НБ «ТРАСТ» (ОАО) является технологичность всех банковских бизнес-процессов. Банк только внедряет в свою структуру более информационное обеспечение, которое позволяет сэкономить не только время сотрудников, но и затраченную энергия. Технологичность банковских бизнес-процессов определяет более высокую производительность и соответственно более высокую эффективность работы сотрудников.

В свою очередь, ОАО Банк ВТБ делает акцент на совершенствовании бизнес-процессов, связанных с управлением персоналом. Данная политика обусловлена, прежде всего, более широкой сетью банка, так как в Группу ВТБ входит несколько других банков. С целью контроля за деятельностью всего персонала и возможностью более объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудниками необходимо оптимизировать бизнес-процессы, непосредственно связанные с управление персонала. Соответственно данное направление определяет более эффективную работу сотрудников Группы.

Основное направление деятельности НБ «ТРАСТ» (ОАО) в настоящее время является розничное кредитование конкретного сегмента рынка, а основные действия ОАО Банк ВТБ по совершенствованию бизнес-процессов направлены на улучшение структуры банка и оптимизации всех бизнес-процессов, так как ОАО Банк ВТБ постоянно расширятся, объединяясь с другими банками и его системы требует пересмотра, т.к. в ОАО Банк ВТБ должна быть единая система обслуживания клиентов. В то время, как НБ «ТРАСТ» (ОАО) является устоявшимся банком с уже созданной единой системой обслуживания клиентов и основная задача Банка на данный момент увеличение прибыли, путем привлечения новых вкладов и депозитов и соответственно активного кредитования платежеспособного населения.

Таким образом, российские банки признают в качестве ключевого фактора успешности и стабильности своей деятельности наличие постоянного открытого диалога с заинтересованными сторонами. В НБ «ТРАСТ» и в банке ВТБ выстроена развитая система коммуникаций, позволяющая в полной мере отвечать информационным ожиданиям заинтересованных сторон.

банк реинжиниринг приоритетный бизнес

3. АКТУАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В БАНКЕ

3.1 Причины неформализованности бизнес-процессов банка

Многие банковские специалисты склонны считать, что полномасштабное внедрение процессного подхода в банке (а также внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе) связано с рисками и трудностями. Действительно, чтобы получить реальные результаты и экономический эффект, необходимо вложить большой труд: потратить много времени, денежных средств и сил, преодолевая сложности в управлении и другие проблемы. Ведь требуется выделить все бизнес-процессы банка (строить «дерево процессов»), создать процессные команды (рабочие группы), обучить их, разработать методики, концепции и регламенты по процессному управлению и бизнес-моделированию, а также большое количество графических моделей процессов и многое другое [5, c. 451].

Описание бизнес-процессов для российских коммерческих банков необходимо. Если по каким-то причинам банк не готов к изменениям, разработку бизнес-процессов нужно начать в другой форме, т.е. новые формы банковской деятельности помогут сэкономить не только время, но и денежные средства.

Существует много программ, которые используются не только в одном банке, но и во многих других. Это значительно облегчает возможность перехода сотрудников из одного банка в другой. Например, такая многофункциональная программа как Lotus Notes используется как в НБ «ТРАСТ» (ОАО), так и в ОАО Банк ВТБ.

Во-первых, электронная система оперативного управления и документооборота (СОУД) не является комплексной. Часто она автоматизирует лишь отдельные процедуры бизнес-процессов и отдельные маршруты документов. Самые популярные и распространенные участки - это бизнес-процессы «ИТ-обеспечение и связь» и «Управление персоналом» (т.е. автоматизация прохождения различных заявок: на отпуск, организацию рабочего места сотрудника, представление прав доступа к базам данных и т.д.).

Во-вторых, СОУД не связана с бизнес-процессами. Модели и регламенты бизнес-процессов разрабатываются и существуют независимо, часто даже отличаясь от тех реальных схем, которые построены в СОУД. В идеале должна быть система управления бизнес-процессами, которая интегрирована с СОУД. Иными словами, все разработанные с помощью профессионального программного продукта модели бизнес-процессов и процедур автоматически передаются в СОУД и автоматизируются. В таком случае любое изменение в централизованной базе данных автоматически меняет реализацию бизнес-процесса в СОУД. Например, меняется очередность согласования документа участниками бизнес-процесса одновременно и в регламенте, и на практике. Такая интеграция удачно реализована в решении Business Studio + DIRECTUM. Это программные продукты разных классов и предназначения, но они представляют единую систему и могут обмениваться информацией. В-третьих, не все СОУД содержат полный и удобный функционал, необходимый именно коммерческому банку.

НБ «ТРАСТ» (ОАО) и ОАО Банк ВТБ уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

При внедрении новых бизнес-процессов в деятельность банков возникают некоторые сложности, которые носят общий характер и характерны для многих российских банков, в том числе для НБ «ТРАСТ» (ОАО) и для ОАО Банк ВТБ.

Основные причины неформализованности бизнес-процессов:

1. Не распределена четко ответственность между сотрудниками, отделами.

2. Несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. Иногда для бизнес-процесса можно сделать альтернативную бизнес-логику, которая будет более эффективной. Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в дублировании действий (процедур), отсутствии важных (ключевых) действий, наличии ненужных (лишних) действий.

3. Слабая автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре. Для автоматизации бизнес-процесса следует сначала его описать и затем на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.

4. Неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников [8, c.547].

Следствия неформализованности бизнес-процессов банка

1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника чреват для банка большим риском и высокими издержками. чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

2. Большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду того что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку.

3. Снижение удовлетворенности клиентов.

4. Ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

5. Неудовлетворенность сотрудников и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

3.2 Предложения по описанию и внедрению бизнес-процессов в банках

Описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. Все банки при описании и внедрении бизнес-процессов сталкиваются с определенными проблемами и сложностями. Которые зачастую схожи между банками, т.к. большинство проблем связаны с персоналом и финансовыми затратами. Предложения по разрешению этих проблем также подходят для большинства российских банков среди которых НБ «ТРАСТ» (ОАО) и ОАО Банк ВТБ.

На основе описанных бизнес-процессов можно:

-- проводить их дальнейшую оптимизацию;

-- проектировать новые бизнес-процессы;

-- оптимизировать оргструктуру;

Пути решения проблем, возникающих при описании и внедрении бизнес-процессов:

Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.

Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов как следствие репутации банка.

Совершенствовать системы управления банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.).

Форма структурных звеньев, ответственных за описание бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масштаба проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

-- меньшие сроки выполнения проекта по сравнению с выполнением проекта «своими силами»;

-- получение экспертного опыта и квалифицированного исполнения работ.

Минусы:

-- высокая стоимость проекта;

-- необходимость в дальнейшей поддержке результатов проекта без участия консультантов;

-- в консалтинговых проектах не всегда детально учитываются специфика предметной области и все «тонкости» деятельности банка.

Банк может выполнять описание бизнес-процессов и своими силами, но для этого необходимы три условия:

во-первых, найти квалифицированных специалистов (либо обучить имеющихся специалистов);

во-вторых, приобрести специализированное программное обеспечение;

в-третьих, организовать мероприятия по подготовке и реализации проекта описания бизнес-процессов.

Если же рассматривать долгосрочную перспективу, то банку лучше иметь в штате собственных квалифицированных специалистов.

В крупных и средних банках деятельностью по процессной структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских продуктов, управление по развитию бизнеса.

В составе данных управлений выделяют отделы (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел бизнес-моделирования.

В малых банках обычно для этой цели выделяют нескольких специалистов.

Таким образом, некоторые только начинают заниматься описанием бизнес-процессов, другие уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время все очевиднее становится практическая необходимость в описании бизнес-процессов и внедрении процессного подхода в деятельности отечественных банков. Многие кредитные организации, прежде всего из ТОП-100, уже описали свои бизнес-процессы с помощью современных технологий моделирования. Другие еще находятся в середине или начале этого пути.

Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем, что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное изменение экономической ситуации требует и постоянного изменения базовых принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.

Однако описание бизнес-процессов - не самоцель, хотя это очень значимый этап, от которого зависит решение многих важных задач и проектов. Необходимо двигаться дальше. Нужны конкретные и практичные приложения процессного подхода и связанных с ним методик. Одним из таких приложений является организация оперативного управления банком и электронного документооборота, которые тесно интегрированы с бизнес-процессами. Управление задачами внутри каждого бизнес-процесса позволит существенно повысить эффективность деятельности коммерческого банка, достигнуть заданного показателя KPI в установленные сроки, сэкономить финансовые ресурсы и в итоге постепенно приведет к масштабному внедрению процессного подхода. Описание бизнес-процессов и внедрение процессного подхода к управлению, пусть и в минимальном формате, является фундаментом для выполнения многих других задач и проектов кредитной организации. Без этого невозможно внедрить другие современные технологии управления на долгосрочной основе, в том числе технологии оперативного управления и документооборота.

Основные проблемы с которыми сталкиваются российские банки при создании новых и совершенствовании уже существующих бизнес-процессов:

- отсутствует персональная ответственность сотрудников банка при реализации тех или иных бизнес-процессов;

- внедрение в работу незавершенных бизнес-процессов;

- недостаточная автоматизированность бизнес-процессов;

- отсутствие взаимодействия между различными отделами банка при выполнении каких-либо действий.

Данные проблемы должны решаться на первоначальном этапе разработки бизнес-процессов. При их внедрении должно осуществляться совместное обучение персонала, в ходе которого сотрудники могут обменятся уже имеющимися навыками работы и поделиться новым опытом. Руководству банка при внедрении того или иного бизнес-процесса следует более тщательно отследить схемы, инструкции предлагающиеся к бизнес-процессам, провести испытательные работы, а затем внедрять в общую работу банка.

Таким образом, построение и оценка бизнес - процессов определяются целями, для достижения которых они применяются. Формализованность и регламентированность бизнес - процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Следует отметить, требования клиентов постоянно меняются, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов банка прямым образом влияет на его операционную и стратегическую эффективность, что в итоге оказывает существенное влияние на показатели прибыльности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдакиев Н.М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н.М. -М.: Эксмо, 2009.- 229 с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009.

3. Ермаков С.Л. Основы организации деятельности коммерческого банка: учеб. / С.Л. Ермаков, Ю.Н. Юденков. - М. : КноРус, 2009. - 645 с.

4. Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг: расширение клиентской базы, развитие партнерских отношений, эффективная продажа банковских услуг.- СПб.: Питер Пресс, 2007.

5. Лаврушин, О.С. Основы банковского дела / О.С. Лаврушин. - Москва: Кнорус, 2011. - 392 с

6. Печникова, А.В. Банковские операции: учеб. / А.В. Печникова [и др.]. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 366 с.

7. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А - М.: ЭКМОС, 2008.

8. Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

9. Волчков А.Ю. Информационное обеспечение управленческого анализа доходности банковских продуктов / А.Ю. Волчков // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2011 - №26. - С. 113-120.

10. Гончарук А.С. Качественный сервис и основные направления его совершенствования на рынке розничных банковских услуг / А.С. Гончарук // Вестник Ростовского государственного экономического университета РИНХ. - 2011. - №33. - С. 97-104.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура НБ «ТРАСТ» (ОАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура ОАО Банк ВТБ

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бизнес - процесс «Консультация физических лиц по кредитному продукту»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Графическое представление бизнес-процесса после проведения реинжиниринга

Размещено на Allbest.ru