Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере АКБ "Абсолют банк")

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ

1.1 Бизнес - процессы в банках и их оптимизация

1.2 Понятие и сущность реинжиниринга бизнес - процесса

1.3 Этапы проведения и принципы реинжиниринга бизнес-процесса

ГЛАВА 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО)

2.1 Финансовый анализ деятельности и организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

2.2 Описание бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту»

2.3 Разработка мероприятий реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту», их экономическое и организационное обоснование

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Графическое представление бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту» в нотации Cross Functional Flowchart

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Графическое представление бизнес-процесса после проведения реинжиниринга

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.Финансовая отчётность АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

ВВЕДЕНИЕ

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Российские компании зачастую сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В связи с этим, всё большее число руководителей начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено необходимостью внедрения принципиально новой модели бизнеса. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации её бизнес-процессов.

Российские коммерческие банки, в настоящее время, вступили в период своего качественного роста. Реформирование банковской системы практически прекратилось и сложившаяся в финансовой сфере ситуация показывает, что перемены не просто желательны, а необходимы, и причем не просто поверхностные, а глубинные. Значительно нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение данной проблемы и является одним из признанных методов решения организационных проблем, полностью оправдывающий себя на практике.

Отдельные аспекты проблемы проведения реинжиниринга бизнес-процессов в той или иной мере исследовались социологами, философами, менеджерами, экономистами, и другими учеными.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Изучение проблемы проведения реинжиниринга бизнес процессов отразилось в научных трудах таких Российских авторов, как А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н. Калянов.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Предмет исследования - бизнес процессы АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Цель работы - реинжиниринг бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитным продуктам» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов;

ознакомиться с методологиями проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

провести анализ финансово - управленческой деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО);

описать текущее состояние бизнес - процесса АКБ «Абсолют Банк (ЗАО) «Консультация клиентов по кредитному продукту» с использованием нотации Cross Functional Flowchart;

разработать и описать новую модель бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart и оценить её эффективность.

В соответствии с поставленными задачами излагается материал дипломного исследования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируются цель и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов банка.

Во второй главе дается краткая характеристика банка, основные показатели его деятельности в динамике за 3 года, описывается организационная структура, проводится реинжиниринг такого бизнес - процесса как «Консультация клиентов по кредитному продукту», разрабатываются мероприятия по реинжинирингу бизнес - процесса и строится новая модель процесса,.

В заключении сформулированы основные результаты и выводы по работе.

При написании выпускной работы источниками информации послужили учредительные документы, бухгалтерские балансы, годовые отчеты, документы внутреннего учета и отчетности банка, а также материал исследований специалистов в области реинжиниринга бизнес - процессов.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная в результате реинжиниринга модель бизнес-процесса позволяет устранить существующие в изучаемом отделе банка проблемы, повысить эффективность выполнения данного бизнес процесса, а также поддерживать обслуживание клиентов на самом высоком уровне.

Положения, выносимые на защиту:

1. Управление коммерческим банком можно отнести к одной из самых сложных сфер современного менеджмента, в связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых процессов, которые достаточно трудно прогнозировать.

2. Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге банковской сферы является реинжиниринг, который представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

3. Реинжиниринг банков позволяет качественно изменить технологию всей банковской деятельности и обеспечить конкурентные преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия решения о реинжиниринге банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в человеческий капитал.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС - ПРОЦЕССА

1.1 Бизнес - процессы в банках их описание и оптимизация

Бизнес - процесс - это цепочка видов деятельности (работ, процедур), преобразующая имеющиеся на выходе ресурсы ( входные потоки) в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя. Совокупность бизнес-процессов обеспечивает достижение конечных целей организации. В самом общем виде, бизнес - процесс - это последовательность действий, шагов, этапов, функций, совершаемых в заданном порядке и направленных на достижение некоторой цели организации. То есть, другими словами, это процесс, для которого можно определить одну или несколько точек входа, измеряемые цели, алгоритм достижения этих целей, одну или несколько точек выхода, обязанности и ответственность всех участников процесса, взаимодействие между ними и другими заинтересованными лицами.[42, c 31]

Бизнес - процессы группируют различные виды деятельности банка по результату, который важен для конечного клиента или партнера банка. Бизнес - процессы показывают последовательность и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов можно рассматривать финансы, персонал, оборудование, информационные системы и многое другое.

Очевидно, что построение и оценка бизнес - процессов определяются целями, для достижения которых они применяются. Формализованность и регламентированность бизнес - процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. В настоящее время, Российские банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые из них еще только начинают заниматься этой деятельностью, а некоторые уже успели накопить большую процессную базу. Следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов носят итеративный характер. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов банка прямым образом влияет на его операционную и стратегическую эффективность, что в итоге оказывает существенное влияние на показатели прибыльности.

Выделим основные проблемы, возникающие из-за отсутствия формализованности, или регламентации бизнес- процессов банка. Во-первых, не распределена четко ответственность между сотрудниками и отделами, выполняющими те или иные бизнес- процессы. Во-вторых, несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс в организации выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые уже давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. [45, c. 32]

Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в дублировании действий или процедур, отсутствии ключевых действий, наличии ненужных или лишних действий.

В-третьих, это недостаточная автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре компании. Для того чтобы полностью автоматизировать бизнес-процесс, следует сначала его описать и в дальнейшем на основе формализованного описания и регламента бизнес - процесса разработать техническое задание на автоматизацию. И в-четвертых, неосведомленность персонала о всех существующих правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Отсутствие формализованных схем и регламентов приводит к тому, что основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

В следствии этого в организации могут возникать проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник, особенно в банковской сфере, обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника является для банка большим риском и высокими издержками. Чтобы минимизировать риски связанные с уходом сотрудников и снизить издержки необходимые на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

Еще одна проблема заключается в больших издержках времени на выполнение бизнес-процессов. Ввиду того, что отсутствует четкое распределение ответственности в бизнес-процессах, отсутствуют технологические карты и инструкции, очень часто возникают простои и задержки в ходе выполнения бизнес-процессов. По мимо этого, если данные бизнес-процессы напрямую связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку и в результате этого происходит снижение удовлетворенности клиентов. [24, c. 65]

Отсутствие регламента бизнес процессов в банке приводит к ошибкам в работе сотрудников и некачественному оказанию услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

Также, хотелось бы отметить и такую проблему, как неудовлетворенность сотрудников и конфликты внутри коллектива. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

Определим преимущества, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить, благодаря описанию бизнес-процессов:

1) повышение уровня прозрачности, управляемости, а также контролируемости деятельности банка на всех уровнях;

2) значительное снижение времени и издержек, повышение качества выполнения, результативности и эффективности бизнес-процессов;

3) возможность тиражировать бизнес банка (то есть создавать дополнительные отделения и офисы);

4) описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:

- проводить их дальнейшую оптимизацию;

- проектировать новые бизнес-процессы;

- оптимизировать организационную структуру;

- совершенствовать системы управления банка (а именно информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.);

5) повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, как следствие повышение репутации банка.

Зачастую, оптимизация бизнес-процессов - это уже отдельный проект, который выполняется после описания бизнес-процессов банка. Однако, на практике можно применять элементы оптимизации и при описании процессов, и этого иногда бывает для банка достаточно. Перечислим основные элементы оптимизации бизнес-процесса банка и дадим им краткое пояснение:

1) перестройка бизнес-логики процесса. Она включает в себя добавление, удаление, переструктуризацию операций и действий внутри бизнес-процесса;

2) переработка уже существующих форм документов, входов-выходов бизнес-процесса, нормативных документов;

3) перераспределение ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процессов банка.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели и критерии оценки:

1) число «входов» и «выходов», причем, чем их меньше, тем бизнес - процесс считается оптимальнее;

2) число процедур или операций (оптимально проводить от 7 до 11 процедур, поскольку в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);

3)число возможных исключений (каждое исключение -- это угроза для управляемости процесса);

4) число задействованных в выполнении бизнес - процесса работников и подразделений.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса, а также разграничивать их полномочия. Другими словами, необходимо определить, какими способами можно воздействовать на исполнителей бизнес - процесса. Владелец процесса -- это руководитель, который имеет все полномочия на то, чтобы своими силами внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса -- это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении процесса и несет ответственность за его результат.[27, c. 46]

Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных сфер человеческой деятельности, в связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых кризисных и трудно прогнозируемых процессов, происходящих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время, активное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания банков и дальнейшего их развития.

Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге банковской сферы стал реинжиниринг, который представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

А.И. Хаемджиев считает, что реинжиниринг позволяет менеджменту банка коренным образом изменить работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы:

- качество операций и услуг, обеспечивающих партнерство с клиентами банка и с другими банками;

- концентрацию своей деятельности на традиционных банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;

проведение эффективной кредитной политики, основанной на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;

- оптимизацию своих издержек, исключающее простое уменьшение расходов;

- управление рисками, прежде всего рисками потери ликвидности;

- ориентацию на эволюционное и неуклонное повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков, внедрение современных технологий.[28, c. 84]

В реинжиниринге банка, как правило, выделяются два вида деятельности: кризисный реинжиниринг, при решении кризисных проблем; и реинжиниринг развития, когда дела идут в целом неплохо, но несколько ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

В этой связи для многих российских банков наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, т.к. банковский бизнес перестал быть источником легких денег и сегодня банку нужна собственная концепция развития.

По мнению доктора экономических наук, профессора А. О. Блинова, если исходить из того, что главный потенциал реинжиниринга - служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное достоинство - способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом повседневной жизни банков.

Однако есть и несколько иное мнение. Существует эволюционная и революционная теория изменений бизнеса. Сторонники эволюционного подхода исходят из того, что, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные ориентации и модели поведения членов социотехнических систем, а затем уже организация в институциональном понимании. Революционная модель реализуется в рамках теории «реинжиниринга бизнес-процессов». Учитывая специфику банковской деятельности, верным представляется мнение о том, что `наиболее адекватной для банка является концепция эволюционного инжиниринга, то есть реинжиниринга отдельных процессов для устранения недостатков иерархических моделей систем управления банком. Однако следует отметить, что и в банковской деятельности возможны революционные изменения.

Таким образом, резюмируя всё вышесказанное можно сделать вывод, что отсутствие регламентации бизнес - процессов банка влечет за собой ряд существенных проблем. Оптимизация бизнес - процессов в банке хоть и способствует отчасти устранению проблемных ситуаций в ходе выполнения процесса, однако существует потребность коренным образом изменить работу всего банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы. Всё это можно добиться в результате реинжиниринга бизнес - процессов банка.

1.2. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес - процесса

Понятие реинжиниринг возникло примерно в 1990 г. и по сегодняшний день продолжает вызывать активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени, данная тема активно изучается, по ней написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее популярной остается книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", выпущенная еще в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение большинством ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология начинает приобретать и в нашей стране.

М. Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы". [ 43, c.32]

Остановимся более подробно на ключевых словах данного определения. Объектом реинжиниринга является не компания, а процессы. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема заключается в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, как правило, выполняют лишь узкие функции, а процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения организации. Усовершенствование отдельных функций, которые выполняются отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, в большинстве случаев не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь позволяет закрепить существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов, а именно, таких как, что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга также могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, которые положены в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает такое перепроектирование, которое затрагивает суть явлений, а не только их поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не просто улучшение или модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение всех показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии управления качеством.

В реинжиниринге можно выделить два существенно отличающихся друг от друга вида деятельности:

- кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела компании развиваются довольно плохо и необходим комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. [ 43, c. 51]

По мнению К. Коулсон - Томаса, реинжиниринг развития приводит к заметному улучшению, однако это улучшение всего лишь приростное по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование, по большому счету, происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий для того чтобы повысить производительность и сэкономить требуемые ресурсы. В противоположность простому совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, то есть коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг не только бизнес-процессов, но и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, которое вскрывает как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате полного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов путём их упрощения. Так, скорость и качество выполнения определенного бизнес-процесса можно увеличить, если одновременно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию, которая была собрана в критических точках протекания бизнес-процесса. [ 42, c.64]

Усилия по воплощению мероприятий улучшения в реальность должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться как всего бизнес-процесса, так и его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, которые выходят за рамки только лишь упрощений, требуют уже более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса компании.[1, c. 11]

Для того чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, по большому счету, достаточно всего от трех до десяти основных бизнес-процессов. Однако определить их оптимально необходимое количество без соответствующего анализа невозможно. Бизнес-процессы достаточно сложно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: это выработка стратегии, разработка нового товара и выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга полностью зависит от того, сколько основных бизнес-процессов она охватит. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, которые возникают в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют не только о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, но также и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов позволят компании создавать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков в организации, а также определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и самой структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение не только сущности, но и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. Мак Хью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного или системного подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, а также изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов. В случае удачной реализации всё это может привести к возникновению синергетического эффекта, то есть можно будет наблюдать превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них. [28, c. 56]

Основные задачи реинжиниринга включают в себя объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, которая функционирует в реальном масштабе времени, и базируюется на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности организации, а также обеспечивает общее снижение затрат и имеет возможность гибко реагировать на все изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг банка представляет собой коренное переосмысление и перепроектирование всей внутренней технологии банковской деятельности на основе включения человеческого фактора в сочетании с современными техническими средствами, которые предполагают уклон в сторону роста вложений в человеческий капитал с целью достижения существенных улучшений качества и оперативности обслуживания, а также снижения издержек и увеличения прибыльности банковского бизнеса в целом.

В современной экономической ситуации необходимо превращение банков в мощный инструмент трансформации свободных денежных средств в капитал, что вызывает потребность в коренном переосмыслении и перепроектировании внутренней технологии всей банковской деятельности с целью достижения успехов в конкурентной борьбе и ускорения движения ссуженных средств. Собственные инвестиции банков в совершенствование технологий требуют использование реинжиниринга, уточнения не только целей, но инструментов и способов его осуществления.

Современные банки имеют мощную техническую базу на основе цифровых технологий и современных средств связи, однако вложения в человеческий капитал не адекватны как задачам его эффективного использования, так и достижению целей в конкурентной борьбе банков. Инвестиции в человеческий капитал необходимо превратить в основной фактор перехода к новому качеству банковской деятельности исходя из того, что банковский реинжиниринг является наиболее экономичным способом повышения конкурентных возможностей, ведь он предполагает использование уже существующего и недостаточно используемого современного технического потенциала банков для принятия рациональных экономических решений, а также проведения банковских операций. Это позволяет существенно повысить эффективность собственных инвестиций банка.

Управление коммерческим банком можно отнести к одной из самых сложных сфер современного менеджмента, в связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых процессов, которые достаточно трудно прогнозировать. Если не будут выполняться такие задачи, как постоянное повышение эффективности ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже самый успешный банк вскоре получит пошатнувшиеся позиции в конкурентной борьбе и, как следствие этого, потеряет прибыль, сбавит темп развития, и авторитета среди клиентов и вкладчиков упадет. Это связано, прежде всего, с достижением определенного предела развития в рамках прежних методов управления.

Реинжиниринг предполагает не просто усовершенствование или обновление процессов, а именно коренные изменения, вследствие которых жизнь любой организации начинает протекать на качественно ином и более высоком уровне.

Американские ученые установили, что относительная величина изменений при реализации программы реинжиниринга может достигать до 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к изменениям порядка 10-20%.[ 12, c. 52]

По мимо этого, достаточно важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В настоящее время их значение огромно и продолжает возрастать с каждым днем. Для целей коренных преобразований они имеют двойственное значение.

Во-первых, информационные технологии позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно организации.

Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.

Поэтому, можно с уверенностью утверждать, что глубокие преобразования и реинжиниринг банков стал возможен только в наши дни, когда эти изменения могут широко использовать современные технологии, решая практически безграничные задачи.

Хесс и Брехт опубликовали объемное исследование на тему 15 методов проведения проектов реинжиниринга. В результате исследования, они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. По мимо этого, было установлено, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.

Рассмотрим методологию реинжиниринга Хаммера/Чампи.

Хаммер - профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи - президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.[43, c. 46]

Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, которое ориентировано на создании ценности для клиентов. По Хаммеру, бизнес-процесс - это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, который в дальнейшем представляет ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.

Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством реинжиниринга является создание и внедрение оригинальной, так называемой безумной идеи, которая способна не просто улучшить процесс, но и изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может в дальнейшем привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта во многом зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой стороны, такие идеи могут оказаться недостаточно кардинальными или предложенная модель нежизнеспособна, тогда потребуется затратить дополнительные усилия и средства на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.

Вторая из анализируемых методологий - методология Дейвенпорта.

Том Дейвенпорт -- директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) - широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний. [ 27, c. 19]

Дейвенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области информационных технологий, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Дейвенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.

Дейвенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, которое не привязано к клиенту. По Дейвенпорту бизнес-процесс представляет собой особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и определенные входы и выходы, то есть структуру действия.

Целью проекта реинжиниринга по Дейвенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством является внедрение новейших информационных технологий, хотя Дейвенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.

Методология Дейвенпорта предполагает детальное описание уже существующих бизнес-процессов - для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы, а не создавать процесс заново.

Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу, ведь оптимизировать процессы нужно не просто опираясь на революционную идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, в большинстве случаев, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.

Методология Манганелли/Клайна. Основное отличие подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.[27, c. 21]

Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством выступает внедрение новейших информационных технологий.

На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании. Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто определяет стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность, то есть снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.

Таким образом, на сегодняшний день существует довольно обширная методология проведения реинжиниринга. Каждая из них отличается своим определенным подходом и имеет место быть. Однако все рассмотренные методологии объединяет то, что всё-таки, реинжиниринг, предполагает не просто какое-либо усовершенствование или обновление процессов, а именно коренные изменения, с использованием информационных технологий, вследствие данных изменений жизнь и деятельность любой организации начинает протекать на качественно ином и более высоком уровне.

1.3 Этапы проведения и признаки реинжиниринга

Рассмотрим основные характеристики реинжиниринга:

1) фундаментальность. Осуществляя реинжиниринг, необходимо поставить на повестку дня основополагающие вопросы, которые касаются банка и характера его деятельности. Необходимо пересмотреть все негласные правила и привычки. Довольно часто подобные правила оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми. [43, c. 63] Например, всегда ли подпись промежуточного специалиста гарантирует, что до него все было сделано по правилам и нужна ли вообще такая констатация. Реинжиниринг, в первую очередь, призван определить, чем банк действительно должен заниматься, и только потом уже - как именно он должен это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. Допустим, это может быть отказ от проверки кредитной истории клиента. Это возможно при наличии высококвалифицированных и добросовестных работников, заинтересованных в таком качестве работы. Все характеристики используемых методов реинжиниринга, требуют изменения баланса собственных инвестиций банка в пользу вложений в человеческий капитал.

2) радикальность. Радикальное перепроектирование представляет собой обращение к самым корням явлений, это не проведение косметических изменений и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. [5, c. 16] Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. В банке это означает создание единого информационного аналитического центра, доступного процессинговой группе специалистов вместо множества отдельных подразделений, специализирующихся на отдельных видах деятельности, поверок, контроля и т.д.

3) существенность. Реинжиниринг не имеет ничего общего с малозначимыми, частичными или элементарными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели банка лишь на 10 % отстают от намеченных, если его затраты превышаются на 10 %, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10 % оперативнее, то такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой 10-процентной ямы банк вполне можно поднять более традиционными методами, например, призвав соответствующие подразделениям разработать программы по улучшению качества и т.д. [3, c. 13] В банках, стремящихся победить в конкуренции, необходимо добиваться существенных результатов.

Реинжиниринг позволяет коренным образом изменить работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы:

- качество операций и услуг, которые обеспечивают партнерство с клиентами банка и с другими банками;

- концентрацию своей деятельности на традиционных банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;

- проведение эффективной кредитной политики, которая основана на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;

- оптимизацию своих издержек, исключающее простое уменьшение расходов;

- управление рисками, прежде всего рисками потери ликвидности;

- ориентацию на повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков;

-внедрение современных технологий.

Также можно выделить следующие признаки банковского ренижиниринга:

1) ориентация на процессы. Все достижения получаются в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких организационных границ в банке;

2) большие амбиции проекта. Основной целью является осуществить коренной перелом.

3) слом старых правил. Необходим полный отказ от старых традиций.

4) творческое использование информационных технологий. Они дают возможности для того, чтобы осуществлять свою работу радикально изменившимися методами.

Реинжиниринг банков позволяет качественно изменить технологию банковской деятельности и обеспечит конкурентные преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия принципиального решения о реинжиниринге банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в человеческий капитал.

Рассмотрим основные этапы проведения реинжиниринга.

В самом начале реинжиниринга в первую очередь формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках дальнейшей разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Далее создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

На третьем этапе разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса, или так называемый прямой реинжиниринг. [30, c. 17] Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии, в том числе информационные, и способы их применения;

2) формируются новые функции персонала путем переработки должностных инструкций, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) создаются информационные системы, которые необходимы для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) производится тестирование новой модели, то есть её предварительное применение в ограниченном масштабе.

5) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Таким образом, анализируя выше сказанное, можно сделать вывод, что реинжиниринг бизнес - процессов, это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов для достижения максимального эффекта производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно - распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг бизнес - процесса можно провести в два этапа: во-первых, определение оптимального вида бизнес - процесса, во-вторых, определение наилучшего по средствам, временному промежутку и ресурсам способа перевода существующего бизнес - процесса в оптимальный.

ГЛАВА 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО)

2.1. Финансовый анализ деятельности и организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

Абсолют Банк успешно работает на российском рынке более 18 лет и сегодня входит в одну из крупнейших финансовых групп Центральной и Восточной Европы -- Кей-Би-Си (KBC Group, штаб-квартира в Брюсселе). Группе принадлежит 95% акций Абсолют Банка. Другой акционер -- Международная Финансовая Корпорация (IFC), владеющая пакетом в 5% акций. 22 апреля 1993 года - АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) был зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации. [45]

На сегодняшний день, Абсолют Банк представлен в 24 регионах России, входит в число крупнейших банков страны по размеру активов, в число банков с высокой степенью надежности по данным ведущих деловых изданий (таких как Forbes и «Финанс»), в число лидеров рынка ипотеки и автокредитования, а также является лидером по привлечению средств в ОФБУ (по данным Ассоциации защиты информационных прав инвесторов).

Тюменский филиал Абсолют Банка был основан 1 октября 2007 года и на сегодняшний день является универсальной кредитной организацией, предоставляет широкий спектр банковских услуг частным лицам, малому и среднему бизнесу, крупным корпоративным клиентам. Юридическим лицам Тюменский филиал Абсолют Банка предлагает любые виды финансирования на выгодных условиях, в том числе торговое финансирование. Кроме того, филиал осуществляет комплекс расчетно-кассового обслуживания, конверсионные и форвардные операции.

Важным направлением деятельности всего Абсолют Банка является обслуживание частных лиц. Банк предлагает выгодные условия и отличный сервис. Среди ключевых продуктов -- ипотека и автокредиты, включая ссуды на подержанные автомобили, в том числе кредиты на покупку автомобиля напрямую у физического лица без посредников. В банке действуют различные инвестиционные программы: широкая линейка вкладов, продажа инвестиционных и памятных монет, ОФБУ. Вклады Абсолют Банка сочетают высокий уровень надежности, привлекательные условия и множество дополнительных опций, в том числе возможность пополнения и частичного снятия средств, капитализация процентов, выплата их на пластиковую карту, автоматическая пролонгация депозитов.

Малому бизнесу Абсолют Банк предлагает привлекательные условия РКО и зарплатных проектов, а также широкую линейку кредитных программ -- от короткого овердрафта до долгосрочного инвестиционного кредита, с помощью которого можно приобрести недвижимость, транспорт, оборудование или организовать строительство.

Частным клиентам Тюменский филиал Абсолют банка предлагает 4 линейки продуктов:

1. Кредитные продукты:

- ипотека;

- автокредит;

- стабилизационный кредит.

2. Вклады и сбережения, сейфовые ячейки.

3. Платежи и переводы:

- пакеты услуг;

- пластиковые карты;

- интернет-банк «Абсолют On-Line»;

- открытие счетов;

- безналичные операции;

- обмен валюты.

4. Инвестиции

- общий фонд банковского управления;

- депозитарные услуги.

Малому и среднему бизнесу доступны следующие линейки продуктов:

1. Платежи:

- расчетно-кассовое обслуживание;

- валютный контроль;

- удаленный доступ;

- эквайринг;

- инкассация;

2. Кредитные продукты:

- овердрафт;

- микрокредит;

- инвестиционный кредит;

3. Зарплатные проекты.

4. Депозиты и инвестиции:

- депозиты и услуги депозитария, размещение временно свободных средств компании;

- начисление процентов на остатки;

Финансовым институтам доступно:

1.Операции на валютном и денежном рынках:

- конверсионные операции;

- операции на срочном рынке;

- межбанковское кредитование;

- банковские операции;

2. Операции с ценными бумагами:

- торговые операции;

- выпуск собственных векселей банка;

- биржевое и внебиржевое репо;

- брокерское обслуживание;

- услуги депозитария;

3. Операции торгового финансирования:

- выпуск гарантий, в том числе таможенных, под контратегии банков;

- подтверждение аккредитов;

- другие документарные операции; [45]

Таким образом, Тюменский филиал АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) предоставляет широкий спектр услуг как для юридических так и для физических лиц.

Проведем финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО). Анализируемым периодом являются 2009 - 2011 гг.

По состоянию на 01.01.2012 г. размер прибыли АКБ «Абсолют Банк» составляет 7020799 тыс. руб. Что касается 2010 года, в этом году, как и в 2009г. отсутствует прибыль, и убыток составляет -1808231 в 2010 и -7322071 в 2009.

Проведем анализ динамики собственного капитала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО). Динамика собственных и привлеченных средств представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика собственных и привлеченных средств

Показатель	01.01.10г., тыс.руб.	01.01.11г., тыс.руб.	Темп прироста, %	01.01.12г., тыс.руб.	Темп прироста, %
Совокупные пассивы (валюта баланса), из них:	129854080	105787136	-18,53	112477102	6,32
- собственный капитал	11524732	9820054	-14,79	16749745	70,57
- привлеченный капитал	118329348	95967082	-18,9	95727357	-0,25

Исходя из таблицы 1, можно сделать вывод, что на 01.01.2012 г. доля собственного капитала АКБ «Абсолют Банк» в валюте баланса существенно выросла. Это обстоятельство свидетельствует о повышении надежности банка.

Важным для оценки банка является показатель доли собственного капитала в совокупных пассивах банка. Привлечение ресурсов для коммерческого банка является основой его деятельности, приоритетной задачей, без реализации которой банк не может существовать, т.е. выполнять свои основные социально-экономические функции.

Привлеченные средства состоят из депозитов клиентов, реализованных депозитных и сберегательных сертификатов, привлеченных средств от физических лиц, свободных средств на расчетных счетах, кредиторской задолженности клиентов.

Заемные ресурсы - межбанковские ссуды, реализованные долговые ценные бумаги.

В совокупности, привлеченные и заемные средства банка образуют размер балансовых обязательств банка.

Обязательства банка - это совокупность заемных и привлеченных средств, не принадлежащих банку, но временно участвующих в обороте банковских фондов в качестве источника его активных операций.

Состав и структура пассива баланса АКБ «Абсолют Банк» представлена в таблице 2.

Таблица 2.2.

Состав и структура пассива баланса АКБ «Абсолют Банк» за 2009-2011гг.

Показатели	01.01.2010г.	01.01.2011г.	01.01.2012г.
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Собственные средства-брутто	11524732	8,87	9820054	9,28	16749745	14,89
Привлеченные средства	118329348	91,12	95967082	90,72	95727357	85,11
Совокупные пассивы (валюта баланса)	129854080	100	105787136	100	112477102	100

Как видно из таблицы, за анализируемые периоды объем привлеченных ресурсов в целом снизился, но их удельный вес при этом уменьшился незначительно. Можно предположить, что банк расширяет сферу своего рынка в результате расширенной рекламной деятельности, либо в результате введения новых условий, удовлетворяющих клиента.

Абсолютная величина обязательств банка за анализируемые периоды в целом имеет отрицательную динамику, их удельный вес изменился незначительно.