Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Банк как современный финансовый институт
• 2. Оптимизация процессов посредством ДБО. Влияние ДБО на бизнес-модель компании
• 2.1 Дистанционное банковское обслуживание
• 2.2 Оптимизация процесса предоставления услуг клиенту с ДБО
• 2.3 Классификация моделей цифрового банкинга и оптимизация процесса заключения договора на обслуживание дебетового счета
• 2.4 Ключевые отличия выполнения процесса до и после оптимизации
• 2.5 Консервативный и инновационный подход
• 2.6 Дополнительные преимущества. Комиссионные доходы
• 2.7 Дополнительные преимущества. Анализ больших данных и персонализация предложений
• Литература

1. Банк как современный финансовый институт

Банк - финансовый институт, целью которого является предоставление финансовых услуг. Если обобщить, то можно выделить три группы основных операций: привлечение средств, размещение средств и проведение прочих банковских операций.

Привлечение средств происходит за счет

· вкладов клиентов (срочных и до востребования),

· средств на текущих счетах,

· займов у других банков (в том числе и Банка России),

· реализации облигаций и векселей банка.

Размещение средств (продажа привлеченных денег) подразумевает

· выдачу кредитов, как физическим лицам (целевые кредиты, ипотека, овердрафты), так и юридическим (кредиты под оборотные средства, кредиты на развитие бизнеса и т.д.),

· инвестирование,

· займы другим банкам,

· размещение средств в Банке России.

Так же, согласно законодательству, банки имеют право проводить операции на валютном рынке, производить инкассацию средств, предоставлять услуги эквайринга, осуществлять расчетные операции и денежные переводы. За эти услуги банк получает комиссионный доход. Помимо этого некоторые банки предоставляют брокерские услуги, предлагают страховые и пенсионные программы, паевые инвестиционные фонды, обезличенные металлические счета и др. Основными же (наиболее популярными) услугами на потребительском рынке являются различного рода кредитование, вклады и обслуживание текущих счетов.

Следует обратить внимание, что некоторые продукты могут переходить из одной категории в другую. Например, за счет текущих счетов клиентов банк получает процентный доход (он использует средства на счетах для выдачи кредитов и т.д.), однако, некоторые банки также покрывают свои расходы и посредством комиссии, взимаемой за обслуживание текущего счета. Более того, этот продукт порождает ряд новых доходных услуг, таких как использование средств сверх установленного лимита, премиум-банкинг, переводы между счетами в разных банках, смс-информирование и другие услуги, которые также могут подразумевать комиссионные сборы.

Большинство бизнес-процессов компании связано именно с предоставлением этих услуг. Другие же процессы, в свою очередь, связаны с маркетингом (проведение анализа рынка и спроса, реклама, продвижение отдельных финансовых продуктов), планированием (в т.ч. разного рода экономическими анализами, например, анализ макроэкономической ситуации и т.д.), развитием, бухгалтерией (как часть вспомогательных процессов) и др.

Наиболее крупными игроками на рынке банковских услуг в России являются такие компании, как Сбербанк, группа ВТБ (ВТБ Банк Москвы и ВТБ 24), Газпромбанк, Россельхозбанк, Альфа-банк.

Во внешней среде прямого воздействия следующие элементы (см. Рисунок 1. Внешняя среда банка):

· Потребители,

· Конкуренты,

· Акционеры,

· Банк России,

· Государственные и местные органы управления,

· Сторонние финансовые организации.

Банк обслуживает физические и юридические лица, те в свою очередь предъявляют определенные ожидания и требования к продуктам. Цены на аналогичные продукты обычно сопоставимы. Разная стоимость обслуживания дебетового счета обычно связана с разным набором дополнительных услуг и их качеством и разными лимитами, связанными со счетом. Цена кредита (кредитная ставка) отличается в разных банках из-за разных кредитных резервов. Меньшая ставка в банке означает, что банк резервируют меньшую долю под сомнительные кредиты, вероятность возврата которых ниже. Это, в свою очередь, означает, что банк будет тщательнее выбирать заемщиков, то есть кредит с большей ставкой проще получить, то есть можно сказать, что это разные продукты (кредиты для людей со стабильным доходом и хорошей кредитной историей и наоборот). Следует также обратить, на высокое требование на уровень качества обслуживания на банковском рынке, что означает, что клиентоориентированность банка на этом рынке крайне важна (что на практике можно сказать не про все рынки).

Банкам для их деятельности необходим достаточно существенный капитал, часть они, как было показано выше, получают в качестве вкладов и счетов клиентов, однако, другую часть денег для своей работы они могут получить от акционеров за счет продаж акций и от Банка России. В свою очередь, банк регулярно отчитывается перед своими акционерами, причем это не только финансовые отчеты, но и другие, например стратегические и экономические отчеты, прогнозы и т.д.

Существенен и контроль со стороны Банка России - главного регулятора этого рынка. Так, ЦБРФ лицензирует деятельность банков, а соответственно и лишает лицензий. Банк может лишиться лицензии не только за подозрения в осуществлении незаконных финансовых операциях, но и за недобросовестную кредитную политику. В итоге для обеспечения финансовой надежности клиентов банковской системы регулятор предъявляет достаточно большое количество требований к деятельности участников рынка.

Активно взаимодействие компаний и с другими участниками этого рынка. Так, сюда можно отнести и межбанковские клиентские операции (переводы из одного банка в другой и т.д.), и оказание коммерческих услуг именно банкам (кредиты, овернайты Овернайт - кредит, обычно предоставляемый в конце дня на одну ночь для завершения текущих финансовых операций при недостатке средств. и др.). Такие услуги порождают дополнительные доходы для банка, в том числе и комиссионные.

И, разумеется, традиционная для всех рынков выплата налогов органам управления.

Рисунок 1. Внешняя среда банка

Современные информационные технологии влияют и меняют банковский бизнес. Традиционные представители рынка чувствуют серьезную конкуренцию от вновь пришедших игроков, использующих ИТ, и не типичных для этого рынка компаний, в том числе и небанковских. Важным в этой ситуации будет и то, что непривычная рынку характеристика продукта, внедренная одной из компаний, повлечет за собой необходимость внедрения аналога и среди других игроков, ориентирующихся на туже аудиторию, то есть это будет в некотором роде минимумом для такого продукта. Так, ряд новых банков, чтобы привлечь аудиторию, предложил высокие (нетипично высокие) проценты на остаток по текущим счетам (почти, как проценты по срочным вкладам). Они, однако, оставили такое предложение и после закрепления позиций на рынке, после чего ряду крупных банков пришлось внести коррективы в аналогичные продукты, подстраиваясь под тенденции, заданные новыми игроками. Аналогичная ситуация и с внедрением информационных технологий, которые, позволили ряду компаний, в том числе, использовать иной подход к предложению услуг, создав тем самым по сути новый, более привлекательный для клиента продукт.

Традиционным представителям рынка приходится по новому планировать стратегическое развитие компании [1], учитывая постоянно растущие требования пользователей к продукту, диктуемые инновационными предложениями разных новых высокотехнологичных участников рынка [10]. "Они, главным образом, специализируются на кредитовании, платежах и удобстве клиентского опыта в удаленных каналах, умело используют информацию о клиенте, которой владеют" [12, с. 62].

Одним из наиболее используемых продуктов, в котором, в то же время, крайне важен уровень клиентоориентированности банка является обслуживание текущего счета. При этом для банка этот продукт крайне важен, так, например, в Сбербанке средства на текущих счетах клиентов обходятся в разы дешевле, чем средства других источников (см. Рисунок 2. Средняя стоимость средств клиентов (Сбербанк)).

Рисунок 2. Средняя стоимость средств клиентов (Сбербанк)

Дабы совладать с конкуренцией банки, пытаясь создать лучший продукт, прибегают к использованию информационных технологий. Примером такой технологии может быть система дистанционного банковского обслуживания. Однако вопрос об использовании такой технологии не ограничивается выбором внедрять/не внедрять. Существует огромное множество особенностей, влияющих на ведение бизнеса и на целевую аудиторию компании, барьеров и подходов в такой технологии. Более того, такая система создает возможность использования новой нетипичной для этого рынка модели ведения бизнеса в целом, возможность совершенствования продуктов, ориентации на новые рынки т.д. [2]. Помимо этого, существуют и иные технологические решения, позволяющие изменить ход выполнения процессов, оптимизировать работу и сократить издержки. Издержки, к слову, в банковском бизнесе достаточно велики. Филиальная сеть - необходимое звено в обслуживании клиентов для традиционных игроков - требует достаточно серьезных затрат, как и на аренду, так и на оплату работы персонала. При этом, как показывает практика, внедрение ИТ может позволить использовать модель ведения бизнеса без филиалов. Однако будет ли выгодно это решение для банка? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо также оценить преимущества и недостатки этой модели, разные подходы к решению вопросов, создающихся при использовании модели, новые возможности, которая предоставляет модель.

Таким образом, важность вопроса повышения клиентоориентированности банка и оптимизации его издержек посредством использования современных информационных решений неоспорима, что доказывает актуальность исследуемой проблемы. Это и будет разрешено посредством выделенных ранее задач:

Ш Проанализировать текущий опыт такой оптимизации и выявить предлагаемые в существующей литературе подходы;

Ш Оценить преимущества и недостатки такой модели, влияние на издержки компании и на уровень качества обслуживания;

Ш Оценить жизнеспособность, эффективность и потенциал таких подходов на российской практике;

Ш Выявить, учитывая существующую на рынке ситуацию, оптимальные методы эффективного использования различных подходов и оценить возможности снижения издержек и повышение уровня качества обслуживания;

Ш Выявить барьеры, мешающие внедрению/эффективному развитию предлагаемых технологий;

Ш Оценить серьезность этих барьеров и выявить возможные методы уменьшения значимости этих барьеров.

Так, наиболее интересной оптимизацией остается внедрение технологии дистанционного банковского обслуживания. Но положительный эффект может оказать и ряд других решений.

Ряд статей показывает, что в бесфилиальной модели появляется ряд новых проблем, требующих тех или иных решений, при этом предлагаются разные решения, даже порождающие новые рынки и возможности, однако нужно выявить какой подход будет оптимален в той или иной ситуации. Сразу в нескольких других статьях отмечается возможность повышения уровня качества услуг и для слабозаселенных регионов с низким экономическим развитием, где качество услуг пока оставляет желать лучшего. Хотя в целом, учитывая новизну технологии ДБО (например, такие решения как интернет банк или мобильный банк стали появляться всего несколько лет назад) и постоянно меняющиеся другие технологические решения, и только недавно возросший интерес банков к этому, общий объем теоретических исследований авторитетных источников не велик. Большая часть статей, используемых в работе, приходятся на зарубежных авторов.

Для оценки эффективности тех или иных подходов необходимо проанализировать текущий опыт, что позволяет ряд исследований проведенных маркетинговых и консалтинговых компаний. Анализ стратегических отчетов, прогнозов и другой информации российских банков позволит оценить тенденции рынка, популярность различных решений и т.д.

2. Оптимизация процессов посредством ДБО. Влияние ДБО на бизнес-модель компании

Технологии дистанционного банковского обслуживания - технологии, позволяющие получать клиенту продукты и услуги банка без необходимости физического присутствия в банке, то есть удалено.

История такого способа взаимодействия начинается в 1967 году, когда был изобретен и принят в эксплуатацию первый в мире банкомат по выдаче денег. Однако тогда система не была связана с общей информационной средой банка, что создавало сложности с получением и проверкой данных клиента, что, разумеется, существенно ограничивало функционал. Тем не менее, удобство удаленной работы со счетом было неоспоримо и технологии банкоматов совершенствовались и дополнялись новым функционалом. Так, для снижения риска несанкционированного доступа был использован секретный код из 4 цифр. Позже были изобретены банкоматы, работающие с пластиковыми картами (аналогом современных карт). Ряд банкоматов уже не был привязан к системе одного конкретного банка, что позволяло пользоваться аппаратами других банков. С развитием технологий функционал пополнялся возможностью не только снимать наличные, но и вносить их, а с целью оптимизации процесса выдачи наличных была внедрена технология "Cash recycling", позволяющая выдавать наличные, ранее внесенные другим человеком, что существенно сократило объем средств, находящийся в одном банкомате.

Другим же вариантом ДБО является онлайн-банкинг - система, позволяющая пользоваться услугами банка через специальную интернет-платформу, и его аналог - мобильный банк - специальное приложение для смартфонов и планшетов, дающее доступ к удаленному использованию ряда услуг.

Таким образом, подобные системы позволяют кардинально изменить принцип выполнения процесса.

2.2 Оптимизация процесса предоставления услуг клиенту с ДБО

Оптимизация процессов предоставления услуг посредством выполнения процессов через онлайн-платформы позволяет банку минимизировать бумажный документооборот, уменьшить вероятность ошибок из-за человеческого фактора со стороны банка и уменьшить количество выполняемых процедур менеджером компании. Так, еще в 2008 году, в одном из филиппинских банков выполнение операции взаимодействия с банком через мобильное приложение обходилось организации в пять раз дешевле, чем аналогичное взаимодействие в отделении (50 центов против 2,5 долларов) [22].

При типичном, консервативном взаимодействии с банком, то есть когда клиент для решения своего вопроса посещает отделение компании, в процессе при любом развитии событий участвует менеджер банка. Однако внедрение онлайн-платформы позволит оптимизировать процесс, благодаря тому, что выполнение части операций перейдет на пользователя.

Таким образом, в оптимизированном варианте (см. Рисунок 3 и Рисунок 4) клиенту предоставляется ряд услуг в системе онлайн-банка, большую часть из которых он может выполнить полностью самостоятельно без участия сотрудника банка (перевод денежных средств на сумму не более установленного порога, оплата платежей, просмотр баланса и последних совершенных операций и т.д.); часть операций всё же потребует вмешательство сотрудника, но все равно в меньшем объеме, например, менеджер получает уже готовую заявку на услугу от клиента (клиент ее заполнил через интернет) и менеджер проводит ряд операций в своей системе со стороны банка (при консервативном подходе менеджер точно так же выполнял бы этот ряд действий, но помимо этого еще бы принимал участие в первой части выполнения процесса).

В результате, при использовании банковских услуг в большем числе возможных сценариев необходимости в вовлечении персонала банка вовсе нет, в остальных сценариях оно уменьшено. Консультация по поводу услуг может оказываться по дистанционным каналам (чат/телефон). Следует обратить внимание, что как в первом, так и во втором случае, сотрудник банка не привязан к конкретному месту, и может находиться не в дополнительном офисе банка, а в любом другом месте, где стоимость рабочего места меньше (например, за счет меньшей арендной ставки), где есть доступ к информационной среде банка. При налаженных каналах связи такой персонал может вовсе наниматься не в крупных городах, где находится клиент, а в более маленьких с меньшим уровнем оплаты труда (при условии наличия возможности получения необходимого уровня квалификации для работы).

Немаловажным фактом является то, что при такой оптимизации выигрывает не только банк (за счет снижения ряда издержек), но и клиент: возможность когда и где угодно (при условии наличия доступа к системе) управлять своим счетом, используя только лишь свои электронные устройства, - неоспоримое удобство.

Рисунок 3. Модель взаимодействия с банком. Часть 1

Рисунок 4. Модель взаимодействия с банком. Часть 2

2.3 Классификация моделей цифрового банкинга и оптимизация процесса заключения договора на обслуживание дебетового счета

банкинг бизнес дистанционный договор

Взаимодействие, описанное в предыдущем пункте, называется цифровым банкингом (операции выполняются по цифровым каналам - интернету - как было описано в проведенном выше анализе).

Компания IBM выделяет 4 модели цифрового банка [18]:

I. Цифровой бренд

Крупные банки, желая оставить неизменным текущий бренд, с целью сохранить имеющуюся базу клиентов, создают новый цифровой бренд для привлечения молодежной аудитории. В таком случае все строится на существующей инфраструктуре банка.

II. Цифровые каналы продаж

В этой модели на основе самого банка и его лицензии продукты реализуются по новым цифровым каналам. Это может быть сторонняя компания, предлагающая стандартные продукты банка, но распространяющая их с помощью ДБО. И это может быть дочерний банк (или банк вовсе не входящий в структуру компании, но работающий по-прежнему по лицензии основного), предлагающий свои продукты и услуги, реализуемые по-прежнему с помощью ДБО и нацеленные на свою аудиторию. За счет меньших издержек такого метода реализации, при такой модели, для привлечения большего числа клиентов компания может предлагать более выгодные условия, сохраняя при этом прежний уровень средних расходов на один продукт.

III. Цифровое отделение

Информационные системы некоторых крупных банков могут быть слишком сложными и разрозненными для цифрового банкинга. В таком случае компания может открыть дочерний банк (или отделение) для реализации цифровых продуктов. Такая организация функционирует как отдельный банк и имеет свою структуру, управление и бэк-офис.

IV. Самостоятельный цифровой банк

Банк со своей лицензий, функционирующий независимо от других банков, бизнес-модель которого предполагает максимальное использование технологий.

Отображение этих моделей в реальности можно проследить и на практике российского рынка. Банки "РокетБанк" и "Точка" работают на базе банка "ФК Открытие". Первый, работая с физическими лицами, предлагает продукты по бесфилиальной бизнес-модели, реализуя их по цифровым каналам. Таким образом, материнский банк получает дополнительный доход от новой аудитории, которую не смог бы привлечь своими традиционными продуктами.

В марте 2017 года Бинбанк создал в своей группе новое юридическое лицо "Бинбанк диджитал", который будет полностью развиваться по технологиям цифрового банка [6]. Менять бизнес-модель основного банка компания не стала, чтобы не потерять существующую клиентскую базу, в том числе и большое количество серьезных корпоративных клиентов. По своей сути такую модель можно отнести к третьему типу, когда банк выделяет отдельную компанию, развивающую цифровые технологии, хотя, стоит заметить, что в этом конкретном случае, компания получила отдельную лицензию для созданного банка.

Четвертая модель, предполагающая наличие полностью независимого банка, может работать, как и по бесфилиальному принципу, так и по модели, подразумевающей наличие дополнительных офисов, однако, если такая модель нацелена на людей, предпочитающих получать услуги по цифровым каналам, то целесообразность наличия фронт-офисов находится под вопросом. Абсолютный отказ от филиалов существенно снизит издержки: филиалы часто расположены в местах с высокой проходимостью, а, соответственно, с высокой арендной ставкой. Более того, при новом подходе нет необходимости в найме большого количества персонала для каждого отдельного филиала, что также положительно повлияет на размер расходов. Таким образом, такой подход (при бесфилиальной модели цифрового банка) существенно меняется принцип выполнения большинства процессов, особенности которого можно проследить на основе моделей AS-IS (при консервативном подходе) и TO BE (при внедрении и использовании цифровых каналов реализации).

Для заключения договора по обслуживанию дебетовой карты в обычном сценарии (см. Рисунок 5 и Рисунок 6):

I. Будущий клиент посещает банк, ожидает своей очереди и подписывает контракт с менеджером банка;

II. Клиент ожидает несколько дней изготовления карты;

III. Клиент посещает банк в очередной раз, чтобы забрать карту.

Цифровизация канала продаж, то есть реализация услуги посредством платформы онлайн-банкинга либо мобильного банка, позволит реализовать этот процесс в ином виде. В оптимизированном варианте выполнения (см. Рисунок 7 и Рисунок 8) процесс выглядит следующим образом:

I. Клиент заполняет заявку дистанционно без физического присутствия в отделении;

II. Менеджер по телефону сверяет с клиентом все данные и договаривается о времени доставки карты;

III. Карта производится;

IV. Клиент получает карту, привезенную курьером в удобное клиенту место, и подписывает договор.

Рисунок 5. Модель заключения договора по обслуживанию дебетовой карты AS IS. Часть 1

Рисунок 6. Модель заключения договора по обслуживанию дебетовой карты AS IS. Часть 2

Рисунок 7. Модель заключения договора по обслуживанию дебетовой карты TO BE. Часть 1

Рисунок 8. Модель заключения договора по обслуживанию дебетовой карты TO BE. Часть 2

2.4 Ключевые отличия выполнения процесса до и после оптимизации

Таким образом, можно заметить, что цель процесса достигнута в обоих случаях: банк заключил с клиентом договор, клиент получил карту, а банк подписанный договор. Если рассмотреть оба подхода со стороны банка (см. Таблица 1. Оценка процесса заключения договора со стороны банка до оптимизации и после), то можно заметить, что незатронутой осталась только одна процедура - непосредственное производство карты. Менеджер в первом подходе принимает участие в трех операциях: принимает заявку клиента (консультирование, составление заявки, подписание договора), передает ее в производство и выдает готовую карту клиенту. Во втором подходе его участие уменьшено: сейчас он только принимает заявку и передает ее в производство, однако, часть действий в первой процедуре сокращена, поскольку принимает он уже готовую (заполненную клиентом самостоятельно) заявку и ему остается лишь сверить данные. Третья операция (передачи карты клиенту) не ликвидируется, а перекладывается на курьера, который при первоначальном подходе не присутствовал вовсе. Получается, что количество процедур, в которых задействован персонал сопоставимо; при этом в отличие от первого подхода, в оптимизированном варианте сокращаются издержки на аренду. В бесфилиальной модели сокращение издержек значительное, поскольку отсутствует необходимость в аренде места под сеть дополнительных офисов (а отделения обычно располагаются в местах с высокой проходимостью, рядом с центрами притяжения транспортных потоков, на первых этажах с фронтальной стороны здания, что делает арендную ставку достаточно высокой). Менеджеры могут работать удаленно практически из любого места, где есть доступ к АТС и информационной системе банка. Подводя итог вышесказанному, можно выделить, что со стороны банка происходит значительное снижение издержек на аренду при незначительных изменениях в затратах на оплату труда персонала.

Таблица 1. Оценка процесса заключения договора со стороны банка до оптимизации и после

В результате можно выделить консервативную модель ведения бизнеса, где в качестве каналов реализации служат дополнительные офисы банка и инновационную модель, в которой используются цифровые каналы. Следует обратить, что банк может находиться (в большинстве случаев и находится) не в крайних точках (полностью консервативный или полностью инновационный подход), а между ними, в той или иной степени приближаясь к абсолютно инновационному подходу. Важным фактором изменения процессов является то, что при движении к большей инновационности все больше и больше действий будет перекладываться с менеджера на клиента (многие процессы будут полностью самостоятельно выполняться пользователем, где менеджер банка играет скорее регулирующую/консультирующую роль). Есть и ряд других принципиальных отличий (см. Таблица 2. Отличия консервативной и инновационной модели):

· Различны и издержки в обоих подходах. Так, существенная доля издержек на персонал в первом случае направлена на оплату персонала в отделениях банков, когда во втором эти издержки меняются на затраты по оплате IT-персонала, разрабатывающего, поддерживающего и развивающего IT-инфраструктуру компании. Если в консервативном случае существенны затраты по аренде площадей для отделений, то в бесфилиальной бизнес-модели на смену этим затратам придут другие: для ведения цифровых продаж необходима мощная IT-составляющая (серверы, информационные системы, каналы связи с высокой пропускной способностью и т.д.).

· Очередной особенностью инновационной модели будет высокая необходимость в поддержке пользователей, поскольку теперь акцент сделан на ДБО, более того, из-за того, что выполнение многих процедур переложилось на клиента, потребитель может испытывать сложности с взаимодействием с системами ДБО, что делает наличие поддержки пользователя необходимым минимумом в данной модели, а, учитывая высокую клиентоориентированность этого подхода, поддержка должна быть оперативной, профессиональной и качественной, дабы не быть слабым звеном в системе обслуживания клиентов в банке [8].

· Другим, одним из ключевых, отличием инновационного подхода будет рост уровня качества обслуживания клиентов. При правильной реализации бизнес-модели (внедрение систем цифровых продаж и цифрового обслуживания, хорошей системы поддержки пользователей, о которой говорилось выше, и т.д.) создается иной продукт, во многом ориентированный именно на пользователя, поскольку предоставляет ему ряд преимуществ и удобств [31]. Более того, в стратегии развития Сбербанка - крупнейшего в России банка, как по объему активов, так и по количеству клиентов, - говорится про необходимость развития цифровых каналов: "Однако развитие современных технологий резко изменит ожидания клиента с точки зрения формы и качества взаимодействия с Банком. Принципиальными становятся доступность услуг в режиме 24/7, высокая скорость взаимодействия, а также индивидуальный подход и персонализация предложений. [...] Резко возрастет доля так называемых самостоятельных клиентов, предпочитающих пользоваться дистанционными каналами без посещения отделений Банка и непосредственного контакта с сотрудниками" [12]. Целевая аудитория этого банка дифференцирована, тем не менее, компания подчеркивает необходимость такого развития не просто из-за попытки повысить клиентоориентированность продуктов, а из-за тенденции к изменению потребностей пользователя, а соответственно и его требований к продукту, то есть эти преимущества становятся в некотором роде необходимым минимумом.

Таблица 2. Отличия консервативной и инновационной модели

Помимо найденных выше преимуществ можно выделить еще несколько положительных особенностей нового подхода. Так, компания, предоставляющая удобные цифровые каналы для работы клиентов, может получать дополнительный комиссионный доход за проведенные операции в системах ДБО. Причем платформы для таких операций могут пользоваться спросом не только среди клиентов банка владельца системы, но и клиентов сторонних банков. Существуют и ряд других комиссий, возможных в такой модели. Так, Сбербанк заявил, что в 2015 году было почти 90 миллионов подключений на СМС-подписку Комиссия за СМС-информирование принесла ТинкоффБанку более 10% от общего объема комиссионных доходов (2016год) [9][12], а, благодаря развитию платформ цифрового банка и услуг автоматической оплаты платежей, банку удалось достичь уровня платежей на отметке 13 миллионов в день, при этом по ряду категорий более трети оплат проходило именно через системы этого банка [3]. Для повышения привлекательности собственных продуктов банк предлагает нулевые комиссии на некоторые платежи, однако, за часть переводов клиенту все-таки придется заплатить. Такой дополнительный источник дохода позволит ускорить окупаемость дорогостоящих ИТ-преоброзований. Доля комиссионных доходов в структуре доходов компаний достаточно велика (см. Рисунок 9. Соотношение комиссионных доходов Общие комиссионные доходы включают не только оплату комиссий за цифровые услуги, но и ряд других выплат, например оплата эквайринга и т.д. и расходов банков Сбербанк, ВТБ, Тинкофф и Рисунок 10. Структура операционных доходов)[7], [9], [13].

Рисунок 9. Соотношение комиссионных доходов Общие комиссионные доходы включают не только оплату комиссий за цифровые услуги, но и ряд других выплат, например оплата эквайринга и т.д. и расходов банков Сбербанк, ВТБ, Тинкофф

Рисунок 10. Структура операционных доходов Чистые процентные доходы - это разница процентных доходов и расходов с вычетом расходов на страхование вкладов

2.7 Дополнительные преимущества. Анализ больших данных и персонализация предложений

Другой возможностью, создаваемой таким подход, является удобная возможность сбора данных и их последующий анализ. Выявление тенденций поведения потребителя позволяет создавать более предпочтительный продукт для своей целевой аудитории, что повысит удовлетворенность клиентов. Отмечается, что не все банки используют анализ больших данных полностью. Так, анализ хотя бы операций пользователя позволит предложить конкретно ему более интересный продукт или возможно стандартный продукт, но с обоюдовыгодными характеристики, условиями и ценой. Такой подход позволил бы оптимизировать работу с привилегированными клиентами, которые обычно пользуются более сложными продуктами (например, счета с большим числом дополнительных возможностей). Прогнозы Сбербанка, основанные на ряде исследований крупных компаний, показывают, что пользователям интересна такая персонализация и 51% потребителей желают получать такие рекомендации по поводу финансовых продуктов и сервисов [21, с. 6]. Примером использования такой функции может быть премиальное обслуживание, когда менеджеры подбирают персональные условия для клиентов, например, условия бесплатного обслуживания для подходящих клиентов или выбирают наиболее интересные преимущества для конкретного человека для его привлечения.

Литература

1. Банкинг - это сервисный бизнес // Roomain. 2015

2. Бурдин В., Как современные клиенты заставляют банки меняться // Forbes. 2016

3. Годовой отчет 2015 [Электронный ресурс] // URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports. (Дата обращения 22.04.2017)

4. Гордеев М.‚ Борисов А. Коршак Н. Технология оптимизации бизнес- процессов // журнал "Директор Инфо". 2007

5. Громов А.И., Чеботарев В.Г. Применение системного подхода к идентификации процессов организации // Информационные технологии в проектировании и производстве. 2008. С 18-23

6. Зайцев М., Чем займется отдельный цифровой банк в группе Бинбанк // FutureBanking. 2016

7. Итоги группы Сбербанка по МСФО 2015 [Электронный ресурс] // URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs (Дата обращения 26.04.2017)

8. Как цифровые технологии меняют бизнес розничных банков // Finparty. 2015

9. Консолидированная финансовая отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности и Отчет независимого аудитора [Электронный ресурс] // URL: https://www.tinkoff.ru/about/investors/11/561/. (Дата обращения 26.04.2017)

10. Нурушева Т., Как выжить банкам в эру цифровых технологий // Forbes. 2017

11. Седов К., МТС расставляет связных // Ведомости. 2015

12. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 [Электронный ресурс] // URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018. (Дата обращения 22.04.2017)

13. Финансовая отчетность за 2016 год [Электронный ресурс] // URL: http://www.vtb.ru/ir/statements/ifrs/#year2016. (Дата обращения 26.04.2017)

14. Шеер А. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы // под. ред. Каменовой М.С. и Громова А.И. 1999

15. Bell C. Mobile banking popularity explodes // Bankrate. 2011

Размещено на Allbest.ru