Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере АКБ "Абсолют банк")

Под активными банковскими операциями понимают операции по размещению собственных и привлеченных денежных средств банка.

Анализ активных операций - это анализ основных направлений размещения денежных средств банком, а также изучение и оценка экономической эффективности размещенных банком средств. Таким образом, если анализ пассива есть анализ источников ресурсов банка, то анализ актива есть анализ направлений использования этих ресурсов.

Состав и структура актива баланса АКБ «Абсолют Банк» представлена в таблице 2.3.

Таблица2.3

Состав и структура актива баланса АКБ «Абсолют Банк» за 2009-2011гг.

Статьи актива баланса	01.01.2010г.	01.01.2012	Темп прироста, %
	тыс. руб.	Кконц.	тыс. руб.	Кконц.
Денежные средства	2590734	0,0199	4037290	0,0359	55,8
Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации	6792008	0,0523	4506108	0,0400	-33,7
Обязательные резервы	637501	0,0048	549449	0,0048	-13,8
Средства в кредитных организациях	763396	0,0059	1173328	0,0104	53,7
Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыли или убыток	1564	0,00001	1378080	0,0122	88012,5
Чистая ссудная задолженность	104421493	0,8041	88212571	0,7843	-15,5
Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи	7402528	0,057	5507027	0,0490	-25,6
Инвестиции в дочерние и зависимые организации	300104	0,0023	335030	0,0030	11,6
Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	5119462	0,0394	5212250	0,0463	1,8
Прочие активы	2762895	0,0213	2450448	0,0217	-11,3
Всего активов	129854080	-	112477102	-	-13,4

Коэффициент концентрации показывает, какую долю занимает та или иная группа в структуре актива баланса. Чем больше коэффициент концентрации, тем более рискованная деятельность. Из анализа таблицы видно, что наибольший прирост за анализируемый период приходится на денежные средства. Однако, в целом, показатель активов в валюте баланса на 01.01.2012 снижен на 13,4%.

Проведем анализ кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк».

В 2011 году по сравнению с 2009 объем кредитного портфеля увеличился на 107 млрд. руб. и достиг максимального значения 165 млрд. руб.

Структура кредитного портфеля по видам клиентов представлена в таблице 2. 4.

Таблица 2.4.

Структура кредитного портфеля по видам клиентов (млрд.руб)

№ п/п	2009	2010	2011	Абсол. Прирост 2009 к 2011 г.	Относ. Прирост 2009 к 2011 г.	Темп роста 2009 к 2011 г. (%)	Темп прироста 2009 к 2011 г. (%)
Физ. лица	15	32	38	23	2,53	253,3	153,3
Юр. лица	30	84	90	60	3	300	200
Сотрудники банка	6	11	12	6	2	200	100
Акционеры (пайщики)	7	15	25	18	3,57	357,1	257,1
Общая сумма выданных кредитов	58	142	165	107	2,84	284,5	184,5

В 2011 году по сравнению с 2009 объем выданных кредитов юр. лицам увеличился в три раза (или на 200%) с 30 млрд. до 90 млрд. руб.

Объем кредитов физ. лицам также вырос на 153,3% и составил 38 млрд. руб, также увеличились объемы выданных кредитов сотрудникам и акционерам банка в 2 и 3,57 раза соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что Абсолют банк с 2009 по 2011 год увеличил кредитный портфель в 2,84 раза. Это связано с тем, что банк за это время расширил свою филиальную сеть и завоевал больший сегмент рынка банковских услуг.

Корпоративный банковский бизнес АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) специализируется на комплексном обслуживании юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоставляя широкую линейку банковских продуктов и услуг, настроенных на потребности каждого клиентского сегмента. Корпоративный банковский бизнес отвечает высоким стандартам банковской деятельности, использует самые современные технологии на российском банковском рынке.

Стратегическим приоритетом клиентской политики банка является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с корпоративными клиентами. Клиентская политика ориентирована на создание наиболее благоприятных условий для активного развития, роста бизнеса и благосостояния клиентов из числа малых и средних компаний, а также на взаимовыгодное сотрудничество с крупными корпоративными клиентами.

Как и предыдущие годы, 2011 год показал эффективность проводимой клиентской политики. Несмотря на ужесточение конкуренции на банковском рынке АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) сохранил высокие темпы роста клиентской базы. В настоящее время в банке обслуживаются более 140 тыс. предприятий различных форм собственности, причем их количество увеличилось за прошлый год на 20%.

Рассмотрим структуру кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк», представленную в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Структура кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

Показатель	Остаток раб. активов, тыс. руб.	Структура, %	Темп роста портфеля %
	01.01.10	01.01.11	01.01.12	01.01.10	01.01.11	01.01.12
Программы «ритэйла» всего, в том числе:	323 690	549 420	930 004	28,66%	38,78%	42,7%	287%
автокредитование	203 035	337 258	542 929	17,98%	23,81%	24,9%	267%
ипотечное кредитование	118 944	206 115	371 387	10,53%	14,55%	17,1%	312%
потребительское кредитование (кредитные пластиковые карты на балансе ГБ)	1 711	6 046	15 688	0,15%	0,43%	0,7%	917%
Малый бизнес	160 076	187 759	257 721	14,17%	13,25%	11,8%	161%
Корпоративные программы (в т.ч. лизинг)	645 700	679 464	988 438	57,17%	47,96%	45,4%	153%
Ссудная задолженность	1 129 466	1 416 643	2 175 771				193%

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что наибольший тем рост в кредитном портфеле «Абсолют Банка» приходится на потребительское и ипотечное кредитование. Данные виды кредитования являются наиболее популярными в настоящее время.

Проведем анализ ликвидности.

Ликвидность банка - его способность своевременно и без потерь выполнять свои обязательства перед вкладчиками, кредиторами и другими клиентами.

Ликвидность активов - способность активов без потерь трансформироваться в денежную наличность посредством их реализации или погашения обязательств должником (заемщиком), при этом степень возможных потерь обуславливается рисковостью активов. По степени ликвидности активы банка подразделяются на несколько групп. Первую группу составляют первоклассные ликвидные активы:

- денежные средства банка, находящиеся в его кассе и на корреспондентских счетах;

- государственные ценные бумаги, находящиеся в портфеле банка.

Во вторую группу входят: краткосрочные ссуды юридическим и физическим лицам; вложения в межбанковские кредиты, факторинговые операции; корпоративные ценные бумаги, предназначенные для продажи. Они имеют более продолжительный период превращения в денежную наличность.

Третья группа активов охватывает долгосрочные вложения и инвестиции банка, в том числе долгосрочные ссуды, лизинговые операции, инвестиционные ценные бумаги.

Четвертая группа активов - неликвидные активы в виде просроченных ссуд, некоторые виды ценных бумаг, здания и сооружения.

По степени доходности активы банка подразделяются на две группы: приносящие (ссуды, вложения в ценные бумаги и др.) и не приносящие доход (денежные средства на корреспонденстком счете ЦБ РФ, здания и сооружения и др.).

Чем менее ликвидны активы, тем выше их рисковость, т.е. потенциальная возможность потерь при превращении активов в денежные средства.

Ликвидность банка определяется также качеством привлеченных средств, т.е. ликвидностью обязательств, стабильностью депозитов и умеренной зависимостью от внешних заимствований.

Ликвидность обязательств характеризует быстроту их погашения и степень возобновляемости для банка при поддержании общего объема привлеченных средств на определенном уровне, отражает их срочную структуру.

Обязательства до востребования являются наиболее дешевыми из привлекаемых банком ресурсов, однако при определении их доли в пассивах необходимо учитывать их основную отрицательную черту для банка - нестабильность, т.е. то, что они могут быть изъяты в любой момент по требованию клиента. К обязательствам до востребования относятся: депозиты до востребования, остатки средств на текущих и расчетных счетах клиентов, средства, задепонированные банком для расчетов с помощью чеков и пластиковых карточек.

К срочным обязательствам, как и следует из названия, относятся средства, привлеченные на определенный срок. Прежде всего, это срочные депозиты и средства физических и юридических лиц, привлеченные на конкретный срок, межбанковские займы, а также средства, поступившие от выпуска депозитных и сберегательных сертификатов. Таким образом, в эту группу входят счета, по которым привлекаются самые дорогие для банка ресурсы, однако относительно других групп пассивов они являются более устойчивыми. Следовательно, при большом удельном весе данной группы, с одной стороны, удорожается ресурсная база банка, а с другой - повышается предсказуемость возникновения новых обязательств, что облегчает задачу поддержания ликвидности.

Собственные средства (капитал) банка - уставной капитал, резервный фонд, фонды специального назначения, фонд накопления, добавочный капитал, а также прибыль банка. Собственный капитал является гарантией выполнения обязательств банка перед его клиентами, он также является резервом средств, позволяющих банку поддерживать ликвидность и платежеспособность даже при возникновении убытков по операциям. Таким образом, размер собственного капитала определяет как общую надежность и устойчивость банка, так и его ликвидность. Поэтому минимальный размер собственного капитала банка является объектом регулирования со стороны государства.

Структура активов АКБ «Абсолют Банк» по степени ликвидности, представлена в таблице 6.

Таблица 2.6

Структура активов АКБ «Абсолют Банк» по степени ликвидности за 2009-2011гг.

Активы по степени ликвидности	01.01.2010г.	01.01.2011г.	01.01.2012г.
	тыс.руб.	уд. вес, %	тыс.руб.	уд. вес, %	тыс.руб.	уд. вес, %
Активы мгновенной ликвидности	10020243	7,7	16072839	15,2	9092847	8
Активы краткосрочной ликвидности	59613274	45,9	43136712	40,1	49613313	44,1
Активы долгосрочной ликвидности	53275811	41,1	41149004	38,9	46992723	41,1
Неликвидные активы	7882357	5,3	7341965	5,8	7662698	6,8
Итого активы	129854080	100,00		100,00	112477102	100,00

Анализируя данную таблицу, можно сделать следующие выводы:

1) наибольшую долю занимают ресурсы краткосрочной ликвидности, доля которых на 01.01.2010г. составила 45,9%, и ее небольшое снижение наблюдается в течение анализируемого периода, на 01.01.2011г. - 40,1%, на 01.01.2012г. - 44,1%. С одной стороны, это повышает риски банка в результате неустойчивости финансового положения заемщиков, но с другой стороны - увеличивает банковские доходы;

2) ресурсы, относимые к группе мгновенно ликвидных активов, имеют скачкообразную динамику, их доля за анализируемые периоды сначала увеличилась, затем снизилась почти до прежнего уровня(в 2009г. - 7,7%, 2011г. - 8%). Данные ресурсы являются дешевыми для банка, но с другой стороны, их могут изъять в любой момент времени. Поэтому высокие темпы роста активов данной степени ликвидности не совсем желательны.

Доля долгосрочных активов за анализируемый период осталась неизменной, что является положительной характеристикой для банка.

Доля неликвидных активов имеет возрастающую динамику, это является не очень благоприятным явлением для банка.

Рассчитаем норматив мгновенной, текущей и долгосрочной ликвидности банка.

Норматив мгновенной ликвидности (Н2) - определяется как отношение суммы высоколиквидных активов (ЛАM) банка к сумме долговых обязательств банка по счетам до востребования (ОВM):

Соблюдение данного норматива означает способность банка выполнить свои долговые обязательства перед вкладчиками на текущий момент времени. Минимальное значение Н2 =15%. Расчет показателя мгновенной ликвидности представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Норматив мгновенной ликвидности банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.

Дата	ЛАм, тыс. руб.	ОВм, тыс. руб.	Н2,%	Лимит
1	2	3	4	5
01.01.2010г.	10020243	53421493	18,8	min 15%
01.01.2011г.	16072839	76727864	20,9	min 15%
01.01.2012г.	9092847	42212571	21,5	min 15%

Норматив текущей ликвидности (Н3) - определяется как отношение суммы ликвидных активов (ЛАT) к сумме долговых обязательств банка по счетам до востребования и на срок до 30 дней (ОВT):

Данный норматив показывает, в какой мере ликвидная часть всех активов баланса банка может быть использована для единовременного погашения своих долговых обязательств до востребования, по которым вкладчики могут потребовать возврата средств практически в любой момент. Расчет показателя текущей ликвидности представлен в таблице 8.

Таблица 2.8

Норматив текущей ликвидности банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.

Дата	ЛАт, тыс. руб.	ОВт, тыс. руб.	Н3,%	Лимит
1	2	3	4	5
01.01.2010г.	59613274	104421493	57,1	min 50%
01.01.2011г.	43136712	76727864	56,2	min 50%
01.01.2012г.	49613313	88212571	56,2	min 50%

Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4) определяется как отношение всей задолженности банка свыше года (Крд) к капиталу банка (К), а также обязательствам банка по депозитным счетам, полученным кредитам и другим долговым обязательствам на срок свыше года (ОД):

В данном случае уставный капитал выступает реальной гарантией исполнения банком своих долговых обязательств, обеспечивая тем самым его ликвидность и надежность. Расчет показателя долгосрочной ликвидности представлен в таблице 2. 9.

Таблица 2.9

Норматив долгосрочной ликвидности банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.

Дата	Крд, млн. руб.	К, млн. руб.	ОД, млн.руб.	Н4	Лимит
1	2	3	4	5	6
01.01.2010г.	118329348	11524732	118329348	91,1	max 120%
01.01.2011г.	95967082	9820054	95967082	90,7	max 120%
01.01.2012г.	95727357	16749745	7 049	85,1	max 120%

Норматив мгновенной ликвидности банка выполняется с запасом, что является показателем финансовой устойчивости. При минимальном ограничении 15% он за весь отчетный период находится на отметке от 18%. Это говорит о том, что в структуре активов банка большую долю занимают высоколиквидные активы, при этом объем обязательств банка по счетам до востребования тоже невелик. Здесь присутствует запас финансовой устойчивости. Банк может позволить себе увеличить свои обязательства до востребования как минимум на половину, не подвергнув себя при этом риску потери мгновенной ликвидности или нарушению финансовой устойчивости.

Особое внимание следует обратить на текущую ликвидность банка. Это ликвидность банка в период до 30 дней, которая в соответствии с Инструкцией ЦБ №1 определяется как отношение ликвидных активов банка к его обязательствам на срок до 30 дней. Банк АКБ «Абсолют Банк» поддерживает норматив на требуемом уровне, что означает, обеспечение соответствия сроков, на которые привлекаются определенные суммы денежных средств.

Критерии устойчивости АКБ «Абсолют Банк» представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Показатели деятельности АКБ «Абсолют Банк» за 2009-2011гг.

Наименование	Формула расчета	2009г.	2010г.	2011г.
Показатели финансовой устойчивости и надежности
Коэффициент доходности, %	Прибыль / Капитал	-	-	0,42
Показатель прибыльность доходов (маржа прибыли), %	Прибыль / Доходы	-	-	0,42
Показатель общей рентабельности банка (ROE), %	Прибыль / Собственных средств	-	-	0,42
Показатели оценки активов
Коэффициент использования активов, %	Доходы / Активы	-	0,04	0,14
Показатели оценки пассивов
Коэффициент формирования капитала	Уставный фонд / Капитал	0,16	0,18	0,11
Коэффициент капитализации прибыли	Капитал / Уставный фонд	6,25	5,32	9,07
Коэффициент ресурсной базы	Обязательства / Капитал	10,27	9,77	5,71
Коэффициент стабильности ресурсной базы	Обязательства / Средства на корреспондентских счетах в ЦБ	-	-	200,3
Коэффициент финансового рычага	Обязательства / Активы	0,91	0,90	0,85

Коэффициент доходности характеризует производительность вложенных акционерами средств. Он показывает, сколько рублей прибыли приносит каждый рубль вложений собственных средств банка. В связи с тем, что в 2009 и в 2010 году банк не имел прибыли, данный показатель рассчитываем только за 2011 год. Значение данного показателя не высокое и составляет 0, 42%, это свидетельствует о том, что вложения собственных средств малоэффективны и сказываются на увеличении прибыли незначительно.

Показатель прибыльность доходов (маржа прибыли), показывает, что удельный вес прибыли в сумме полученных банком доходов составляет 0,42%.

Показатель ROE, показывает эффективность работы банка, характеризуя производительность вложенных акционерами средств. Его величина находится в прямой зависимости от соотношения собственного капитала и привлеченных средств в общей валюте баланса банка. Показывает процент прибыли на 1 руб. собственных средств банка. В 2011г. этот показатель составляет 0,42%. Значение данного показателя довольно низкое в связи с тем, что в 2009 и 2010 банк не имел прибыли, она появилась только в 2011 г. и к этому периоду эффективность работы вложенных средств в банк повысилась.

Коэффициент работоспособности активов, показывает, какую долю в общей сумме активов составляют активы, приносящие доход. К активам, приносящим доход, относятся: ссуды, МБК, учтенные векселя, ценные бумаги, остатки на корреспондентских счетах в других банках. Характеризует степень рисковости операций, проводимых банком. Чем выше значение коэффициента, тем более высоким уровнем риска отличается деятельность банка. В «Абсолют Банке» данный коэффициент низкий, это означает что деятельность банка подвергается незначительному риску, однако в рассматриваемом периоде значение данного показателя увеличилось, значит риски деятельности банка постепенно снижаются.

Коэффициент формирования капитала характеризует степень формирования собственного капитала за счет акционерного (уставного фонда). Значение данного показателя изменилось не значительно (0,16%-0,11%).

Коэффициент капитализации прибыли, значение которого в анализируемый период варьируется от 6,25% до 9,07% характеризует, что степень формирования собственного капитала банка за счет прибыли возросла.

Коэффициент ресурсной базы показывает, что банк постепенно утрачивает способность наращивать свою ресурсную базу. За анализируемые три года, произошло снижение данного показателя почти в 2 раза ( 2009 год 10,27%, 2011 год 5,71%). Это свидетельствует о том, что банк не обладает наработанной ресурсной базой.

Коэффициент стабильности ресурсной базы показывает, что большинство обязательств банк поддерживает на корреспондентских счетах.

Коэффициент финансового рычага - коэффициент, определяемый как отношение обязательств банка к общему объему активов и показывающий, какую долю составляют заемные средства (обязательства) банка в общем объеме привлеченных ресурсов, как заемных, так и собственных. В анализируемом периоде значение данного коэффициента снизилось на 0,06%.

Таким образом, проведя финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), можно сделать вывод, что финансовые показатели деятельности оставляют желать лучшего. Это обусловлено убытками за 2009 и 2010 года, однако в 2011 году финансовые показатели начинают стабилизироваться, деятельность банка вновь становится прибыльной.

Органами управления Банка являются:

- Общее собрание акционеров Банка высший орган управления Банка (Собрание);

- Совет Директоров Банка;

- Единоличный исполнительный орган Председатель Правления Банка;

- Коллегиальный исполнительный орган Правление Банка.

Собрание является высшим органом управления Банком, принимает решения по основным вопросам деятельности Банка, и является основным способом участия акционеров в управлении Банком.

Совет Директоров является органом управления Банка, который осуществляет общее руководство деятельностью Банка за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания. Совет Директоров действует на основании Устава Банка, а также Положения о Совете Директоров Банка, утверждаемого Собранием.

Председатель Правления является единоличным исполнительным органом управления Банка, который осуществляет общее руководство деятельностью Банка за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания, Совета Директоров или Правления. Председатель Правления действует на основании Устава Банка. В АКБ «Абсолют банк» предпочтение отдаётся совещательным органам управления, поскольку даже при наличии Председателя правления, его роль является гораздо более ограниченной, чем у единоличных исполнительных органов и других коммерческих банков. Таким образом, устанавливается дополнительный контроль за принятием решений, которые повлекут за собой изменение показателей и результатов деятельности организации, а также общей стратегии развития, включающей в себя также планы по расширению инфраструктуры путем размещения офисов и отделений в наиболее перспективных для ведения бизнеса городах нашей страны.

Абсолют Банк имеет смешанную структуру управления, сочетающую в себе как иерархичность, так и элементы сетевой структуры, поддерживающей большую гибкость и скорость передачи информации.

Более подробно рассмотрим организационную структуру Тюменского филиала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Миссия Тюменского филиала заключается в привлечении клиентов, продаже кредитных и не кредитных банковских продуктов, осуществлении операционного обслуживания физических и юридических лиц.

К функциям и компетенции относятся следующие основные вопросы:

- реализация системы продаж и обслуживание Клиентов в рамках розничного кредитования (авто, ипотека);

- привлечение Клиентов по программам малого и среднего бизнеса (МСБ);

- привлечение корпоративных Клиентов;

- привлечение Клиентов категории VIP, сопровождение операций;

- продажи розничных инвестиционных банковских продуктов;

- продажи существующим и потенциальным Клиентам розничных банковских продуктов, оказание консультационной помощи;

- предоставление кредитных продуктов корпоративным Клиентам;

- продажа, пролонгация страховок;

- рассмотрения заявок на кредитования МСБ, анализ кредитных рисков, принятие решения по кредитам;

- оценка финансового состояния заемщиков;

- оценка качества обслуживания долга Клиентов;

- осуществление классификации ссуд, исходя из финансового положения заемщика и качества обслуживания долга, ежегодный мониторинг кредитов;

- операционное обслуживание Клиентов в полном объеме совершаемых Банком операций;

- кассовое обслуживание Клиентов.

В соответствии с данным функционалом в Тюменском филиале выделены следующие отделы:

- административно-хозяйственный отдел;

- бухгалтерия;

- отдел информационных технологий;

- отдел операционно-кассового обслуживания и продаж некредитных продуктов;

- отдел рассчетно-кассового обслуживания;

- отдел по работе с малым и средним бизнесом;

- отдел по работе с персоналом;

- отдел по работе с проблемными активами;

- отдел клиентского обслуживания и прямых продаж;

- отдел авто кредитования;

- отдел ипотечного кредитования;

- отдел мониторинга;

- служба безопасности;

- отдел по работе с корпоративными клиентами;

- юридический отдел;

- отдел обслуживания VIP - клиентов.

Руководством деятельности Тюменского филиала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) занимается Управляющий филиалом, который имеет одного заместителя.

Таким образом, Тюменский филиал АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) имеет иерархическую организационную структуру и прозрачную структуру управления. Проведя финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), можно сделать вывод, что финансовые показатели деятельности оставляют желать лучшего и обуславливают нарастающую потребность в кардинальных изменениях деятельности банка.

2.2. Описание бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту» в нотации Cross Functional Flowchart

Для дальнейшего подробного анализа и разработки мероприятий по реинжинирингу бизнес- процессов, был выбран отдел клиентского обслуживания и прямых продаж. Данный выбор обуславливается тем, что процессы, выполняемые данным отделом являются основными бизнес - процессами, и от результата и качества их выполнения напрямую зависит прибыльность банка в целом, так как сотрудники данного отдела работают с действующими и потенциальными клиентами банка. Именно в этом отделе принимаются все возможные заявки на банковские продукты, будь то ипотечный кредит, авто кредит, пластиковая карта или депозит. От того на сколько ответственно и добросовестно выполняют работу сотрудники данного отдела зависит мнение клиентов о самом банке, об имидже банка, и показывает основные конкурентные преимущества.

Рассмотрим функционал данного отдела. Выделение функций отдела поможет в дальнейшем выделить бизнес - процессы, выполняемые данным отделом. Отдел состоит из четырех сотрудников - Главный менеджер, ведущий менеджер, старший менеджер, менеджер. Основная проблема, выявленная в ходе выделения функций отдела заключается в отсутствии строго документированной должностной инструкции для каждого из сотрудников.. В результате анализа документации были выделены следующие функции отдела:

- консультирование клиентов по всем банковским продуктам;

- прием документов для подачи заявки на авто кредит и ипотеку;

- заведение заявок на авто кредит или ипотеку в систему;

- выполнение всех операций по вкладам физических лиц (открытие, закрытие, пополнение, частичное снятие);

- прием заявлений от действующих клиентов банка;

- продажа пластиковых карт;

- прием платежей по кредитам у клиентов банка;

- привлечение новых клиентов;

- кросс - продажи.

В соответствии с выделенными функциями, в данном отделе можно выделить следующие бизнес - процессы:

1) консультирование клиента и прием заявки на ипотечному кредит;

2) консультирование клиента и прием заявки на авто кредит;

3) консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту;

4) консультирование клиента и оформление депозита;

5) заведение заявки на кредитный продукт в систему AB$Host;

6) сопровождение депозитов;

7) сопровождение действующих заемщиков банка (физ лиц);

Выделим основные операции, без которых выполнение бизнес-процессов должным образом было бы невозможно:

консультирование клиента и прием заявки на ипотечный кредит:

- консультация клиента по продукту;

- консультация по необходимым документам;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- прием и проверка документов:

консультирование клиента и прием заявки на авто кредит:

- консультация клиента по продукту;

- консультация по необходимым документам;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- прием и проверка документов:

3) консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту:

- консультация клиента по продукту;

- консультация по необходимым документам;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- прием и проверка документов:

4) консультирование клиента и оформление депозита:

- консультация клиента по продукту;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- заведение клиента в CRM модуле «Физические лица»;

- открытие депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;

5) заведение заявки на кредитный продукт в систему AB$Host:

- заведение нового клиента в CRM модуль «Физические лица»;

- заведение кредитной заявки в систему AB$Host модуль «Кредитные заявки»;

- сканирование документов клиента и выкладывание их на сервере.

6) сопровождение депозитов:

- консультирование клиентов имеющих действующий депозит по всем возникшим вопросам;

- операция пополнения депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;

- операция частичного снятия денежных средств с депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;

- закрытие депозитного договора.

7) сопровождение действующих заемщиков банка (физ лиц):

- прием платежей за кредит;

- консультация действующих клиентов по всем возникающим вопросам;

- кросс - продажи;

- прием всех видов заявлений от действующих клиентов банка и передача их на исполнение в соответствующий отдел.

В исследуемом отделе клиентского обслуживания и прямых продаж отсутствует четкое выделение бизнес- процессов и в следствии этого отсутствуют регламенты бизнес - процессов.

Для графического изображения бизнес- процессов была выбрана нотация Cross Functional Flowchart.

Процедура (Cross Functional Flowchart , функциональная блок-схема, кросс-функциональная схема) - нотация для отображения процесса на нижнем уровне бизнес-модели. Из-за своей простоты и удобства, является одной из самых используемых нотаций среди пользователей Business Studio. Процедура отображает детальный алгоритм выполнения бизнес-процесса, а так же всех участников бизнес-процесса и как они взаимодействуют между собой в рамках процедуры. Дорожка на диаграмме означает должность, подразделение и роль. На дорожках процедуры размещаются действия, за которые отвечает должность, подразделение, роль. Каждое действие может быть декомпозировано (разбито на более детальные бизнес-процессы).

Действия на дорожках связаны между собой информационными или материальными потоками. Так же были использованы решения (условия) для ветвления бизнес-процесса.

Выбор данной нотации обуславливается тем, что она является достаточно просто для создания и понимания сотрудниками с разным уровнем подготовки и не требует специализированного обучения.

Рассмотри бизнес - процесс «Консультация клиентов по продуктам банка».

Данный процесс имеет двух исполнителей: «Менеджер» и «Клиент». Процесс начинается с приходом клиента в отделение банка, на входе процесса - приход клиента в банк и обращение его к конкретному сотруднику. В первую очередь, Менеджер приветствует клиента и знакомится с ним, предварительно представившись клиенту. Имя клиента запоминается или записывается менеджером для того, чтобы в дальнейшем обращаться к клиенту непосредственно как к личности, ведь люди идут на контакт более положительно когда к ним обращаются по имению. Затем Менеджер, задавая необходимые вопросы, выявляет потребность с которой клиент обратился в банк. Ответы на вопросы записываются с целью избежания повторов, которые могут негативно сказать на беседе. Резюмируя полученную информацию от клиента с помощью ответов на вопросы, менеджер подводит итог беседе и озвучивает потребность клиента, для того чтобы избежать недопонимания.

После этого начинается процедура презентации продукта, на входе находится информация о потребности, на выходе клиент получает информацию об интересующем его продукте. Если клиента не заинтересовала полученная информация, тем самым заинтересовал весь продукт, бизнес - процесс заканчивается на этом этапе. Если же клиент всё - также заинтересован в продукте, менеджер озвучивает ему основные требования банка к заемщикам и проверяет соответствие клиента требованиям банка. Требования банка определяются интересующим клиента продуктом. Если это ипотечное кредитование, то основные требования:

- возраст от 21 до 55 (60 для мужчин);

- наличие постоянного трудоустройства в регионе присутствия банка;

- общий трудовой стаж не менее одного года.

Основные требования для заемщиков по авто кредиту:

- возраст от 21 до 55 (60 для мужчин);

- наличие постоянного трудоустройства в регионе присутствия банка;

- наличие постоянной регистрации в регионе присутствия банка;

- общий трудовой стаж не менее одного года;

- стаж на последнем месте работы не менее 3-х месяцев.

Если клиент не соответствует требованиям банка, процесс завершается. Если клиент соответствует требованиям банка менеджер принимает документы на подачу заявки от клиента на тот или иной продукт банка. Список документов зависит от продукта. Если это ипотечное кредитование, то для полного пакета документов менеджеру необходимо получить от клиента:

- копию паспорта заемщика всех страниц, включая пустые;

- заверенную копию трудовой книжки;

- справку о доходах по форме 2НДФЛ или по форме банка;

- документ об образовании;

- заявление - анкета на ипотечный кредит;

Если это авто кредитование, то для полного пакета документов достаточно:

- копию паспорта заемщика всех страниц, включая пустые;

- заверенную копию трудовой книжки;

- справку о доходах по форме 2НДФЛ или по форме банка;

- заявление - анкета на авто кредит.

Если клиент не предоставляет менеджеру полный пакет документов, процесс не является завершенным, клиент отправляется за документами. В данном случае сроки завершения процесса зависят полностью от клиента, чем быстрее он предоставит полный пакет документов, тем быстрее процесс закончится успешно, т.е. заявка на кредит будет подана и на выходе мы получаем продажу кредитного продукта. Если клиент предоставляет полный пакет документов, бизнес - процесс приходит к своей цели «продажа состоялась» и успешно завершается.

В приложении 2 представлено графическое изображение данного бизнес - процесса с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Немало важное значение на успешность выполнения данного бизнес - процесса оказывает уровень удовлетворенности клиентов в результате консультации по банковскому продукту, ведь от того на сколько менеджеру удастся расположить к себе клиента зависит состоится ли сама продажа кредитного продукта. Проведем анализ качества выполнения данного бизнес - процесса путем оценки уровня сервисного обслуживания клиентов. Для этого составим анкету «тайного клиента», анализ которой позволит выявить основные ошибки при консультации клиента, позволит составить рекомендации для повышения качества сервисного обслуживания. Анкета состоит из трёх блоков, первый блок - блок вежливости. Он включает такие показатели оценки как : тёплое приветствие, знакомство, обращение к клиенту по имени, улыбка, теплое прощание. Второй блок - профессионализма. Он содержит следующие критерии: отличное знание всех продуктов, доходчивость объяснений, умение правильно донести информацию, обратная связь от клиента, работа с возражениями. И последний, третий блок - результативности, включает в себя следующие критерии: побуждение клиента к подаче заявки, обмен контактами, договоренность о следующей встрече, предложение дополнительных продуктов, рекомендация знакомым. На основе анализа показателей каждого из трех блоков были рассчитаны критерии качества сервисного обслуживания. Анкета тайного клиента вместе с показателями критериев представлена в приложении 6.

В результате было выявлено, что коэффициент «вежливости» = 100%. То есть все критерии, входящие в блок «вежливости» были выполнены по максимуму.

Значение коэффициента «профессионализма» = 70%. Это свидетельствует о том, соблюдены не все критерии из данного блока оценки, а именно «обратная связь от клиента», «работа с возражениями».

Коэффициент результативности также является достаточно низким, всего 42%. Это свидетельствует о том, что консультация клиента по кредитному продукту не была направлена на какой-либо конкретный результат, или результат не был достигнут из-за не соблюдения следующих критериев: «обмен контактами с клиентом», «договоренность о следующей встрече», «рекомендация знакомым». Проведенный анализ посредством тайного клиента помог выявить основные уязвимые места в исследуемом бизнес-процессе.

Далее проведем анализ затрат на осуществление данного бизнес - процесса. Основной ресурс, затрачиваемый в данном процессе это время. Анализ временных затрат позволит оценить насколько рационально их использование. Для этого, составим диаграмму Ганта. Метод построения данной диаграммы часто используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту или бизнес - процессу.

Диаграмма Ганта бизнес - процесса «Консультация клиента по кредитному продукту» представлена на рисунке 1.

Рис .2.1. Диаграмма Ганта. Бизнес процесс «Консультация клиента по кредитному продукту»

Исходя из диаграммы видно, что в среднем на процесс консультации клиентов по кредитным продуктам у менеджеров уходит 17 минут рабочего времени. Однако, следует отметить, что на диаграмме представлен успешно завершенный бизнес- процесс, с учетом того, что клиент уже пришел в банк с полным пакетом документов. К сожалению, такое бывает не всегда и в большинстве случаев операция «приём документов», входящая в состав бизнес - процесса может затянуться на неопределенное количество времени, клиент может предоставить полный пакет документов через день, через неделю, или вообще не предоставить. В таком случае процесс не достигнет своей цели и затраты, потраченные на его осуществление будут в пустую.

Помимо этого, исходя из анализа бизнес - процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), следует отметить, что процесс может закончиться даже не дойдя до конца. Так, на этапе презентации продукта, в случае отсутствия заинтересованности клиента о продукте, либо в случае несоответствия клиента требованиям банка процесс завершается.

Безусловно, такое поспешное завершение бизнес - процесса ни к чему положительному не приводит, и временные ресурсы тратятся впустую.

Учитывая всё вышесказанное, следует, что анализируемый процесс «Консультация клиентов по кредитному продукту» в том состоянии в каком он исполняется в АКБ «Абсолют Банк» не всегда успешен и не всегда достигает главной цели - продажа кредитного продукта. По мимо этого, следует уделить огромное влияние не только длительности процесса, но и качеству его исполнения. Ведь в результате консультации у клиентов складывается мнение о банке, и некачественное выполнение менеджерами данного бизнес - процесса может негативно сказаться на репутации банка. Исследуемый процесс имеет следующие недочеты:

1) бизнес - процесс не направлен на формирование у потенциальных клиентов положительного впечатления о банке. Данный недочет является очень важным, ведь даже если клиент, проконсультировавшийся в банке не стал в дальнейшем с ним сотрудничать по причине отсутствия потребности, при положительных впечатлениях, полученных в результате консультации с сотрудником банка он может рассказать об этом своим родным и знакомым, тем самым расширив базу потенциальных клиентов банка.

2) Процесс в том виде, в каком он исполняется в банке может быть закончен досрочно, не дойдя до самого конца. То есть если клиента не устраивает какой-либо продукт, либо если не соответствует требованиям банка к заемщикам, он встает и уходит, и при этом, бизнес - процесс является не завершенным, ресурсы потрачены впустую, основная цель не достигнута.

Для того чтобы разрешить выявленные в ходе анализа и описания бизнес - процесса все недочеты, а также для того чтобы еще более оптимизировать данный бизнес - процесс, сделать его более качественным, разработаем мероприятия по реинжинирингу данного бизнес - процесса.

2.3 Разработка мероприятий реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту», их экономическое и организационное обоснование

В результате проведения описания и анализа бизнес - процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту», было выявлено, что данный процесс в своем текущем исполнении имеет ряд недочетов которые необходимо устранить. По мимо устранения недочетов, в ходе реинжиниринга данного процесса разработаем мероприятия, позволяющие оптимизировать не только данный бизнес - процесс, но и деятельность всего отдела клиентского обслуживания и прямых продаж.

Перечислим основные мероприятия реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту».

1. Для более успешного понимания сотрудниками цели данного бизнес - процесса, предлагается его переименование, не «Консультация клиентов по кредитному продукту», а «Продажа клиентам кредитного продукта». Основная цель данного бизнес - процесса заключается не в консультировании клиентов, а в продаже кредитного продукта, либо в успешном консультировании, результатом которого становится продажа кредитного продукта. Менеджеры, при исполнении данного бизнес - процесса должны быть нацелены не на консультацию, а на конечный результат, то есть на продажу. В связи с изменением названия бизнес - процесса, поменяется и его структура.

Прежде чем приступить к исполнению данного бизнес процесса, т.е. осуществлению продажи, менеджерам необходимо понять, что именно они будут продавать, т.е. определить для себя цель. Цели должны быть понятны, конкретны, измеримы, локализованы в пространстве и времени. Только тогда они смогут реализоваться в желанный результат.

На каждое подразделение сети (отделение или филиал) Головным офисом ежегодно выставляется бизнес-план, выполнение показателей которого направлено в первую очередь на получение запланированной прибыли, т.е. на воплощение предпринимательского замысла.

Сотрудники подразделений сети по своему функционалу распределяются на продавцов и сопровождение (обслуживание). Именно действия продавцов и направлены на выполнение приоритетной задачи по получению конечного результата - прибыли.

Для определения ожидаемого от сотрудника вклада в развитие бизнеса подразделения сети, в Банке для целей персонального планирования необходимо внедрить форму индивидуального плана. На основе бизнес-плана, выставленного на отделение (филиал)подразделение сети Банка, Руководитель в установленные сроки должен разъяснить цели выполняемых сотрудниками бизнес процессов и довести до них индивидуальные планы. Необходимо выработать совместное видение шагов, которые сделает сотрудник для достижения поставленных целей/задач и уточнить плановые значения по каждой цели/задаче.

2. Необходимо разработать базу данных, в которую менеджеры будут фиксировать все контакты, которые были у них за день и составлять резюме по итогам общения с клиентами либо потенциальными клиентами в данной базе. Это позволит всегда владеть информацией о клиенте, отслеживать, чем уже пользуется клиент, когда и что ему было предложено, планировать свои контакты с клиентами, анализировать частоту общения с клиентом и осуществлять контроль за количеством контактов по каждому сотруднику подразделения сети Банка.

3. Необходимо увеличить время на выполнение бизнес процесса с целью повышения его качества и тем самым качества обслуживания клиентов. Увеличение времени произойдет за счет увеличения количества обязательных для выполнения операций, входящих в состав бизнес - процесса.

4. В качестве еще одного мероприятия по реинжинирингу предлагается разработать регламент взаимодействия сотрудников при продаже банковских продуктов, услуг и кросс-продажах. Основополагающим в данном регламенте станет согласование сотрудника с клиентом физическим лицом способа оповещения о новых услугах Банка и об изменениях условий по существующим услугам. Согласовывая с клиентом способ его оповещения, тем самым Банк спрашивает у клиента разрешения дополнительного общения, следовательно, клиент психологически будет готов к звонкам консультантов и восприятию информации от них. Соблюдение данного регламента подразумевает следующие организационные изменения:

- обязательное использование анкеты-разрешения;

- отражение истории взаимодействия с клиентом физическим лицом в CRM - системе AB$Host в модуле «Физические лица»;

- соблюдение данного регламента взаимодействия: управляющими, операционистами, консультантами, кассирами.

Разработаем новую модель бизнес - процесса «Продажа клиентам кредитного продукта» с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Новая модель бизнес - процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж.

Для того чтобы оценить, какую ежедневную прибыль банку может принести четкое следование данной схеме бизнес-процесса «Продажа кредитного продукта», рассчитаем какой ежедневный доход получает банк от выданного кредита. Данную величину рассчитаем как сумму уплаченных процентов клиентом банку за один день пользования кредитом.

Учитывая, что минимальная сумма, которую банк может выдать клиенту в качестве кредита составляет 100 тыс рублей, рассчитаем какой процент клиент платит банку за один день пользования кредитом в размере 100 тыс рублей. Учитывая действующие в настоящие время тарифы кредитования физических лиц, следует, что средний процент за пользование кредитом составляет 13% годовых, получаем:

Д% = (S * 13%)/366

Где Д% - доход получаемый банком за один день от выданного кредита

S- сумма выданного кредита.

При минимальном значении S, получаем:

(100 000 * 13%)/366 = 35, 51 руб в день.

Учитывая, что средняя величина, наиболее часто выдаваемого кредита равняется 1000000 руб, получаем:

(1000000 * 13%)/366 = 355,19 руб в день

Зная, что максимальная величина, которую АКБ «Абсолют Банк» может выдать клиенту в качестве кредита, составляет 10000000 руб, получаем:

(10000000*13%)/366=3551,9 руб в день

Таким образом, успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 руб в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первую очередь, реинжиниринг позволяет увеличить эффективность деятельности, что приводит также и к увеличению доходов компании. Именно реинжиниринг является главным инструментом антикризисного управления. Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем, что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное изменение экономической ситуации требует и постоянного изменения базовых принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.

Основной целью реинжиниринга банка является, во - первых, обслуживание клиентов на самом высоком уровне и во-вторых, существенное сокращение издержек времени на выполнение бизнес- процессов. Если реинжиниринг планируется должным образом и реализуется ответственными менеджерами, то достижение этих целей вполне возможно. А финансовое состояние банка кардинально улучшится за счет стабильной прибыли, а не разовых случайных сделок. Постоянное совершенствование системы управления банковскими бизнес-процессами позволит сделать работу банка высокоэффективной.

Целью работы было проведение реинжиниринга бизнес- процесса банка. В ходе исследования были изучены теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов, а также рассмотрены методологиями проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ финансово - управленческой деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) позволил выявить, что банк вступил на ступень роста, показатели его деятельности начинают улучшаться, проведение реинжиниринга позволит сделать процесс развития банка более быстрым и эффективным путём. В результате было описано текущее состояние бизнес - процесса АКБ «Абсолют Банк (ЗАО) «Консультация клиентов по кредитному продукту» с использованием нотации Cross Functional Flowchart. Описание процесса позволило выявить существующие недостатки и проблемы, возникающие в ходе выполнения процесса. Предложенные мероприятия по реинжинирингу позволили разработать и описать новую модель бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Новая модель бизнес - процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж. успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 руб в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.

Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009.

Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. - 2008. - №1.c 32

Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2005. - 256 с.

Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с.

Банковские информационные системы/ Под ред. В.В. Дика. М.: Маркет ДС, 2009.-158 с.

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация анализ: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 280 с.

Бердникова Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Бердникова Т.Б . М.: Инфра-М, 2007. - 212 с.

Блинов А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2008. - 341 с.

Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. - М.: Маркетинг, 2007. - 576 с.

Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-421 с.

Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

Гага В.А. Организационно-экономические основы банковского менеджмента. - Томск: Изд-во Том. ун-та,2006. - 302 с.

Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.: Символ - Плюс, 2010. - 410 с.

Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 3-е изд., перераб., доп. - М.: Дело и сервис, 2008. - 304 с.

Елиферов В. Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА - М, 2009. - 237 с.

Зимина Н.В. Изменение поведения российских потребителей как предпосылка формирования современных форматов розничной торговли / Зимина Н.В., Балашов А.А. Маркетинг, 2006. - 241с.

Зиндер Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е. З. М.: Центр Информационных Технологий, 2009. - 324 с.

Оголева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА - М, 2010. - 245 с.

Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2008.- 311 с.

Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-421 с.