Разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО "Сбербанк России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Процесс продажи банковских гарантий отслеживается отделом управления малым бизнесом по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

В центре внимания руководства банка находится достижение установленных плановых показателей по выполнению плана продаж. В текущих экономических условиях потеря каждого клиента и не достижение показателей может оказать влияние на прибыль и репутацию компании (потеря лидерских позиций).

При оптимизации бизнес-процессов организациям удается улучшить свою работу. Данный процесс позволяет уменьшить затраты, сократить производственный цикл, снизить количество управленческих ошибок.

Оптимизация процесса продажи банковской гарантии необходима в связи с тем, что клиентские менеджеры не достигают установленных показателей - по состоянию на 01.03.2015 года клиентские менеджеры выполнили план только на 78% (Таблица 1).

Целью выпускной квалификационной работы является разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выбрать и описать основные теоретические подходы, необходимые для обоснования будущих разработок, а также методологию исследования;

- описать текущий процесс продажи банковской гарантии и провести его анализ на детальном уровне;

- определить проблемные места в процессе и потенциальные причины их возникновения;

- предложить мероприятия по оптимизации процесса продаж банковских гарантий.

Объект исследования - процесс продажи банковской гарантии по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования - применение инструмента DMAIC для анализа существующих проблем в процессе продаж банковских гарантий, а также разработка практических рекомендаций для их устранения.

Методологической основой исследования служит процесс совершенствования деятельности DMAIC, являющийся составной частью концепции «шесть сигм».

В первой главе выпускной квалификационной работы рассматриваются основные теоретические основы для изучения данной темы. Первая глава состоит из трех параграфов. В первом параграфе описывается процессный подход, его сравнение с функциональным подходом, а также приведены основные методы совершенствования бизнес-процессов. Второй параграф посвящен к изучению процесса продаж, изучение каждой стадии данного процесса. В последнем параграфе данной графы исследуется такой инструмент «шести сигм» как DMAIC и написаны основные методы анализа бизнес-процессов. Приведено подробное описание каждой стадии данной методики, основные действия и результаты.

Вторая глава работы посвящена анализу процесса выдачи банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России». Первый параграф направлен на исследование, как регламентирован процесс продажи банковских гарантий, на основе которой разрабатывается блок-схема для анализа текущего состояния процесса. Во втором параграфе рассматриваются основные виды банковских гарантий, предоставляемых в Сбербанке, и представлена сравнительная характеристика условий выдачи гарантий среди Сбербанка, Банка Москвы, ВТБ 24 и Ак Барс Банк. В третьем параграфе представлены начальные стадии DMA методики анализа DMAIC. На первой фазе происходит описание процесса продажи банковских гарантий, определение проблем, связанных с процессом, посредством проведения интервью у сотрудников и выявление основного показателя, критичного для качества. Вторая фаза посвящена детальному рассмотрению текущего состояния процесса продаж банковских гарантий, а также выявлению потенциальных причин возникновения основной проблемы процесса. В третьей фазе представлен анализ шагов процесса и определение коренных причин возникновения основной проблемы процесса.

Третья глава посвящена разработке карты будущего состояния процесса и рекомендаций по оптимизации текущего процесса продаж банковских гарантий. Заключительная стадия методологии DMAIC - Контроль (Control) - не представлена в работе, так как невозможно осуществить контроль над применением разработанных рекомендаций, поскольку практическая реализация данных рекомендаций остается на усмотрение руководства Управления малым бизнесом.



Глава 1. Теоретические основы процессного подхода и анализ инструмента концепции «Шесть сигм»

1.1 Бизнес-процессы и подходы к их совершенствованию

Процессный подход представляет собой концепцию управления, которая была сформирована в конце 80-ых годов XX века. Данный подход представляет деятельность организации как набор взаимосвязанных процессов.

В современном мире есть огромное количество определений, что такое процесс. В стандарте ISO 9001 дается следующее определение этому термину: «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». [ISO 9001:2015] Но в данном определении не упоминается такая важная составляющая как систематичность действий. Это означает, что действия процесса должны быть повторяющимися. Процессный подход применяется для формирования горизонтальных связей в организации. Структурные подразделения и сотрудники организации, которые участвуют в одном бизнес-процессе, могут самостоятельно согласовывать работу и решать появляющиеся проблемы без высшего руководства. Следствием этого является, что процессный подход обеспечивает быстроту решения возникающих вопросов и позволяет оказывать воздействие на результат.

Процессный подход, в отличие от функционального подхода, дает возможность сосредотачиваться на результатах работы организации в целом, а не на работе отдельных подразделений. Так как основным элементов в данном подходе является процесс, то в рамках процессного подхода организация рассматривается как комплекс процессов, а не подразделений. [Пинаев Д., 2015]

Процессный подход базируется на принципах. Использование этих принципов дает возможность увеличить эффективность работы, но для этого необходимо иметь высокий уровень корпоративной культуры. Данный факт можно объяснять тем, что в рамках процессного подхода работникам организации необходимо работать совместно, даже если они относятся к разным подразделениям. Работоспособность принципов процессного подхода будет зависеть от того, как удалось добиться слаженной совместной работы рабочего коллектива.

При использовании процессного подхода управления необходимо следовать следующим принципам:

1. Принцип взаимосвязи процессов. Организация - комплекс взаимосвязанных процессов. Любая деятельность, где происходит выполнение работы, является процессом. Все процессы должны быть связаны между собой.

2. Принцип востребованности процесса. У каждого процесса должны быть своя цель, а ее результат - востребованный. Должен быть внутренний или внешний потребитель у результата процесса.

3. Принцип документирования процессов. Необходимо документировать всю деятельность по каждому процессу. Эта процедура даст возможность стандартизировать процесс и иметь базу для изменения и модернизации процесса.

4. Принцип контроля процесса. У каждого процесса есть свое начало и конец, которые задают рамки процесса. Каждый процесс имеет идентификаторы (показатели), которые характеризуют сам процесс и его результаты.

5. Принцип ответственности за процесс. За процесс должен отвечать только один человек независимо от того, будут ли задействованы другие специалисты или сотрудники. [Муравьёва А.А., Пожидаев Р.Г., 2013]

Процессный подход имеет ряд ключевых показателей, без которых он не может использоваться в организации:

· Вход процесса - элементы, которые изменяются в процессе выполнения действий. Например, материалы, оборудование, информация, работники и т.д.

· Выход процесса - ожидаемые результаты после выполнений действий. Например, продукт, услуга или информация.

· Ресурсы - элементы, которые обеспечивают выполнение действий. Главным отличием от входов - не изменяется в процессе выполнения действий. Например, оборудование, документация, финансы, инфраструктура и т.д.

· Владелец процесса - человек, который имеет определенное количество ресурсов и ответственный за выход процесса.

· Потребители и поставщики процесса. Каждый процесс должен иметь поставщиков и потребителей, так как поставщики предоставляют входные элементы, а потребители - выходные элементы. Поставщики и потребители могут быть как внутренними, так и внешними. Если нет поставщиков, то процесс невозможно будет выполнить, а если нет потребителя, то данный процесс не актуальный и не востребованный.

· Показатели процесса - комплекс количественных и качественных характеристик, которые описывают процесс и его выход. [Шестакова С., 2007]

Благодаря тому, что формируются горизонтальные связи в деятельности организации, процессный подход имеет ряд преимуществ в отличие от функционального подхода. К данным преимуществам относится:

o Направленность на выход процесса.

o Увеличение эффективности работы организации.

o Прозрачность действий.

o Увеличение предсказуемости результатов.

o Координация деятельности разных подразделений в пределах границ процесса.

o Обнаружение возможностей для совершенствования процессов.

o Ликвидация барьеров между подразделениями.

o Устранение ненужных вертикальных связей.

o Исключение невостребованных процессов

o Снижение материальных и временных затрат. [Елиферов В., Репин В., 2011]

Для эффективного функционирования и реализации стратегии компании необходимо спроектировать основные бизнес-процессы в организации. Для этого существуют различные нотации, но наиболее популярными и удобными считаются следующие:

· IDEF0 - методология моделирования, которая позволяет создать функциональную модель, где отображается структура и функции системы, а также потоки информации и материальных потоков;

· Basic Flowchart - нотация, используемая для представления алгоритма выполнения процесса;

· Cross Functional Flowchart - методология, применяемая для отображения алгоритма выполнения процесса с указанием исполнителей действий процесса;

· Event Driven Process Chain (EPC) - нотация, используемая для представления алгоритма выполнения процесса, где для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её. [Пинаев Д., 2015]

Главным этапом формирования деятельности организации является определение и классификация бизнес-процессов, которые делятся на основные, вспомогательные и процессы управления.

Основные процессы - это все процессы, которые добавляют ценность. Кроме этого, основные бизнес-процессы обеспечивают связь организации с внешней средой. Примерами могут служить процессы производства, сбыта и снабжения.

Вспомогательные процессы - процессы, которые не добавляют ценность, но увеличивают стоимость изделия. Например, управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, административно-хозяйственная деятельность.

Процессы управления - это процессы, которые охватывают комплекс функций управления, добавляющие цену. Их цель - выработка и принятие управленческих решений. Принятые управленческие решения могут распространяться как на всю организацию, так и на отдельные подразделения. Например, процесс стратегического и текущего планирования. [Шестакова Л., 2007]

Бизнес-процесс - это объект управления, осуществляющееся согласно «циклу Деминга» или цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act). Данный цикл включает в себя 4 этапа:

1. Plan - на данном этапе происходит планирование деятельности и распределение ресурсов

2. Do - происходит выполнение процесса

3. Check - анализируются показатели эффективности процесса

4. Act - происходит корректировка процесса. [Шестакова Л., 2007]

Для эффективного функционирования бизнес-процессов необходимо их совершенствовать и модернизировать. Существуют различные методики совершенствования бизнес-процессов, но в рамках нашей работы рассмотрены основные из них:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Данный метод является прорывным и часто используется в организациях по всей Америке. Этот подход концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Методика быстрого анализа решения может использоваться к процессам любого уровня. Улучшениями применения FAST подходя являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3 месяца.

Основные этапы реализации FAST подхода:

· Определение проблемы (процесса) и участников

· Согласие руководителя на поддержание инициативы проведения FAST в отношении процессов, которые предполагается улучшить

· Назначение команды FAST и подготовка наборов целей

· Собрание команды FAST для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть такими, чтобы их полностью можно было внедрить в течение 3 месяцев.

· Признание членов команды FAST ответственности за внедрение всех рекомендаций, переданных руководителю

· Представление своих рекомендаций руководителю

· Одобрение или отвержение предложенных рекомендаций руководителем

· Внедрение одобренных решений в течение 3-х месяцев. [Харрингтон Дж. 2002]

2. Бенчмаркинг процессов

Бенчмаркинг процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или схожие операции.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы определяются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которая функционирует лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему она функционирует лучше, чем процессы в исследуемой организации. Команда использует информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом, часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими раннее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее развитие BFSS. (BFSS - решение, которое приводит к более выгодному перепроектированию предмета; представляет собой наилучшее сочетание требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов)

Основные 10 бизнес-процессов, которые становятся объектами бенчмаркинга:

o Использование информационных технологий

o Обучение и повышение квалификации рабочих

o Управление отчетностью

o Управление человеческими ресурсами

o Поддержание удовлетворенности потребителей качеством сервиса

o Улучшение показателей работы компании

o Налаживание работы справочно-информационных центров

o Управление бухгалтерским учетом

o Управление оптимизацией процессов

o Управление системой оплаты труда и поощрения

Проведение бечмаркинга включает пять основных стадий:

1. Планирование и определение характеристик для сравнения

2. Сбор и анализ информации из внутренних источников

3. Сбор и анализ информации из внешних источников

4. Внедрения усовершенствований

5. Непрерывное совершенствование

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Данных подход позволяет снижать затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90% основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as-is). После этого применяются следующие рационализирующие средства:

· Устранение бюрократии

· Анализ добавленной ценности

· Устранение дублирования

· Упрощение методов

· Сокращение длительности цикла

· Защита от ошибок

· Модернизация процесса

· Простой язык

· Стандартизация

· Партнерские отношения с поставщиками

· Автоматизация, механизация, применение информационных технологий

4. Реинжениринг процесса

Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Реинжениринг процесса позволяет снизить затраты и длительность цикла на 60-90%, а уровень ошибок на 40-70%. Данный подход часто применяют в том случае, когда процесс к настоящему моменту сильно устарел. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации.

Данный метод обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. По кроме этого, реинжениринг процесса может включать организационные изменения, что может привести к разрушению организации.

Процесс реинжениринга процесса для реализации BFSS состоит из четырех задач:

· Задача №1. Анализ общей картины

· Задача №2. Теория единиц

· Задача №3. Имитация процесса

· Задача №4. Моделирование процесса

Задача № 1. Анализ общей картины. Результаты данного процесса не должны противоречить стратегии и миссии компании. Они должны увеличивать возможности и положение организации на рынке. До начала разработки нового процесса, команде по улучшению процесса необходимо осознать, какие направления деятельности у компании, какие цели она преследует, как исследуемые процессы будут влиять на будущее банка и какие изменения обеспечат компании наибольшее конкурентное преимущество.

Когда вся эта информация изучена и проанализирована, то команда по улучшению проекта может представить модель, каким, по их мнению, должен быть процесс и как он должен работать. Команде необходимо выйти за рамки установившегося процесса, рассматривать все предложения, ограничения и предположения, раскрывать организационные и технологические структуры, ограничивающих процесс, разрабатывать способы их модернизации для разработки улучшенной модели процесса. Модель должна представлять собой то, что не делается. Описание данной модели занимает, как правило, 10-30 страниц, где рассматриваются все инструменты процессов, технологии, а также человеческие и организационные ресурсы, используемые при разработке нового процесса.

Задача № 2. Теория единиц. После того, как модель сформирована, команде по улучшению проекта следует обусловить необходимые действия в пределах процесса, где будет представлена полная картина с необходимых ресурсов на входе и заканчивая получение услуги потребителем.

При использовании «теории единиц» командой устанавливается минимальное количество элементов, которые необходимо совершенствовать. Для этого используются в основном четыре набора инструментов:

· Инструменты процесса

· Инструменты информационных технологий

· Инструменты организационные

· Инструменты персонала

После рассмотрения каждого вида инструмента и определения, как можно оптимизировать процесс для выполнения необходимой функции, полученный процесс сравнивается с моделью, сформулированной в Задаче 1. Если команда по улучшению процесса получает положительный ответ, то продолжают работу дальше. Если нет, то цикл продолжается до тех пор, пока не будет получен приемлемый ответ.

Задача № 3. Имитация процесса. После согласования проекта нового процесса с установленными целями в модели, создается имитационная модель, на которой проверяется, как будет действовать новый процесс. Если имитационная модель даст неудовлетворительные результаты или будет нестабильной, то команда по улучшению процесса возвращается обратно к Задаче 2, где разрабатывается и испытывается новая имитационная модель. Данный цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана удовлетворяющая запросам и потребностям имитационная модель.

Задача № 4. Моделирование процесса. После утверждения того, что имитационная модель соответствует запланированной модели, реализуется теоретическая модель для подтверждения концепции. Проектирование нового процесса оценивается следующим алгоритмом:

o Моделирование без помощи компьютера для доказательства актуальности проекта нового процесса

o Пилотное моделирование в небольшой части организации для указания деталей концепции

o Пилотное моделирование всего процесса в рамках небольшой части организации.

[Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., 2002]

Таким образом, получается, что наличие бизнес-процессов в организации играет важную роль. Для эффективного функционирования бизнес-процессов необходимо их постоянно модернизировать.

1.2 Особенности процесса продаж

Продажа представляет собой сделку, происходящей между людьми, в которой каждый из участвующих имеет свою задачу и преследует свою цель; это деловая встреча, это коммерческая деятельность, где каждый отстаивает свой интерес, играет свою роль, использует свои возможности и обменивается услугой с партнером, прилагая все усилия для того, чтобы условия обмена в этой сделке были для него наиболее благоприятными.

В ходе процесса продажи необходимо выполнить ряд действий в определенной последовательности, целью которых является налаживание отношений с клиентом и продажа продукции.

Соблюдение определенных этапов процесса продажи способствует достижению четырех целей:

- определение потребностей клиентов

- понимание качества продаваемого товара или услуги

- демонстрация клиентам продаваемого продукта и объяснение выгод, и пользу от его приобретения

- проведение продажи продукции.

Рассмотрим подробно, как происходит процесс продажи, и из каких этапов состоит данный процесс:

Первый этап процесса продажи -- выявление перспективных (потенциальных) покупателей. Для того чтобы это сделать необходимо проанализировать и иметь сведения о компаниях -- потенциальных клиентах, которые можно выяснить по данным специализированных журналов или на основании результата рекламной деятельности, т.е. по их отзывам на рекламу либо на прямые почтовые сообщения.

После того как найден потенциальный покупатель происходит установление контакта с ним. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону можно узнать, нужен ли компании продукт, с кем можно обсудить этот вопрос и получить другую важную информацию, причем это гораздо дешевле, чем специально посылать представителя для переговоров.

Следовательно, основные причины проведения первого этапа процесса продажи -- забота об эффективности и экономии. Идея личных контактов здесь в большинстве случаев непродуктивна, поскольку следует экономить время не только свое, но и клиента.

Второй этап -- классификация перспективных покупателей, т.е. получение дальнейшей информации, которая будет важна при первой встречи с клиентом.

Данная информация узнается в ходе проведения первого телефонного звонка. Более того, это возможно узнать через сотрудников фирмы, торговых агентов, которые сотрудничали с данной компанией, опубликованные официальные годовые отчеты.

Агенту необходимо узнать информацию о финансовом положении его потенциального покупателя, кому необходимо делать предложение о покупке продукта, кому необходимо принимать участие во встрече, и кто принимает решение о совершение покупки. Более того, ему необходимо выяснить, какая проблема стоит перед покупателем, для того чтобы он смог заинтересоваться в нашем продукте и совершить покупку.

Третий этап -- подготовка первого телефонного звонка. Торговый агент должен выяснить обстановку в компании потенциального клиента на данный момент: будет ли она благоприятной для получения положительного ответа в случае представления продукта и предложения приобрести его.

Затем он обязан точно определить проблемы компании, и в первую очередь то, как предлагаемый продукт может способствовать экономии ее средств: будут ли затраты ниже при сокращении персонала, будет ли новое оборудование или новый продукт более эффективными? В чем бы ни заключались проблемы, они должны быть идентифицированы и рассмотрены.

Четвертый этап -- представление продукта. Обычно на демонстрацию отводится строго определенное время, поэтому надо использовать его эффективно. Лучший способ общения -- слушать клиента, поощрять его высказывания, отвечать на его вопросы и понять сущность проблемы. Затем следует ознакомить клиента с обзором сведений о своей фирме, руководстве, разработке продукта.

После проведения обзора и объяснения, каким образом продукт может помочь в решении проблемы, необходимо представить преимущества продукта. Здесь все зависит от типа продукта, характера проблемы компании, времени и в некоторой степени от личности присутствующих.

Обычно деловые люди хотят сначала получить основную информацию, а затем, по мере роста интереса к продукту, они будут расспрашивать о дополнительных деталях. Это самая важная часть демонстрации, поскольку торговый агент пытается убедить потенциального покупателя, что продукт будет лучшим, более дешевым, чем другие, и принесет максимальное удовлетворение клиенту.

В этой части демонстрации следует подчеркнуть наиболее эффективные и позитивные стороны продукта, а иногда остановиться и на недостатках, особенно если клиент готов атаковать критическими вопросами (этим можно существенно снизить эффективность возражений).

Тем не менее, после демонстрации продукта клиент не всегда сразу дает положительный ответ, он может даже выдвинуть свои возражения. Результат демонстрации во многом определяется тем, насколько убедительны будут ответы на возражения. Если агент не сможет построить их в позитивной манере и преодолеть сопротивление, то не сумеет осуществить продажу. В некоторых случаях, принимая возражения клиента и допуская их справедливость, он все же сможет добиться успеха.

Пятый этап -- завершение процесса продажи, если покупатель выразил намерение приобрести продукт или воспользоваться услугой. Он состоит в обсуждении деталей сделки, а затем в заполнении в контракте пунктов о цене, доставке, виде оплаты и других, необходимых для достижения соглашения между продавцом и покупателем.

Здесь очень важно убедиться, что договор заключен официально и по всем правилам, а в контракте отражены все пункты сделки. Нередко контракт связан с крупными суммами денег, поэтому должен содержать права и обязанности сторон. Иногда агент при его обсуждении может привлекать представителей юридического отдела своей фирмы.

Шестой этап -- послепродажное обслуживание. Он необходим не всегда, а при продаже товара, который в процессе эксплуатации (после доставки и установки или монтажа) требует этого обслуживания. Оно может заключаться в специальных консультациях, наладке, устранении незначительных неполадок (не по вине поставщика).

Следовательно, агент по продажам не может терять контакта с клиентом, а должен убедиться, что продукт или услуга его фирмы не вызывают нареканий и действуют так, как было обещано. Это необходимо еще и потому, что клиент, будучи доволен приобретенным продуктом, в случае необходимости может дать хороший отзыв о нем.

Причем послепродажное общение не должно носить одноразовый характер. Агенту следует полностью убедиться в исправном функционировании проданного продукта, а если с ним возникают какие-либо сложности, он непременно должен обеспечить решение проблемы как можно быстрее и эффективнее. [Синго, 2006]

В зарубежной литературе приведена подобная схема процесса продаж, но существуют некоторые различия. Автор Дубинский приводит следующий алгоритм продаж: [Dubinsky, 1980]

Если сравнивать два данных подхода, то можно сделать вывод, что они очень схожи по содержательности этапов процесса продаж.

1.3 Основные виды анализа бизнес-процессов и подходы к совершенствованию DMAIC

Существуют различные методы анализа бизнес-процессов. Авторы В. Елиферов и В. Репин приводят следующую классификацию данных методов:

Исходя из данной схемы, можно увидеть, что авторы делят виды анализа на качественный и количественный. Выделяют методы на основе субъективных оценок, которые были разработаны основоположниками методологии реинжиниринга процесса. Если рассматривать методы на основе графического анализа процесса, то они менее проработаны. Авторы предлагают свои способы анализа. Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Большая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. [Елиферов В., Репин В., 2011]



Рис.1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Рассмотрим более подробно такой инструмент как DMAIC. При реализации проектов совершенствования по методике «Шесть сигм» используется поэтапный подход, называемый DMAIC. Каждая буква в названии DMAIC является первой буквой в названии соответствующего этапа:

*Define -Определение

*Measure -Измерение

*Analyze -Анализ

*Improve -Улучшение

*Control -Контроль

Каждый этап проекта характеризуется определёнными методами и результатами. Данный подход удобен тем, что у людей, реализующих проект, есть понимание, что нужно делать на каждом этапе и какого типа промежуточный результат должен быть получен. [Долженко, 2014]

Каждый из пяти шагов цикла имеет цели, служащие фильтром решения при поиске источников управляемых факторов и контрольных точек и поддерживают результаты процесса в желаемом диапазоне действий.

Фильтры решений процесса появляются последовательно.

1.Исключение второстепенных проблем бизнеса и отношений

2.Исключение факторов, которые не управляемы для анализа

3.Исключение факторов, вносящих малый вклад в общую дисперсию

4.Выявление факторов, влияющих на корректировку или на управление вариацией

5.Управление повседневными или рутинными операциями для критических факторов

Первым этапом данной методике является фаза Определение (Define). На первом шаге данного процесса решаются следующие задачи:

1.Установление задачи для команды.

2.Обеспечение фокуса на потребителя.

3.Определение постановки проблемы, подходящей для рабочих стандартов и наблюдаемого уровня достижений.

4.Планирование общего проекта «Шести сигм».

5.Установление целей совершенствования.

На этом этап команда работает над структурой проектного решения задания под присмотром руководителя и спонсоров-лидеров бизнеса. Постановка проблемы определяется целями совершенствования, задачами менеджмента, масштабом проекта, промежуточными результатами, составом команды и всеми ресурсами, нужными для его завершения. И руководитель, и спонсор-лидер бизнеса, должны формально одобрить проектное задание. Это дает команде полномочия для ведения проекта и помогает решать проблемы сбора данных или проведения пилотного эксперимента. Поскольку большинство проблем возникает на границах процесса, важно чтобы каждый владелец процесса согласовал задание проекта.

Спонсирующий проект лидер бизнеса должен организовать первоначальную встречу всех его участников: команды, руководителя, владельцев процессов и технических специалистов. В ходе встречи рассматриваются следующие вопросы:

*определение масштаба проблемы;

*понимание ее величины;

*установление ее важности;

*определение проблемы и условий дефекта в операциональных терминах;

*распределение ответственности за решение и внедрение.

Цель этого шага DMAIC - выработка проектного задания с четко сформулированной проблемой бизнеса, которую поручено решать проектной команде. Успешное завершение этого этапа дает целенаправленный проект, в котором требуемый уровень анализа достаточен для «Шести сигм», а некритические моменты бизнеса исключены. Основные работы выполняют команда проекта, которые могут быть одновременно и владельцами процесса, и руководителями.

Второй фазой данного метода является Измерение (Measure). Шаг «Измерение» показывает организации картину реального состояния ее рабочих процессов и дает материал для постановки и проблемы. Здесь выявляют критичные для качества характеристики, дефекты в процессе или в продукте, а также проверяется достоверность измерений. Разрабатывается модель процесса методами графического анализа. «Черный пояс» тщательно рассматривает процесс, чтобы разобраться в деталях при преобразовании входов в выходы. Он также создает логическую модель процесса, используя взаимосвязи измеряемых элементов для получения связей, количественно описывающих отношение показателей. Оцениваются все факторы, влияющие на выход, и их потенциальное влияние на виды дефектов.

Команда проекта изучает операции исследуемого бизнес-процесса. Команда рисует карту потока процесса, петли обратных связей, определяет контрольные точки для измерений и ищет свободных людей в группах организации. Затем команда выявляет логическую структуру проблемы путем анализа мер системы показателей. После установления логических связей между мерами результатов и мерами, критичными для удовлетворенности потребителей, команда сосредоточивается на управляемых факторах, выявленных в процессе анализа возможных дефектов.

Под руководством руководителя команда также исследует чувствительность измерительной системы с точки зрения ее способности выявлять отклонения, существенные для потребителей. Команда может улучшить эту систему, чтобы убедиться в ее пригодности, и приступить к сбору данных о текущем наборе показателей процесса.

Основные задачи шага «Измерение»- описание выходных факторов и формулировка основных гипотез о проблеме. Эти гипотезы должны учитывать реальную информацию, позволяющую оценить вклад каждого контролируемого фактора в общую вариацию в проблеме.

Основное внимание направлено на описание проблемы, которое включает:

*описание соответствующих бизнес - и рабочих процессов;

*установление измерений и анализ взаимосвязей между ними;

*связывание мер процесса с представлениями потребителя;

*выявление контролируемых параметров, воздействие на которые может стать составной частью решения проблемы;

*анализ измерительной системы и проверка ее «чувствительности» для выявления перемен, ожидаемых потребителями;

*изучение возможных видов и последствий отказов и анализ критичности этих отказов при их выявлении на выходы;

*накопление знаний для последующего, более детального анализа данных.

На этом этапе исследование проблемы принимает статический характер. Статический анализ выявляет ее коренные принципы, чтобы определить факторы, влияющие на вариацию, и какую долю общей вариации они объясняют. Статические инструменты можно использовать для вычисления доли вариации в общей проблеме каждого фактора. С помощью проверки гипотез устанавливаются факторы, вносящие различие в показатели процесса, и выявляются зависимости между факторами. Когда анализ завершен, выявляются доминирующие источники контролируемой вариации. Это помогает установить область, на которой надо сосредоточиться при построении окончательного решения на шаге «Совершенствование».

Третьей фазой методики DMAIC является Анализ (Analyze). Цель шага «Анализ» - это использование данные «Измерение», чтобы локализовать и оценить источники управляемой вариации и определить их коренные причины. Это делается преимущественно статическими методами и в основном командой проекта.

Данная фаза включает:

*оценивание различий между факторами и проверку гипотез на реальных данных;

*выявление вкладов каждого фактора в общую наблюдаемую вариацию;

*выявление влияние факторов на среднее и дисперсию отклика;

*выявление взаимодействий между переменными процесса;

*установление того, все ли важные факторы учтены в анализе;

*расчет исходных показателей процесса и определение цены плохого качества.

Следующей фазой является Совершенствование (Improvement). Шаг «Совершенствование» сосредоточен на ранее согласованных возможностях улучшения бизнеса. Работа статистическая и выполняется в основном командой проекта. Она включает:

*выявление факторов процесса для решения статистической проблемы, сдвига среднего и (или) снижения дисперсии (или то и другое);

*демонстрацию способности управление процессом, задавая уровни этих параметров;

*перепроверку оптимального набора точек для непрерывного управления процессом;

*внедрение решения для получения устойчивых предсказуемых результатов с учетом возможных дефектов.

В ходе этого шага члены команды собирают и интерпретируют результаты эксперимента. Руководитель проверяет план и проведение эксперимента. Менеджмент одобряет инициативы и идеи. Владелец процесса оказывает команде проекта финансовую и практическую поддержку при проведении экспериментов, регулярно отслеживает развитие проектов и интерпретирует результаты анализа.

Задачей данного шага является выявление факторов, которые определяют статическую проблему, сдвиг среднего критических факторов к номиналу или сокращение вариации, чтобы удержать процесс в желаемых потребителем пределах. Устойчивые результаты достигаются при управлении выявленными критическими факторами таким образом, чтобы в дальнейшем обеспечить стабильное получение стандартных результатов.

Пилотный эксперимент перепроверяет факторы, влияющие на показатели процесса. Это помогает менеджменту изучить риски, сопряженные с полным штабным внедрением предлагаемых изменений процесса, и получить согласие рабочих, которые сначала увидят результаты улучшений в малом масштабе.

Последним этапом данной методики является фаза Контроль (Control). Работа, выполняемая на этом шаге, ложится на плечи владельца процесса и команды внедрения. Команда проекта поддерживает определение плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта.

Действия команды на шаге «Контроль»:

*определение практических условий, гарантирующих «обслуживаемость» пространства решения;

*выявление потребностей в обучении цеховых рабочих, чтобы обеспечить стабильность характеристик процесса во всех сменах и на всех уровнях;

*«пока-ёкэ» - обеспечение гарантий защиты от влияния мелких ошибок на уровень показателей;

*подготовка статического контроля для поддержания оптимальных значений его критических параметров;

*перевод статических принципов на профессиональный жаргон цеха.

Цель шага «Контроль» - разработка и внедрение перемен для улучшения процесса на основе результатов шага «Совершенствование». Человеческий фактор процесса направлен на внедрение и управление переменами и в повседневной работе и достижение целей проекта перемен. Этот шаг также включает мониторинг процесса для сохранения дисциплины, необходимой при внедрении перемен, получении запланированных выгод и поддержании достигнутых показателей. [Харрингтон Дж, 2007]

В данной главе рассматриваются основные теоретические подходы к изучению бизнес-процессов и алгоритма продаж продуктов. Также здесь приведено подробное изучение методики DMAIC, на основе которой проведено исследование в работе.



Глава 2. Анализ процесса продаж банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Порядок выдачи банковской гарантии в ПАО «Сбербанк России»

Для того чтобы предложить и продать банковскую гарантию необходимо иметь клиента. Бывают случаи, когда клиент сам обращается в банк с просьбой о ее выдаче. Но чаще всего, клиентские менеджеры (КМ) сами находят клиентов через имеющуюся базу данных. Она составляется на основе информации из сайта www.goszakupki.ru и интернет-базы Spark Marketing. После того, как клиентский менеджер совершил ряд звонков и нашел заинтересовавшегося клиента, он назначает встречу. По нормативу Сбербанка КМ должен совершить не менее 20 звонков ежедневно и не менее 10 встреч еженедельно, для того чтобы выполнить план продаж (свод основных КПЭ клиентского менеджера на месяц).

Кроме этого, клиентский менеджер соблюдает политику контактов, установленную в Сбербанке для разных категорий клиентов. Все клиенты Сбербанка делятся на 4 категории:

· Тип 1 - КМ должен совершить не менее 1 звонка/встречи в течение 100 дней.

· Тип 2 - КМ должен совершить не менее 1 звонка в течение 70 дней.

· Тип 3 - КМ должен совершить не менее 1 встречи/звонка в период 70 дней.

· Тип 4 - КМ должен совершить не менее 1 встречи в период 70 дней.

Первая встреча с клиентом играет важную роль в формировании будущих отношений банка с клиентом. Под первой встречей подразумевается первичное обращение и проведение консультации, а так же проведение выезда на место ведения бизнеса сотрудником кредитного подразделения.

В ходе первой встречи клиентский менеджер составляет общее представление о клиенте, о его бизнесе для правильной сегментации с целью корректного проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности (АФХД).

Примерные вопросы, задаваемые клиентским менеджером на первой встрече для получения представления о бизнесе клиента:

1.Расскажите о истории создания бизнеса и кто является его основателем?

2.Что на текущий момент представляет ваш бизнес?

3.Каков реальный состав собственников? Кому принадлежит бизнес? Кто и в каких долях им владеет?

4.Какая структура бизнеса? Какие структурные единицы и предприятия принимают участие, какова их роль?

5.Какова система управления в компании? Кто является ключевыми фигурами, топ-менеджерами и руководителями?

6.Какие отношения с поставщиками и покупателями?

7.Какие принципы работы с активами и обязательствами компании?

8.Каков масштаб деятельность компании?

9.Как клиент оценивает рынок и его объем, где они работают? Кто является их основными конкурентами?

10.Какой видит свою компанию клиент в будущем?

После проведения первой встречи у клиентского менеджера должна быть сложена общая картина бизнеса клиента. Его бизнес должен быть понятен и очевиден сотруднику банка. Если в результате первой беседы с клиентом остались невыясненные вопросы либо клиент отказывается разъяснять тот или иной аспект своего бизнеса, то следует отказать в дальнейшем рассмотрении заявки.

После того, как получены ответы на все вопросы, клиентский менеджер запрашивает у клиента пакет документов. Как получены документы, проведены проверки рядом специалистов и получены заключения различных служб банка, которые принимают участие в рассмотрении получения банковской гарантии, клиентский менеджер по предварительному согласованию с клиентом назначает дату выезда на место ведения бизнеса и указывает на обязательное присутствие всех ключевых фигур бизнеса.

Перед тем как ехать на проверку место ведения бизнеса, сотруднику банка необходимо подготовиться. Данная подготовка включает в себя:

*Изучить имеющуюся информацию о клиенте и подготовить вопросы, которые будут заданы в ходе проведения интервью с собственниками, руководителями, работниками.

*Обязать клиента подготовить информацию о товарно-материальных ценностях и данные из бухгалтерского учета.

Вся информация, которую сотрудник банка узнает во время проверки, обязательно должна быть отражена в специальной форме.

Кроме этого собирается первичная документация, которая делится на две группы:

1)юридическая документация, необходимая предприятию для законного ведения деятельности, вне зависимости от организационной формы;

2)документация, содержащая данные для финансового анализа, вид и перечень которой зависят от способа ведения учета. Во время проведения анализа, в первую очередь, клиентский менеджер должен узнать, как организован учет финансово-хозяйственных операций и документооборот на предприятии:

*автоматизированный учет, с использованием специализированного программного обеспечения;

*ручной учет;

*не автоматизированный электронный учет, с использованием офисных приложений.

Расхождения, полученные в результате сбора информации для формирования объекта анализа, должны быть понятны. В качестве инструментов проверки полученной информации необходимо использовать метод перекрестной проверки и принцип логической последовательности.

Перекрестная проверка - один из способов, позволяющий подтвердить финансовые данные, формирующие инструменты финансового анализа - бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках (ОПиУ), отчет о движении денежных средств (ДДС). Основой метода перекрестной проверки является система различных вопросов в отношении одного предмета или области информации, таким образом, можно, не прибегая к сложным математическим расчетам, проверить достоверность тех или иных сведений, получаемых при проведении анализа. Результаты, полученные в ходе опроса, обязательно сопоставляются с тем, что сообщил клиент ранее в заявке на получение банковской гарантии, и данными, полученными в ходе составления аналитических форм баланса, ОПиУ, ДДС.

Перекрестная проверка используется также при повторном обращении клиента и мониторинге для сравнительного анализа данных, полученных по итогам первого анализа, с текущим анализом.

Вместе с тем, необходимо понимать, что перекрестная проверка не дает абсолютно четких результатов, а служит индикатором направления, в котором необходимо двигаться, в случаях выявления несоответствий либо отсутствия данных при проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности.

По результатам проведенной перекрестной проверки можно определить следующее:

*Что клиент предоставил верную и полную информацию;

*Обнаружить и предотвратить заведомый обман;

*Сотрудник кредитного подразделения правильно и корректно провел финансовый анализ;

*Выявить пробелы информации в финансовых данных;

*Определить оптимальные условия кредитования.

Для проведения правильного финансового анализа, необходимо корректно составить схему и структуру бизнеса, для чего необходимо соблюдать логическую последовательность при проверке и консолидации финансовых данных. Должно существовать четкое и логическое объяснение каждому элементу анализируемого бизнеса.

Необходимый пакет документов для анализа финансовой деятельности компании зависит от многих параметров. Конечный пакет документов определяется уже непосредственно после структурирования сделки, так как для каждого клиента пакет документов определяется индивидуально.

Существует два варианта анализа документов:

1. Полный анализ финансовой отчетности.

2. Сокращенный анализ финансовой отчетности.

В рамках применения первого варианта анализа кредитному аналитику необходимо будет запросить данные аналитического отчета.

При сокращенном анализе будут рассматриваться либо официальная отчетность за последний завершенный финансовый год, либо справка о полученных доходах/произведенных расходах и справка об имущественном положении. После того, как сделка рассмотрена, необходимо определить уровень принятия решения (будет принимать участие андеррайтер или нет). Если сделка уходит на андеррайтера, то срок выдачи гарантии может увеличиться на 3 дня в отличие от принятого срока в 10 дней.

Как только принято положительное решение о выдаче гарантии клиенту, юридически отдел подготавливает документа согласно тексту банковской гарантии (от заказчика) и происходит непосредственно подписание договора о выдаче.



2.2 Виды банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России» и их особенности

Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению видов банковских гарантий необходимо дать определения некоторым понятиям.

Банковская гарантия - предоставляемое банком (гарантом) по просьбе его клиента (принципала) письменное обязательство уплатить контрагенту принципала (бенефициару) денежную сумму в случае представления бенефициаром письменного требования о платеже и других документов, указанных в гарантии.

Принципал - клиент Банка, за которого Банк предоставляет гарантию.

Бенефициар - юридическое лицо, индивидуальный предприниматель или физическое лицо, в пользу которого банк-гарант выдает гарантию.

Категории Принципалов:

*ЮЛ-резиденты РФ (кроме субъектов РФ, муниципальных образований, страховых компаний и кредитных организаций);

*ИП-резиденты РФ, заключившие с Банком Договор банковского счета.

Категории Бенефициаров - в соответствии со спецификой продукта:

*ЮЛ (резидент или нерезидент РФ),

*ИП (резидент РФ),

*физическое лицо (резидент или нерезидент РФ).

Филиалы ЮЛ не могут являться Принципалами и Бенефициарами по гарантиям, выдаваемым Банком.

Сумма гарантии определяется с учетом:

1. специфики Продукта;

2. специфики деятельности и потребностей Принципала, особенностей гарантируемых обязательств;

3. анализа бизнес-плана Принципала

Виды гарантий:

1.Гарантия исполнения обязательств по договору

2.Гарантия исполнения обязательств по контракту, заключаемому по итогу проведения аукциона в соответствии с ФЗ №44 и ФЗ №223

3.Гарантия исполнения предложения по выкупу ценных бумаг в соответствии с ФЗ №208

4.Гарантия возврата авансового платежа

5.Гарантия встречного обеспечения

6.Тендерная гарантия

7.Гарантия в пользу таможенных органов в соответствии с ФЗ №311

8.Гарантия в пользу налоговых органов в соответствии с Налоговым кодексом, ФЗ №306 и ФЗ №318

9.Гарантия в пользу Росалкогольрегулирования в соответствии с Постановлением правительства РФ № 785, Приказом Федеральной службы по регулированию алкогольного рынка № 38н

Гарантия исполнения обязательств по договору

Обеспечивает исполнение принципалом:

Ш обязательств по поставке товаров, выполнению работ, оказанию услуг (гарантия надлежащего исполнения контракта);

Ш обязательств по своевременной оплате товаров/работ/услуг;

Ш обязательств по возврату кредита;

Ш обязательств по выполнению гарантийных обязательств;

Ш прочих обязательств по договору/контракту.

Выгоды гарантии для принципала и бенефициара:

*Позволяет обеспечить исполнение обязательств Принципала перед Бенефициаром.

*Не требует отвлечения собственных средств Принципала в качестве обеспечения его обязательств

*Экономит средства предприятия

*Помогает получить финансирование от контрагентов в виде отсрочки платежа или предоплаты

*Значительно сокращает риски по сделкам.

*Позволяет сохранить и расширить рынки сбыта.

*Выполняет требования законодательства РФ в части определенных видов деятельности или особых видов сделок.

Гарантия исполнения обязательств по контракту, заключаемому по результатам конкурса/ аукциона

Обеспечивает исполнение Принципалом обязательств по контракту (в т.ч. государственному/ муниципальному), который будет заключен с Бенефициаром (в т.ч. государственным/ муниципальным заказчиком) по результатам проведения им соответствующего конкурса/ аукциона.

Гарантия возврата авансового платежа

Обеспечивает исполнение Принципалом полный или частичный возврат авансового платежа (платежей), полученного (полученных) Принципалом от Бенефициара в соответствии с условиями расчетов по заключенному контракту при невыполнении Принципалом обязательств по данному контракту.

Тендерная гарантия

Обеспечение Бенефициару (организатору тендера/конкурса/торгов) компенсации всех издержек и расходов в случае, если: