Реинжиниринг в страховой организации

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов[2, c. 32].

Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса -- это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

· почему компания делает то, что она делает?

· почему компания делает это таким способом?

· какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование -- это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10--100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500--1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете -- выживаемости предприятия.

1.2 Факторы, влияющие на успех реинжиниринга

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,-- менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» -- молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2. «ослы» -- старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3. «акулы» -- сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка -- соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее[3, c. 65].

1.3 Роль информационных технологий в реинжиниринге

Возможности современной компьютерной техники по хранению и обработке практически не ограниченных объемов информации и обеспечению множественного удаленного доступа к ней бурно развиваются. Происходит значительный прогресс возможностей алгоритмизации принятия комплексных эффективных решений в бизнесе. Использование этих возможностей является едва ли не единственным техническим способом повышения обоснованности принимаемых решений в страховом бизнесе через комплексную автоматизацию процессов сбора, анализа существующей информации, а также генерации качественно новой информации, которую невозможно получить ручным способом.

Информационные технологии предоставляют коммуникационные и программные возможности, необходимые для установления прямых связей между компанией и потребителями. Информационные технологии позволяют объединять и интегрировать знания отдельных сотрудников страховой компании, а также усилия различных структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе. Таким образом, создание корпоративной информационной системы завершает формирование полноценной реинжиниринговой страховой компании (рис. 1).

Рис 1. Главные составные части реинжиниринга страховой компании

Корпоративная информационная система должна отвечать следующим требованиям:

Функциональная полнота системы:

выполнение международных стандартов управленческого учета;

автоматизация решения задач планирования, бюджетирования, прогнозирования оперативного и бухгалтерского учета, финансово-экономического анализа;

формирование и ведение учета по российским и международным стандартам.

Реализация удаленного доступа и работы в расширенных сетях.

Система должна обеспечивать надежную защиту информации.

Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы.

Возможность консолидации информации на разных уровнях: компании, временных задач, отдельных периодов.

Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации.

В маркетинге использование информационных технологий позволяет решить следующие задачи:

иметь базу данных потенциальных и действующих корпоративных клиентов с сегментацией по отраслям, видам деятельности, размерам, объемам персонала, размеру прибыли и т. д.;

обладать информацией по частным лицам с разбивкой по полу, возрасту, доходу, составу семьи и т. д.;

организовать воздействие на указанных выше потребителей страховых услуг с использованием новейших технологий (интернет, телемаркетинг, директ-маркетинг и т. д.);

поддерживать постоянную обратную связь с потребителем в онлайновом режиме путем проведения конференций, анкетирования и других способов с использованием современных информационных технологий;

анализировать общее состояние страхового рынка, слабые и сильные стороны конкурентов.

Использование информационных технологий в бизнес-процессе «продажи» позволяет на порядок увеличить объемы продаж физическим лицам по сравнению с агентскими продажами. При этом существенно сокращаются затраты компании за счет экономии на агентском вознаграждении. Телефонные продажи (телемаркетинг) - новый канал доведения страховой услуги до потребителя, основанный на коммуникационных технологиях (СТ). Однако, количество звонков, совершенных оператором, ограничено его физическими возможностями (набор номера телефона, ожидание ответа, совершение холостого звонка, когда абонент не отвечает и т. д.). В этом случае для расширения объемов продаж необходимо увеличить штат сотрудников. Избежать этих недостатков позволяет технология call-center (IT), при которой загрузка баз данных по клиентам, обзвон и фиксирование его результатов осуществляются в автоматическом режиме.

Из первой главы можно сделать следующий вывод: реинжиниринг бизнеса - новое направление в теории менеджмента, которое начинает развиваться в России. Поэтому овладение знаниями и методологией реинжиниринга бизнес - процессов является весьма актуальной задачей российских менеджеров. Резко изменившиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса диктуют новые правила на рынке. Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного обслуживания клиентов. Этим обусловлена необходимость реинжиниринга в страховом бизнесе[2, c. 71].

Глава 2. Анализ текущих бизнес - процесов компании «РГС - Сибирь»

2.1 Краткая характеристика организации «РГС-Сибирь»

Миссия Росгосстраха - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Миссия Росгосстраха определяет главные принципы работы:

* ответственность и честность;

* нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

* обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

* соблюдение деловой этики;

* комплексное и качественное обслуживание клиентов;

* предоставление широкого спектра страховых услуг;

* повышение уровня страховой культуры в стране;

* современные методы управления;

* интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

* формирование новых каналов продаж;

* создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Цель Росгосстраха: стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Страховая деятельность в России начинается в период правления Екатерины II. В 1781 г. императрица издает Устав купеческого пароходства, который включает постановление о морском страховании. Страхование от огня вводится также при Екатерине II. Ее манифестом от 28 июня 1786 г. учреждается Государственный заемный банк, страховой экспедиции которого повелевается производить во всех городах страхование каменных домов, состоящих в залоге в названном банке.

Начиная с 1786 года, в России устанавливается государственная монополия на страхование. Вслед за Государственным заемным банком создается Государственный ассигнационный банк, проводивший страхование на дожитие и страхование ренты.

В начале XIX в. (1827 г.) государственная монополия на страхование была снята. С этого времени началось бурное развитие акционерных, взаимных и земских страховых обществ, которые играли заметную роль в финансово-экономической жизни страны.

В 1885 г. был снят запрет на деятельность в России иностранных страховых обществ. К 1890 г. доля иностранного капитала в страховом деле составила 24,4 процента.

В ХХ веке начинается новая история страхования в России

Росгосстрах - крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО «СК "РГС-Жизнь"», занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию.

Росгосстрах - единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».

Российская государственная страховая компания имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.

В июле 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО "Росгосстрах" приобрели отечественные инвесторы.

Государство по-прежнему сохраняет блокирующий пакет акций, что обеспечивает компании дополнительную надежность. Кроме того, через участие в деятельности Росгосстраха как системообразующей компании государство воздействует на формирование целой отрасли экономики страны.

Система Урегулирования убытков Росгосстраха представляет собой более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков, расположившихся на территории всей страны. Эта уникальная для России сеть построена Росгосстрахом так, что клиент, находящийся в любой точке страны может легко добраться до центра урегулирования убытков.

Основная задача Центров урегулирования убытков - сделать оперативной и удобной для клиентов процедуру страховых выплат. Центры оснащены современной техникой и передовыми IT-технологиями. Высококвалифицированные специалисты предоставляют клиентам Росгосстраха и потерпевшим в ДТП весь комплекс услуг по урегулированию убытков.

В Центры урегулирования убытков могут обращаться не только жители области, но и клиенты Росгосстраха из любого российского региона, если ДТП с их участием произошло на территории области.

При наступлении страхового случая любой потерпевший или клиент Росгосстраха имеет возможность обратиться в Единый Диспетчерский Центр, где ему, вне зависимости от вида страхования (кроме медицинского страхования и страхования жизни), подскажут общий порядок урегулирования убытков, адреса и часы работы центров урегулирования убытков, проконсультируют по спорным вопросам на месте ДТП, окажут правовую помощь.

В Новосибирской области работает 31 страховой отдел и агентство системы «Росгосстрах».

В Новосибирске располагается дирекция Филиала, 8 агентств и отделов, 3 спецсети по страхованию жизни, имущества физических лиц и добровольному медицинскому страхованию, а также бизнес-школа РГС.

Росгосстрах - универсальная компания, которая обеспечивает комплексную защиту для своих клиентов.

Страхование сотрудников предприятий и физических лиц (ДМС, страхование жизни, несчастный случай)

Страхование имущества и ответственности предприятий и физических лиц

2.2 Выявление проблем требующих реинжиниринга

Определяется состав, исполнители и «владельцы» процессов:

На сегодняшний день в страховой компании существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов (рис.1).

В компании «РГС-Сибирь» продающие структуры выполняют следующие функции:

1. Маркетинг

2. Создание страхового продукта

3. Продажи

4. Андеррайтинг

5. Обслуживание клиента

Рис. 1. Традиционная модель страховой компании

В компании «РГС-Сибирь» продающие структуры выполняют следующие функции:

6. Маркетинг

7. Создание страхового продукта

8. Продажи

9. Андеррайтинг

10. Обслуживание клиента

Таблица 2.6

Структура персонала компании «РГС-Сибирь» за 2009 год.

В компании «РГС-Сибирь» продающие структуры выполняют следующие функции:

11. Маркетинг

12. Создание страхового продукта

13. Продажи

14. Андеррайтинг

15. Обслуживание клиента

Эти функции будут разбиты на следующие бизнес-процессы:

1. Маркетинг

2. Разработка страховых продуктов

3. Продажа страховых продуктов

4. Андеррайтинг

5. Бек-офис

Также в отдельный бизнес - процесс выделим урегулирование страховых случаев.

Для улучшения финансового положения московской головной организацией были выделены денежные средства.

Вместо финансового оздоровления компании рекомендуется провести реинжиниринг, а денежные средства направить на формирование бюджет проекта.

Увеличение выручки путем финансового оздоровления компании планировалось провести за счет увеличения объема страховых премий, за счет созданием нового страхового продукта и улучшения системы менеджмента и контроля. Все эти мероприятия влекут за собой следующие расходы:

Таблица 2.7

Затраты на программу по финансовому оздоровлению компании.

Программа реинжиниринга влечет следующие затраты:

Таблица 2.8

Затраты на программу реинжиниринга.

При осуществление программы реинжиниринга прибыль компании должна увеличится 1000% . Также сформируются новая система ценностей ориентированная на клиента.

Сравнительная характеристика систем ценностей традиционной и реинжиниринговой страховых компаний приведена в таблице:

Таблица 2.9

Сравнительная характеристика корпоративных ценностей традиционной и реинжиниринговой страховых компаний

Можно выделить следующие основные причины необходимости реинжиниринга на предприятии:

1. Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не поддерживающих многовалютность и многоязычность, не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать консолидированную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, создающих серьезные трудности с логистикой и планированием деятельности предприятия и др.).

2. Необходимость расширения контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.

3. Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.

В заключении второй главы можно сделать следующий вывод . При проведении реинжиниринга компания должна решить следующие проблемы:

· сформировать четкого стратегического видения;

· повысить уровень автоматизации;

· проблемы персонала и корпоративной культуры;

· отсутствие системы операционного управления;

· стихийное развитие в регионах;

· проблему финансового управления.

Глава 3 Практическое применение реинжиниринга

3.1 Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании

Алгоритма реинжиниринга:

Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.

Шаг 4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.

Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.

Вся корректировка бизнес-процессов происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как это ни странно, обеспечивается отсутствием у них «хозяев».

3.2 Реинжиниринг маркетинга и системы продаж

реинжиниринг компания страховой оздоровление

Как мы выяснили ранее, основными бизнесс-процессами страховой компании являются: маркетинг, создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и обслуживание клиента.

Потребитель является главной фигурой на рынке, которая в значительной степени определяет правила игры. В эпоху массового потребления у страховых компаний доминировал подход, согласно которому априори предполагалось, что клиент будет приобретать услуги, которые они ему предложат. Поэтому основное внимание компании уделяли оценке своих внутренних возможностей (взгляд вовнутрь).

Реинжиниринг бизнес-процесса «маркетинг и продажи» предполагает:

установление определяющей роли маркетинга в деятельности компании;

переход к диверсифицированным комплексным продажам;

широкое использование информационных технологий в системе продаж.

Изучив потребности клиентов, маркетинг формирует техническое задание на разработку страхового продукта, которое передается в подразделения, выполняющие эти функции, например, управление методологии и развития новых программ. Созданные указанным подразделением продукты поступают в продающие структуры (департаменты, отделы и т. д.), которые осуществляют их реализацию.

Внедрение комплексных продаж позволяет развивать клиента «вглубь», то есть предлагать ему новые виды страхования, проводить с ним консультации, обучать его азам страхования, знать все нужды и потребности. Благодаря такому подходу клиент не потеряется.

Однако продажа клиенту продавцом всего спектра страховых услуг возможна тогда, когда осуществлен реинжиниринг всего страхового бизнес-процесса, то есть тогда, когда в компании сформирован профессиональный андеррайтинг и подразделение, которое готовит и оформляет договоры страхования. Проще говоря, в реинжиниринговой страховой компании продавец должен является внутренним клиентом для обслуживающих его подразделений, так как от быстроты этого обслуживания зависит качество заключенных с потребителями (внешними клиентами) договоров страхования.

При осуществлении комплексных продаж в компании сохраняется видовая (отраслевая) специализация. Но не на уровне продавцов, а на уровне андеррайтеров, которые должны быть узкоспециализированными. Без отстроенного по видам страхования андеррайтинга и бэк-офиса комплексные продажи невозможны.

В результате реинжиниринга организационной структуры страховая компания примет следующий вид (рис. 7):

Рис. 7.Реинжиниринговая организационная структура продаж страховой компании

С проведением реинжиниринга страховой компании продажи страховых услуг приобретает другой характер. Открываются страховые мини-маркеты, агентства и т. д., оснащенные программами для расчета тарифов и выписки полисов. Сотруднику нет необходимости искать тариф в таблицах, за него это делает компьютер, причем гораздо быстрее. Время обслуживания клиента сокращается. Штатные сотрудники, агенты страховых компаний оснащаются ноутбуками, что также значительно ускоряет и облегчает процесс заключения договора страхования.

В результате реинжиниринга маркетинга и системы продаж кардинально меняется роль маркетинговой службы в организации всей деятельности компании. Маркетинговая служба реинжинированной страховой компании создает базы данных, организует воздействие на клиента. Получив обратную связь от клиента, маркетинговое подразделение передает эту информацию в продающие структуры .

3.3 Реинжиниринг процесса обслуживания клиентов

Реинжиниринг процесса обслуживания продавцов начинается с передачи функций андеррайтинга специализированному подразделению - центру андеррайтинга. Почему это необходимо сделать?

Переход к формированию специализированных подразделений страховой компании, осуществляющих андеррайтинг, есть радикальное изменение всей страховой деятельности.

Вне зависимости от вида страхования андеррайтинг решает следующие задачи:

определение перечня факторов, существенно влияющих на повышение вероятности наступления страхового случая, в зависимости от видов страховых случаев и объектов страхования, указанных в правилах, а также возможности их учета при расчете страхового тарифа;

установление числовых значений повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) факторов, существенно влияющих на вероятность наступления страхового случая;

определение перечня основных и дополнительных условий, включаемых в договор страхования;

установление числовых повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) в договоре страхования того или иного условия;

разработка инструкции по андеррайтингу, содержащей результаты решения задач, перечисленных выше, способы практического применения полученных результатов и др.

Важнейшей функцией андеррайтинга является контрольная, которая заключается в анализе страхового портфеля по соответствующему виду страхования за определенный период времени. По результатам такого анализа андеррайтер вправе ставить вопрос о повышении (понижении) тарифных ставок компании на очередной период.

Поскольку андеррайтинг в реинжиниринговой страховой компании становится отдельной специальной функцией, он требует организационного оформления. Так создается специальная организационно-штатная единица, которая может называться по-разному: «центр андеррайтинга», «управление андеррайтинга» и т. д. Суть не в названии, а в выполняемых им функциях. Андеррайтеры не могут не сохранять отраслевую (видовую) специфику, о чем мы сказали ранее. Поэтому типовой центр андеррайтинга может состоять из видовых отделов (групп), объединенных по методологическому принципу. Примерная организационно-штатная структура такого центра может выглядеть следующим образом:

Важнейшими функциями бэк-офиса являются:

прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;

подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;

согласование проектов договоров с соответствующими службами;

передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга.

вручение полностью оформленных договоров страхования продавцам для передачи клиенту;

ввод договоров в базу данных;

хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;

напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.

Технология обслуживания продавцов позволяет:

освободить сотрудников продающих подразделений от технических функций и тем самым увеличить объемы продаж;

качественно готовить договоры страхования в больших объемах;

качественно обслуживать клиентов, увеличивая количество новых договоров страхования;

профессионально оценивать входящие риски по различным видам страхования;

«приводить» клиента в компанию, а не к отдельному сотруднику;

иметь единую базу данных по заключенным договорам страхования.

Упрощенно технология обслуживания клиента может выглядеть следующим образом. Сервисная служба компании, дав клиенту полную консультацию об алгоритме его действий, организует осуществление необходимых мероприятий: эвакуацию и ремонт автомобиля; вызов скорой помощи; направление застрахованного в поликлинику либо больницу.

Осуществление реинжиниринга бизнес-процессов в страховании уже само по себе дает страховой компании ощутимые преимущества над конкурентами в борьбе за клиента. Однако осуществление всего процесса реинжиниринга страховой компании может быть успешным тогда, когда в этот процесс осознанно вовлекается весь персонал, изменяется система его ценностей и мотивации, создаются информационные технологии.

Из третьей главы следует что, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление реинжиниринга бизнес-процессов не является самоцелью страховой компании. Реорганизация происходит на определенном уровне развития компании, когда для этого создаются определенные количественные и качественные предпосылки.

Реинжиниринг очень сложный и непростой процесс кардинальных изменений в деятельности всей страховой организации. Однако он является адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлен на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.

Реинжиниринг изменяет не только внутренний, но и внешний облик компании. В глазах клиентов реинжиниринговая страховая компания выглядит как гибкая структура, позволяющая технологически удовлетворить возрастающие потребности клиентов, что в конечном итоге является решающим аргументом в выборе той или иной страховой компании.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

4. Проведен анализ теоретических основ реинжиниринга бизнес-процессов;

5. Исследованы методы моделирования бизнес-процессов;

6. Выявлены проблемы требующие реинжиниринга ;

7. Дана характеристика ООО "РГС - Сибирь" и его деятельности;

8. Разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга.

В первой главе раскрыты цели и принципы реинжиниринга, а так же рассмотрены подходы и этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

Во второй главе проанализирована финансовая деятельность компании «РГС-Сибирь» и выявлены проблемы требующие реинжиниринга.

В третьей главе даны рекомендации по практическому применению реинжиниринга.

Для успешного осуществления реинжиниринга менеджменту страховой компании необходимо понимание сущности и содержания этого явления. Это особенно актуально в российских условиях, когда теоретическая проработка этого вопроса отсутствует, а успешных примеров его полной практической реализации фактически нет. Теоретическое осмысление проблем реинжиниринга и его претворение в практику реорганизации страховой компании позволит менеджерам сделать неординарный шаг вперед в области страхового обслуживания клиентов и завоевания конкурентных преимуществ на рынке.

библиографический список

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: издательство «Питер» Абрамова В.Н. Вовлечение научно-технического потенциала в экономическое и общественное развитие Калужской области Региональная экономика, наука и инновации: Тез. докл. регион, науч.-практ. конф. Калуга, 27--29 мая,2003. - Калуга, 2003. - С. 21-22.

Автоматизированные системы обработки учетно-аналитической информации: Учебник В.С. Рожнов, В.Б.Либерман, Э.А. Умнова и др.; Под ред. проф. B.C. Рожнова. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Ансофф И.Стратегическое управление: Пер. с англ., сокр. - М.: Экономика, 2007.

Аппаков С.Л., Ампилогов В.Е.О необходимости управления процессом информационного обеспечения по социально-экономической инфраструктуре региона

Арапов М.В.Информатизация общества: зарубежный опыт Вестник АН 2005. - 416 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: издательство «Питер», 2003. - 560 с.

Кравченко Б.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2009. - 256 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмнел Дж. Школы стратегий / Перевод с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб: издательство «Питер», 2005. - 336 с.

Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес- процессов страховой компании. -М.: Страховое ревю, 2006-48с.

Ойхман Е.Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.Э Финансы и статистика, 2004. - 336 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.

Уткин Э.А. Бизнес- реинжиниринг. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКНОС, 2000. - 224 с.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: издательство С.-Петербургского университета, 2008. - 332 с.

Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

Эмерсон Г.Двенадцать принципов производительности.- М.: Экономика, 2008.

Эрроу К.Информация и экономическое поведение..- 2007.- №5.- С. 98-107.

Янг С.Системное управление организацией: Пер. с англ.- М.:Сов. Радио, 2002.-455 с.

Яругова А.Управленческий учет: опыт экономически развитых стран: Пер. с польск. Под ред. Я. В. Соколова. -М.: Финансы и статистика, 2001.-240 с.

Размещено на Allbest.ru