Особенности инновационной стратегии развития Сберегательного банка как компетентной организации

Финансовые компании, стремящиеся к развитию филиальной сети и постоянному совершенствованию качества услуг, снижению издержек, сокращению сроков оценки риска, улучшению обслуживания клиентов, придают решающее значение показателю доступности информации о процессах, продуктах, услугах и клиентах для непосредственных исполнителей. Информационные технологии также способствуют снижению затрат на процессы взаимодействия с клиентами и перестраховочными компаниями.

Специальное программное обеспечение для управления цепью поставок обеспечивает достижение цели операционного управления сократить издержки взаимоотношений с банками, лизинговыми компаниями, а также цели клиентской составляющей сократить затраты на приобретение страховой защиты на основе комплексных финансовых инструментов.

Синергетический эффект взаимодействия экономических агентов с банками, страховыми и лизинговыми компаниями выражается в формировании институционального поля финансовых институтов, направленно расширяющегося в зависимости от активизации социально-экономического взаимодействия населения и власти, направленного на реализацию стратегии социально-экономического развития.

Кроме того, глобальная структура финансового капитала обеспечивает и обратное (инверсионное) влияние финансовых институтов на страховой бизнес. Для того чтобы связать стратегию развития финансовых институтов со страховыми операторами взаимовыгодными отношениями, недостаточно опираться просто на параметры организационного капитала, необходимы финансовые инструменты, обеспечивающие модель консолидированного роста национального финансового капитала на основе информационно-сетевой концепции развития.

Процесс становления финансово-инвестиционного комплекса протекает нелинейно и прерывается бифуркациями, или точками неопределённости.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов снижает неопределённость и повышает эффективность работы организации благодаря использованию следующих принципов.

Горизонтальное сжатие процессов - объединение нескольких рабочих процедур в одну. Процедуры, выполняемые различными сотрудниками, интегрируются в одну. На практике далеко не всегда удаётся сжать все шаги процесса реинжиниринга в одну работу, выполняемую одним сотрудником. Обычно создаётся команда, которая несёт ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда ответственные за процесс реинжиниринга подчиняются различным подразделениям организации (порой располагающимся на различных территориях). По оценкам организаций, которые провели реинжиниринг, переход от традиционной организации к выполнению работы одним сотрудником ускоряет её выполнение примерно в 10 раз. Кроме того, при традиционной организации работ трудно (а иногда и невозможно) определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.

К другим достоинствам горизонтального сжатия процессов относятся следующие:

- уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;

- улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и чётко распределённой ответственности между ними, уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

- минимизируется количество согласований.

Вертикальное сжатие процессов ? принятие исполнителями самостоятельных решений. В ходе реинжиниринга организации осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов, которое происходит за счёт принятия самостоятельных решений на основе использования инструментов информационной поддержки. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение их роли в работе организации приводит к повышению эффективности работы и росту уровня компетенций.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Система реинжиниринга объединяет в единое целое процессы, которые много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованном производстве люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Это создаёт множество проблем, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы, ? процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей различных специальностей, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены её объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создаётся на время решения задачи. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды.

В основе подобных построений лежит понимание того, что традиционные функциональные подразделения организации (отдел сбыта, отдел материально-технического снабжения, производственный отдел и т.п.) занимаются только ресурсным обеспечением процесса (т.е. выделением людей, техники и т.п.), а для реализации и управления каждым экземпляром бизнес-процесса создаются сквозные бригады из работников, выделенных функциональными отделениями.

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания исполнителям ? шаги процесса ? сложнее. Усложнение работ исполнителей приводит к тому, что у менеджеров становится меньше работы по контролю за ходом выполнения процесса. Кроме того, в связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров.

Функции менеджеров в новых системных моделях изменяются, ? их задача состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

Сокращение числа управляющих уровней. Менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчинёнными (менеджерами или исполнителями). Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать с большим количеством подчинённых. Это приводит к сокращению количества управляющих уровней в иерархической структуре, и сложность организационной структуры уменьшается.

Возрастание лидирующей роли менеджеров. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли топ менеджеров. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной организации успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять роль лидера, способствующего «словом и делом» укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Вариантность исполнения технологических процессов. Новые (перепроектированные) процессы имеют различные версии исполнения и начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит. В простом случае выполняется автоматизированная процедура, а в сложном ? специалист приглашает экспертов.

Известно, что государственные административные структуры и бюджетные организации никогда не начинают применять технологии аутсорсинга по собственной инициативе. Чаще необходимость внести изменения диктуется федеральными органами власти, проводящими реформационные преобразования. Иначе складывается ситуация в рыночном секторе экономике, особенно наиболее быстро растущем финансовом секторе, в котором технологии аутсорсинга уже активно применяются в банковском бизнесе. Вместе с тем, оценка эффективности аутсорсинга должна основываться на его сравнении с другими методами, которые уже используются или могут использоваться организацией.

В большинстве соглашений об аутсорсинге поставщик информационных услуг обязуется обеспечивать уровень затрат, не превышающий затрат клиента на выполнение этой работы, но ставит перед собой цель поддерживать обслуживание на более высоком, чем у клиента, уровне. Заключив подобную сделку, клиенты обычно соглашаются с тем, что минимальный уровень обслуживания должен быть выше их собственного уровня.

Ранее большинство экспертов связывало аутсорсинг только с компьютерными технологиями, однако в настоящее время преобладает мнение, что аутсорсинг - более общее понятие, а сфера применения термина намного шире. В одном из устоявшихся определений аутсорсинг рассматривается только как передача традиционных и органически присущих организации функций внешним исполнителям. В общем смысле, что правильнее, учитывая современную ситуацию, аутсорсинг можно назвать передачей стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании.

Имеется в виду, что подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания под потребности бизнеса конкретного заказчика и использует их в интересах заказчика за плату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Например, в последнее время стало очень популярным участие в кросс-акционировании партнеров по аутсорсинговым операциям.

Одной из главных проблем, встающих перед руководителем (владельцем) компании-заказчика при принятии решения о необходимости передачи исполнения части бизнес-функций на сторону, является обеспечение конфиденциальности информации. Действительно, одно дело - обеспечить конфиденциальность сведений, составляющих коммерческую тайну, внутри собственной организации, и другое - добиться того, чтобы информация, вышедшая за пределы компании в процессе аутсорсинга, не стала достоянием конкурентов и прочих заинтересованных третьих лиц.

Можно встретить и такие определения термина «аутсорсинг», как: использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации; кооперация; использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства; перенос IT-компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.

Действительно, под аутсорсингом можно понимать и вынесение любых вспомогательных или даже основных бизнес-процессов за организационные и физические границы компании. Для многих это привычный способ ведения бизнеса вне зависимости от использования «хитрого» термина. Соответственно, аутсорсинг можно также определить как инструмент, позволяющий эффективно распределять внутренние и внешние ресурсы и средства для достижения целей и задач, стоящих перед современным бизнесом в условиях динамичной неопределённости. Близким по смыслу к названному определению является следующее: аутсорсинг - универсальный и гибкий инструмент снижения издержек (отсюда, кстати, следует, что на любом этапе развития компании руководству полезно и даже необходимо анализировать функции, выполняемые персоналом, время от времени не помешает рассмотреть хотя бы потенциальную возможность передачи этих функций внешнему исполнителю).

Существуют и другие толкования термина аутсорсинг, которые сводятся к передаче сторонней организации деятельности, которая ранее велась в рамках компании. Часто под аутсорсингом понимают также заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами, в том числе иностранными или не имеющими профсоюза. Если суммировать большую часть теоретических разработок и практических примеров, то можно заметить, что традиционно аутсорсинг сводится к передаче функций (бухгалтерский учёт, информационно-техническое обслуживание, грузовые перевозки и др.), обеспечивающих основной бизнес, внешнему исполнителю. Разумно задуматься над причинами, которыми руководствуются компании, использующие аутсорсинг как стратегию менеджмента. Таких причин несколько: главная - сокращение операционных расходов; вторая по значению - концентрация на основном бизнесе; третья - создание переменной структуры затрат; потом - доступ к передовым технологиям и знаниям; увеличение скорости выхода на рынок (компании, продуктов, услуг); улучшение качества предоставляемых услуг.

Достаточно часто на заре рождения термина «аутсорсинг» его ассоциировали с широко распространенным понятием «субконтрактинг» (subcontracting), считая, что аутсорсинг «вышел» из известной формы разделения труда. Таким образом, различные дефиниции термина «аутсорсинг» можно рассматривать как вполне логичное развитие принципов, заложенных в идее разделения труда.

Сегодня среди экономистов, занимающихся исследованием проблематики эффективного управления, всё чаще можно слышать, что надобность той или иной функции в деятельности организации не обязательно означает необходимость выполнения этой функции внутри самой организации. Часть функций вполне может быть передана внешнему исполнителю, предметом профессиональной деятельности которого является исполнение именно таких функций. Воспользоваться услугами структуры, профессионально выполняющей те или иные вспомогательные функции, порой гораздо выгоднее, чем создавать специализированное подразделение внутри компании.

Нужно различать термины «аутсорсинг» и «субконтрактинг» (subcontracting). Путаница в них иногда приводит к подмене сути услуг и, как следствие, к заключению компанией-заказчиком неадекватных и рискованных контрактов с внешним исполнителем услуг. В случае аутсорсинга заказчик полностью поручает исполнителю ведение проекта и получает от него только конечный результат (т.е. все риски проекта, как правило, несёт исполнитель). При субконтрактинге заказчик получает результат и управляет всеми работами субподрядчика по проекту (т.е. риски проекта разделены между заказчиком и исполнителем).

Современная концепция аутсорсинга основана на теории виртуальной организации, поскольку именно сегодня прогресс в области информационных технологий стал наиболее зримым, а его поистине революционные завоевания способствовали «обновлениям» в теории менеджмента. В 80-х гг. XX в. теоретики менеджмента доказали, что важнейшими факторами сохранения конкурентоспособности компании являются деление её функций на основные и второстепенные и дальнейшая передача всех второстепенных функций внешним специалистам.

Достаточно близкими по сути являются термины: «ауттаскинг» (outtasking) - передача вовне отдельных задач организации и «аутплейсмент» (outplacement) - термин, означающий вывод персонала за пределы компании.

Исторически первыми аутсорсерами стали юридические компании в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета; популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желание привлечения специалистов, ранее выигрывавших соответствующие дела, создали в Великобритании и её колониях, а также в США почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми. Транснациональные консалтинговые корпорации «большой пятёрки» берутся не за всякий аутсорсинг, а исключительно за самый интеллектуальный - помощь при налаживании эффективного управления, юридическое и финансовое обеспечение. И лишь относительно недавно в сферу их интересов попали информационные технологии. Нельзя переоценить влияние этого фактора на всю информационную индустрию: системные администраторы вдруг превратились из вечно не выспавшихся, не стриженых и не кормленых личностей в респектабельных функционеров с внушительными банковскими счетами и дорогими спортивными автомобилями.

При принятии решения о необходимости вывода вовне неключевых функций (задач) бизнеса определяющим моментом становится возможность экономии на издержках. Актуальность использования рассматриваемых технологий обусловлена тем, что широкое применение услуг специализированных фирм для управления кадрами, столовыми-ресторанами для персонала, логистикой, уборкой офисных помещений и обслуживанием зданий, составлением плана и графиков поездок персонала компании, начислением в пенсионные фонды, сервисом информационных систем, сборочным производством и т.д., т.е. теми задачами, в рамках которых не прогнозируется инноваций, способно дать значительные стратегические преимущества. Компании стали широко использовать открывшиеся новые возможности передачи в управление другим узкоспециализированным агентам рынка своих непрофильных функций и задач с целью сосредоточения на профильной деятельности.

Развитие финансовой глобализации, появление инновационных финансовых инструментов, систем интернет-доступа способствовали формированию интеграционных тенденций между акторами, изменили мобильность российских финансовых операторов, усилили долю консалтинга не только в разработке и реализации финансово-инвестиционных продуктов, но и в структуре всей профессиональной деятельности менеджеров финансовых компаний и банков, реализующих стратегию компетентной организации.

Вместе с тем, усилением структурной составляющей информационно-аналитических мероприятий в разработке стратегии финансовой компании топ-менеджеры финансовых организаций и банков испытывают затруднения в понимании и использовании информационных инструментов и технологий. Чем выше уровень информационно-аналитических служб, тем больше затрат они требуют на свое развитие, принимая во внимание потребности основных видов деятельности. Сегодня большая часть акторов финансово-инвестиционного комплекса, рассматривая возможность аутсорсинга информационных технологий, ставят перед собой цель сократить расходы.

Опыт использования информационного аутсорсинга финансовыми операторами в странах Восточной Европы свидётельствует, что важной причиной активного развития аутсорсинга информационных технологий послужили высокая динамика развития финансовых институтов, а также хроническая нехватка достаточно квалифицированного персонала по управлению развитием информационного капитала (рис. 3).

Проблема поддержания конкурентоспособности заключается, по мнению специалистов, в том, что если финансовый институт не желает отставать от своих конкурентов, он должен использовать самую современную технологию, быть готов прибрести и применить новые разработки для развития информационного капитала. Именно поэтому информационный менеджмент стал очень востребован на рынке банковских услуг и достаточно избирателен в выборе нового рабочего места и его условий. Вместе с тем, критерии выбора специалистов по информационному менеджменту в качестве обязательного условия предполагают их соответствующую профессиональную подготовку в сфере новых разработок.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Схема аутсорсинга на рынке финансово-инвестиционных услуг

На первый взгляд, создание внутреннего подразделения по разработке и внедрению информационного менеджмента представляется привлекательной концепцией. Банк может пользоваться услугами своих штатных специалистов, нанимая их в том количестве и качестве, которые ему необходимы.

Банк, рассматривающий возможность аутсорсинга второстепенного подразделения по разработке и внедрению информационных технологий, должен тщательно отобрать те операции, которые он может отдать на выполнение поставщику услуг. При осуществлении аутсорсинга периодически имеют место как потеря ценных навыков, так и их совместное использование.

Было бы странно, если бы персонал поставщика услуг не научился чему-то новому, работая с банком-клиентом, но это обычно не становится проблемой на рынке финансовых услуг. Позитивный момент заключается в том, что каждый банк может воспользоваться идеями, которые поставщик приобрел, работая с другими клиентами, аналогичными финансовыми институтами, имеющими сходные задачи обеспечения экономической безопасности и формирования информационного капитала.

Во всех ситуациях, связанных с применением аутсорсинга информационного менеджмента в банках, существуют позитивные и негативные моменты. В большинстве банковских структур аутсорсинг подразделения по разработке и внедрению информационных технологий продолжает приносить самые высокие доходы, но с его использованием связаны также самые большие риски утраты информационной безопасности. Выполняя эту функцию, банк как клиент информационного аутсорсера должен быть уверен в том, что поставщик услуг будет стремиться к повышению качества обслуживания на протяжении всего срока действия контракта.

В отрасли современного аутсорсинга на финансовом рынке термин «аутсорсинг бизнес-процессов» (Business Process) характеризует комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется. Обычно в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы, снабжение, начисление и учёт заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей и ряд специфических процессов, характерных для данной отрасли. Оценка внешних рисков ? процесс управления, чаще всего передающийся на выполнение аутсорсера. В Западной Европе степень удовлетворенности аутсорсингом у банковских институтов составляет 97 %.

За возможным исключением финансов и бухгалтерии, все остальные процессы финансовых институтов менее зависимы от современного состояния технологий, используемых при аутсорсинге, чем само подразделение по разработке и внедрению информационных технологий. Большая часть организаций-клиентов, передавших другим компаниям свои технологические процессы, удовлетворены работой своих партнёров. Банку как финансовому институту, рассматривающему перспективы аутсорсинга одного или более процессов, следует провести эталонное тестирование имеющихся задач и структуры организационного капитала информационных служб, выполнив его таким образом, чтобы чётко определить внутренние и внешние границы возможностей.

Аутсорсинг финансов, как мы уже отмечали, создаёт возможность для получения консультационных услуг на короткий, средний и длительный срок, а при подписании соглашения с ещё одним поставщиком перечень предоставляемых услуг может быть откорректирован на протяжении срока действия контракта. Аутсорсинг финансов способствует снижению затрат, однако замедляет формирование информационного капитала. При условии равенства всех прочих характеристик, потенциальный клиент будет склоняться к выбору того поставщика услуг, у которого есть опыт информационного проектирования. Следовательно, в скором времени потенциальные поставщики услуг должны будут приложить особые усилия и, возможно, предложить более высокие скидки, а поставщики, заключившие достаточное количество сделок, должны будут приложить не меньшие усилия, чтобы не допустить на этот рынок остальных.

Менеджеры банка, понимающие, что без широкого использования информационно-аналитических и финансовых технологий они рискуют тем, что банк способен потерять свои конкурентные преимущества, должны серьёзно проанализировать свои возможности по развитию системы аутсорсинга для моделирования структуры организационного и информационного капитала. Следует признать, что в финансовых отраслях продвигать бренд и удерживать конкурентоспособность в условиях либерализации рынка и будет намного сложнее, чем раньше. При этом известно, что как только банк внедряет самую современную технологию, чтобы получить конкурентное преимущество, оказывается, что его конкуренты уже приступили к новым разработкам.

Сегодня приходится сталкиваться с ситуацией, когда информационными проектами банков руководят собственные менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенций в управлении информационным капиталом. Во многих случаях ? это просто технические специалисты, которым поручается вести проект в дополнение к их функциональным обязанностям. Когда проект небольшой и несложный, т.е. шансы его провести успешно, однако если проект масштабный, и в нём задействованы специалисты из различных подразделений банка, множество подрядчиков, то часто при таком подходе к управлению проектом, к сожалению, проект проваливается.

Конечно, в компаниях, для которых проекты являются основным бизнесом, имеются опытные РМ-профессионалы, однако, по оценкам исследователей реинжиниринга, пока таких специалистов в «непроектных» компаниях либо нет совсем, либо очень мало, ведь это не их профиль. Критерий «профильности» и является основным при ответе на вопрос о целесообразности использования аутсорсинга. Нельзя не отметить, что в случае аутсорсинга осуществляется независимое от поставщиков решение управления проектами заказчика, что является залогом неукоснительного соблюдения интересов заказчика в проекте.

На рынке аутсорсинговых услуг достаточно нередки ситуации, когда подрядчик, получая возможность управлять проектами, приводит заказчика к тем решениям, которые, прежде всего, выгодны самому поставщику. К сожалению, многие заказчики начинают понимать, что ценность внешнего профессионального управления проектами гораздо выше той цены, которую они за это заплатят, только после серьёзных неудач.

По оценкам экспертов, в течение ближайших нескольких лет российский рынок услуг по внешнему управлению проектами может расти на 200-300 % в год. Благодаря внешнему управлению проектами, прибыльность финансового бизнеса на Западе увеличивается в среднем на 10-15 %, а в России ? на 25-30 % и более. Внешнее управление проектами востребовано бизнесом в силу двух причин: с одной стороны, внешние исполнители обладают богатым опытом и новым технологиями управления и, как правило, превосходят собственных сотрудников компании-заказчика, с другой - внешние руководители проектов несут ответственность за конкретный, чётко обозначенный результат.

Одним из самых молодых направлений аутсорсинга является аутсорсинг информационных процессов. Это связано, прежде всего, с чрезвычайно быстрым развитием интернет-технологий, электронной коммерции и сетевых программных продуктов. Согласно недавнему опросу, проведенному международной исследовательской компанией Center for Business Practices, 66 % среди 2000 наиболее крупных мировых компаний используют услуги по внешнему управлению проектами. Ежегодный рост мирового рынка услуг по внешнему управлению проектами на протяжении последних 5 лет в среднем составляет 10-12%. В мировой практике достаточно давно управление проектами в компаниях с непроектной структурой предоставляют внешним компаниям, независимым от подрядчика по проекту, представляющим интересы заказчика и специализирующимся именно на управлении проектами.

Активизация деятельности иностранных операторов на национальном рынке банковских услуг заставит государственные и коммерческие банки искать альтернативные способы снижения издержек менеджмента ? предоставление услуг совместно с конкурентами и другими финансовыми институтами, направленное на увеличение доли рынка.

Внедрение интернет-технологий, появление банковских услуг по телефону спровоцировало снижение числа филиалов финансовых операторов. Очевидно, возможность слияния или поглощения будет по-прежнему важна. Если банк не становится жертвой враждебного поглощения, руководство надеется, что, применяя новые системные подходы в развитии конкурентоспособности, банк способен расширить долю контролируемого им рынка. Очевидно, что всегда эффективнее проводить проектирование систем управления капиталом, повышать качество обслуживания и снижать затраты, когда банк занимает устойчивое положение на рынке.

Если маркетинговая служба работает неэффективно и расширение рыночной доли банка не происходит, банковские институты вынуждены повышать свою устойчивость за счёт сокращения неспецифических функций ? аутсорсинга и расширения сети финансовых посредников, имеющих на рынке развитую сеть и узнаваемые бренды.

Задачи стратегического планирования деятельности банков принято разделять на три крупных блока:

- концептуальные проблемы, связанные с выбором стратегии банка;

- системные проблемы, связанные с применением общесистемных методологических требований в стратегическом исследовании внешних и внутренних рисков банка;

- проблемы позиционирования, связанные с всесторонней оценкой позиции банка на рынке кредитных и консалтинговых услуг.

Основу стратегического планирования деятельности банков как финансовых институтов составляет проблема обеспечения устойчивости развития с учётом клиентской составляющей, в контексте решения которой должен осуществляться поиск оптимальной конкурентной стратегии развития. Развитие российских банков зависит от сложившейся инфраструктуры рынка и сложившегося платёжеспособного спроса на финансовые услуги. На российском рынке клиентская база банков расширяется не только тогда, когда у экономических агентов возникают потребности в кредитных ресурсах. Расширение деятельности российских банков сегодня зависит от уровня финансового консалтинга, направленного на оптимизацию капитала клиентов.

В новых условиях инерционность иерархической пирамидальной структуры управления оказалась тормозом на пути к выживанию финансовых организаций. Решением проблемы является смена базовых принципов организации финансовых институтов и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Основными преимуществами можно считать: перспективу повышения качества обслуживания, экономии средств и освобождения времени, затрачиваемого на управление; что, несомненно, позволяет руководству сосредоточиться на основной деятельности фирмы.

Развитие модели аутсорсинга на рынке финансово-инвестиционных услуг США показывает, что технологии аутсорсинга применяются руководителям некрупных банков, которые значительно чаще передают пакет функций, в который входят информационные технологии и консалтинг одному поставщику.

Аутсорсинг информационных процессов может быть внутренним и внешним - относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг - это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика. Особый вид внутреннего аутсорсинга, влияющий на качество информационного капитала - функциональный. Он заключается в проработке методологической базы по управлению его информационными процессами, формализации их и выполнению определённых функций поддержки структуры заказчика: например, поддержка стандартных приложений на рабочих местах пользователей. При этом чётко оговариваются критерии работы поставщика: скорость реакции на нештатную ситуацию, степень участия в нестандартных проблемах заказчика, способ эскалации проблемы. То есть вся передаваемая на аутсорсинг деятельность делится на функции с определёнными критериями их выполнения, и эти функции передаются компании-поставщику.

Внутренний аутсорсинг позволяет решать проблемы, связанные с географией клиента. Иногда клиенту требуется расширить бизнес в регионах, а управление удаленными офисами - задача с точки зрения ИТ довольно трудоёмкая: это и подбор кадров, и контроль за ними. Крупная компания-провайдер, имеющая либо широкую филиальную сеть, либо сеть субподрядчиков, имеет возможность решать эти вопросы клиента путём внутреннего аутсорсинга. Это обслуживание практически любого компьютерного оборудования и предоставление информационного персонала.

Сегодня на рынке ИТ-аутсорсинга существует несколько типовых предложений по аутсорсингу информационных процессов, как для малых компаний так и для корпоративных клиентов:

Хранилища данных/Файловые сервисы: аренда у аутсорсера или разработка на заказ серверного ядра, хранилищ данных, прикладного программного обеспечения и сетевых средств для консолидации данных клиента, обеспечения их целостности и безопасности, предоставления удалённого доступа;

Размещение корпоративных информационных систем (КИС): размещение на сервере компании - поставщика услуг основных корпоративных информационных систем с обеспечением требуемых условий по гарантированному электропитанию, физической и информационной безопасности данных, подключением к ведущим операторам связи. Дополнительно - услуги резервного копирования больших объёмов данных, администрирование систем.

Внешнее управление проектами ? принципиально новый тип аутсорсинга, аутсорсинг менеджмента, а не функций. Для российского рынка аутсорсинг управления проектами ? понятие относительно новое, но, как показывает практика, объясняется этот факт, во многом, острым дефицитом организаций, способных квалифицированно осуществлять управление проектами. Сейчас уже не вызывает сомнения факт, что управление проектами ? это отдельная область менеджмента информационных услуг на финансовом рынке, эффективное управление проектами основано на системе реинжиниринга. Сегодня наиболее распространены на российском рынке, как показали результаты проведённого авторами маркетингового исследования, следующие основные бизнес-процессы в банках и других финансовых институтах:

- процессы продвижения продуктов (услуг), связанные с основной деятельностью финансового института, сегментирование рынка и обслуживание конечных потребителей финансовых продуктов (услуг);

- процессы обеспечения позиционирования на рынке конкретного финансового института, нацеленные на планирование его деятельности с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, увеличения доли рынка посредством выведения новых продуктов и услуг ? исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование деятельности, развитие организационного и информационного капитала;

- процессы моделирования финансовой инфраструктуры, ориентированные на поддержание информационных, организационных, финансовых ресурсов в конкурентном состоянии (развитие филиальной сети, формирование информационных ресурсов, переподготовка кадров, повышение доли консалтинговой составляющей в стоимости финансовых продуктов и услуг).

Реинжиниринг бизнес-процессов банка предполагает целостное и системное моделирование и кардинальную реорганизацию его материальных, финансовых, организационных и информационных потоков, в результате чего упрощается организационная структура, перераспределяются и минимизируется использование различных ресурсов, сокращаются сроки реализации потребностей клиентов, повышается качество их обслуживания (табл. 1).

В методиках реинжиниринга жизненный цикл организации рассматривается, начиная с реинжиниринга, ? кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов организации, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации.

Таблица 1 - Система управления проектами по схеме аутсорсинга

Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников организации, так и приглашённых консультантов.

При достижении намеченных целей завершаются работы по проекту, и организация переходит к другому периоду своего развития ? эволюционному, называемому усовершенствованием бизнеса. Этот этап характеризуется постоянными небольшими усовершенствованиями в бизнесе, выполняемыми в ходе текущей работы. После того, как возможности эволюционного развития исчерпываются, организация может вновь проводить реинжиниринг (как правило, проект охватывает уже не всю организацию, а несколько функциональных подразделений). Изменения в организации работ становятся частью её повседневной жизни компании, реакцией на постоянные изменения во внешнем окружении (рынке, уровне технологий, потребностях клиентов, конкуренции).

На рынке финансово-кредитных услуг в концепцию реинжиниринга включены следующие направления маркетинговой деятельности:

- маркетинг реагирования, направленный на выявление и удовлетворение сложившихся потребностей клиентов банка;

- маркетинг прогнозирования, направленный на определение формирующегося, но ещё не представленного на рынке потребительского спроса на банковские услуги;

- маркетинг продвижения, направленный на сегментирование рынка и продвижение новых банковских продуктов и услуг;

- маркетинг устойчивого развития, направленный на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности банка, связанный с уровнем достаточности капитала, клиентской и консалтинговой составляющими.

Большинство российских банков проводило до последнего времени политику продаж на рынке на основе маркетинга реагирования на потребительский спрос клиентов, ориентируясь в основном на запросы крупных корпоративных клиентов. Следование стратегии маркетинга реагирования привело в настоящее время к унификации предлагаемых банковских продуктов, выравниванию кредитных ставок, что и определило повышение роли финансового консалтинга в выборе потребителем банка.

Стратегиями реинжиниринга, направленными на обеспечение безопасности, продвижение банковских услуг и прогнозирование структуры информационного капитала, занимались только крупные банки или банки с иностранным участием капитала, которые и получили определённые конкурентные преимущества за свои инновации.

Однако после изменения конкурентных условий рынка стратегии реинжиниринга на рынке финансовых услуг стали смещаться в сторону прогнозирования и планирования на базе предвосхищающего маркетинга и маркетинга, формирующего запросы. Выбор той или иной концептуальной основы для задачи стратегического планирования деятельности банка полностью определяет подходы к решению его системных проблем, связанных, прежде всего, с системным описанием объекта стратегического планирования.

Это объясняется тем, что согласно принципу цели всё системное представление задачи стратегического планирования определяется целями, которые хотел бы достичь банк. Стратегические цели позиционирования банка на рынке кредитных услуг в структуре рассмотренных нами концепций реинжиниринга могут быть представлена в виде:

- для маркетинга реагирования ? желаемого увеличения показателя конкурентосопособности;

- для предвосхищающего маркетинга ? величины дополнительно выявленной и удовлетворённой потребности;

- для маркетинга, формирующего запросы, ? типа нового товара и услуги и объёма их производства.

Согласно алгоритму решения задачи управления в общем случае система реинжиниринга банка включает в себя следующие этапы:

- формирование цели управления;

- выбор и классификация факторов, влияющих на достижение цели;

- составление списка альтернатив управленческих решений в структуре управляемых факторов;

- выделение подсистем системного описания, объединяющих в себе группы факторов, связанных единым смысловым содержанием;

- выбор показателей эффективности работы как для всего объекта в целом, так и для его подсистем;

- выбор моделей функционирования объекта управления и его подсистем, процедур оценки и выбора наилучших управленческих решений;

- планирование эксперимента с системными моделями;

- оценка альтернатив управленческих решений и выбор наилучшего;

- внедрение выбранной стратегии.

В структуре задачи стратегического планирования алгоритм реинжиниринга позволяет, двигаясь от цели стратегического планирования, получить весь комплекс микрозадач стратегического планирования деятельности задач реинжиниринга бизнес-процессов до задач управления персоналом. Каждая из них тесно связана с тем или иным существенным фактором, плановые изменения которого позволяют осуществлять кампании движения к поставленной цели наилучшим образом. Как показывает опыт решения подобных задач, в их числе чаще всего оказываются: цена продукта (услуги), их качественные показатели, квалификация персонала, эффективность рекламных кампаний, ассортимент предоставляемых продуктов (услуг), особенности нематериальных активов банка и лояльность клиентов.

Стремительному развитию деятельности компаний-аутсорсеров и консалтинговых фирм на российском рынке банковских услуг будет способствовать выкуп иностранными банками акций (доли капитала) российских банков. Возможно, иностранные банки или транснациональные финансовые корпорации привнесут в работу информационных служб национальных банков новые технологии развития информационного капитала. Опыт развития рынка аутсорсинга восточноевропейских стран показал, что рынок банковских услуг «втягивается» в систему внешнего управления на основе взаимодействия организационного и информационного капиталов.

Заключение соглашений об аутсорсинге выгоднее финансовым клиентам, владеющим долей акций в компании поставщика аутсорсинговых услуг и контролирующим его деятельность. Наиболее рациональным способом реализации такого решения в условиях ограниченных финансовых ресурсов для региональных финансовых компаний является создание «предприятий-сателлитов».

Понятие «предприятий-сателлитов» ввёл в научный оборот Дж. Брайн Хейвуд, рекомендовавший применять эту концепцию к организациям практически любого вида и величины. По нашему мнению, концепция предприятий-сателлитов менее необходима организациям, имеющим конкурентоспособные второстепенные подразделения. Согласно концепции Дж. Брайн Хейвуда, предложившего проект создания предприятия-сателлита (Business Satellite ? BS), специализированная организация получит значительные преимущества, организовав структуры аутсорсинговых компаний на принципах реинжиниринга.

В соответствии с концепцией Дж. Брайн Хейвуда, если финансовые институты и организации имеют возможность разместить часть своих неспецифических функций на аутсорсинг у поставщика услуг, а поставщик будет добиваться существенного повышения качества обслуживания, снижения затрат и постоянного улучшения этих показателей для заказчика, то именно по такой схеме эффективно формировать предприятия-сателлиты.

Вместе с тем, даже при успешной реализации проекта компаний-аутсорсеров, только этим направлением нельзя обеспечить решение проблемы конкурентоспособности. Менеджеры мелких и средних банков в условиях высококонкурентного рынка не смогут решить проблему позиционирования только с помощью развития системы аутсорсинга. Несомненно, крупные банки, достигшие устойчивого финансового положения и известности на рынке при реализации проектов повышения эффективности, вряд ли изберут путь интеграции своих информационно-аналитических служб в единый центр. Этот вывод подтверждает медленное формирование совместного информационного капитала проекта «Бюро кредитных историй».

Банки как финансовые организации «низкой взаимной контактности» склонны принимать решения, соответствующие технологиям аутсорсинга лишь в том случае, если у них появляется потребность в развитии этих направлений, но недостаточно ресурсов для реализации этой потребности.

Прогнозирование деятельности помогает сосредоточить усилия менеджеров и сотрудников российских банков на решении проблемы конкурентоспособности, но если информационная база для проведения финансового анализа рынка не соответствует по качеству задачам проведения такого направления исследований, специалисты не смогут получить достоверную информацию об участниках рынках и методах его сегментации.

Большинство российских банков, решающих в настоящее время задачи стратегического планирования, выполняют этап формулировки цели и выбора факторов, влияющих на её достижение, на базе данных, представляемых предварительными пилотными проектами реинжиниринговых исследований, имеющими цель оценки сегодняшнего положения банка на рынке финансовых услуг. Отсюда становится очевидным, что низкое качество реинжиниринговой стратегии может оказать решающее влияние на весь результат задачи стратегического планирования, что заставляет особое внимание уделить проблеме повышения достоверности его результатов.

Достаточно высокий уровень риска проектов по реинжинирингу и значительные затраты на его проведение делают очень важными подготовительные этапы проектов, недооценка которых может привести к отрицательным результатам работы по перепроектированию банковского бизнеса в целом. На подготовительных этапах проектов РБП очень важно выяснить отношение персонала организации к радикальным переменам, ведь успех проекта в очень большой степени зависит от настроения сотрудников и их отношения к изменениям. Кроме этого, необходимо оценить степень использования информационных технологий в организации, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов банка ? это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Нельзя также не учитывать новую объективную тенденцию в экономике развитых стран, выражающуюся в отходе от гигантомании на финансовом рынке ? стратегии, господствовавшей с начала века. Из множества возможных направлений интеграционного сотрудничества крупных и некрупных финансовых институтов наиболее перспективным, на наш взгляд, является развитие отношений на основе сетевой субконтрактации и информационного аутсорсинга.

Сетевая субконтрактная система ? одна из форм компетентностной стратегии развития финансового бизнеса на основе сетевого взаимодействия информационного и организационного капитала. Информационно-сетевое взаимодействие ? это действенный метод, позволяющий финансовым институтам достичь высокого уровня реинжиниринговых процессов на основе информационно-финансового взаимодействия, благодаря рациональному использованию имеющихся ресурсов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Архипов А.Ю. Экономика России и постмодерн / Постмодерновые реалии России / под ред. Ю.М. Осипова, М.М. Гузева, Е.С. Зотовой. ? М., 2007.

2. Архипов А.Ю. Развитие России в условиях глобализации мировой экономики / А.Ю. Архипов, Е.М. Мартишин, Е.В. Фомичева // Экономический вестник Ростовского гос. ун-та. - 2008. - Т. 6. - № 3.

3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены / И.В. Афонин. - М., 2009.

4. Афонцев С. Финансовые технологии на российском рынке инвестиционных услуг / С. Афонцев. - М.: Эксмо, 2008.

5. Аузан В. Стратегические инновации / В. Аузан // Эксперт. - 2007. - № 14.

6. Аузан А.А. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория / А.А. Аузан. - М.: Инфра-М, 2006.

7. Бабаскин В.А. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков: учеб. пособие / В.А. Бабаскин. - М.: Дело АНХ, 2009. - 240 с. - (Сер. «Образовательные инновации»).

8. Банкам бросают новый спасательный круг // Независимая газета. - 2009 6 февраля. - URL: http://www.ng.ru/economics/2009-02-06/1_banks.html.

9. Белл Д. Грядущее Постиндустриальное Общество. Опыт социального прогнозирования / Д. Белл. - М.: Academia, 2008.

10. Белокрылова О.С. Перспективы посткризисной модернизации экономики России / О.С. Белокрылова, А.А Бочков // Экономический вестник Ростовского гос. ун-та. - 2008. - Т. 6. - № 4.

11. Белокрылова О.С. Проблемы развития: этапы большого пути / О.С. Белокрылова // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2008. - Т. 6. - № 3.

12. Белокрылова О.С. Влияние экономических институтов на производство и накопление знаний / О.С. Белолипецкий, М.М. Скорев // Экономический вестник Ростовского гос. ун-та. - 2009. - Т. 1. - № 2.

13. Белолипецкий В.Г. Будущее прикладной экономической науки / В.Г. Белолипецкий // Философия хозяйства. - 2008. - № 3.

14. Белолипецкий В.Г. Проблемы и противоречия инновационного развития бизнеса / В.Г. Белолипецкий // Философия хозяйства. - 2008. - № 2 (56).

15. Белолипецкий В.Г. Проблемы разрешения основного противоречия: теоретические возможности и реальность / В.Г. Белолипецкий // Финансы. - 2009. - № 11-12.

16. Белолипецкий В.Г. Деньги как связующее звено материального и идеального миров / В.Г. Белолипецкий // Антология современной философии хозяйства / под ред. Ю.М. Осипова. - 2008. - Т. 1.

17. Белолипецкий В.Г. Если бы стоимость заговорила… / В.Г. Белолипецкий // Антология современной философии хозяйства / под ред. Ю.М. Осипова. - 2008. - Т. 1.

18. Белолипецкий В.Г. Системное и бессистемное в российском обществе / В.Г. Белолипецкий // Философия хозяйства. - 2007. - № 6.

19. Белолипецкий В.Г. Финансовый кризис как проявление кризиса экономики знаний / В.Г. Белолипецкий // Философия хозяйства. - 2009. - № 1.

20. Беляева Ю.В. Деньги как институциональный капитал инновационной экономики / Ю.В. Беляева // Россия как цивилизация денег: материалы Междунар. науч. конф. «Мир денег и деньги мира: философия, теория, практика»; МГУ им. М.В. Ломоносова 5-7 декабря 2007 г.; под ред. Ю.М. Осипова, М.М. Гузева, Е.С. Зотовой. - М.; Волгоград: Волгоградское научное изд-во, 2008.

21. Беляева Ю.В. Конкуренция и инновации / Ю.В. Беляева. - Кострома: Изд-во КГУ им. Н.А. Некрасова, 2008.

22. Беляева Ю.В. Формирование инновационно-интеллектуальной экономики с использованием компетентностного подхода / Ю.В. Беляева // Экономика образования. - 2008. - № 2.

23. Береговой В.А. Инновации на финансовых рынках в условиях глобализации экономики / В.А. Береговой // Инновации. - 2007. - № 2.

24. Берг Д. Инвестиционные стратегии российских компаний / Д. Берг. - М., 2007.

25. Бернар И. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2 т. / И. Бернар, Ж.-К. Колли ; под общ. ред. Л.В. Степанова. - М.: Междунар. отношения, 2010.