Исследование кадровой стратегии российского коммерческого банка (на примере Сбербанка России)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы анализа кадровой стратегии российского коммерческого банка

1.1 Сущность, содержание и значение анализа кадровой стратегии коммерческого банка

1.2 Характеристика составляющих стратегии управления персоналом коммерческого банка

2. Исследование кадровой стратегии российского коммерческого банка (на примере Сбербанка России)

2.1 Общая характеристика банка

2.2 Анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка на примере Сбербанка

Заключение

Список использованных источников



Введение

Вопрос о том, что такое банк, не вялятся таким простым, как это кажется на первый взгляд. В обиходе банки - это хранилища денег. Вместе с тем данное и подобное ему житейское толкование банка не только не Банки составляют неотъемлемую черту современного денежного хозяйства, их деятельность тесно связана с потребностями воспроизводства. Находясь в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением. Банки - это атрибут не отдельно взятого экономического региона или какой-либо одной страны, сфера их деятельности не имеет не географических, ни национальных границ, это планетарное явление, обладающее колоссальной финансовой мощью, значительным денежным капиталом.

В данной курсовой работе мы рассматриваем анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка. Наша основная и главная цель рассмотреть, как работает кадровая стратегия, т.е. персонал на примере Сбербанка, и в частности во всех банках России.

Также задачами в этой курсовой работе являются:

· выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

· рассмотреть классификации кадровых стратегий организации;

· изучить критерии оценки кадровой стратегии;

· дать общую характеристику объекта исследования;

· проанализировать его систему управления;

· дать оценку кадровой стратегии;

· Рассмотреть работу и деятельность кадровой стратегии в Сбербанке России;

· Привести показатели работы кадровой стратегии в Сбербанке

Структура работы включает в себя: введение, теоретический, аналитический, рекомендательный разделы, выводы и предложения, список использованной литературы.

В первой главе идет перечисление кадровой стратегии коммерческого банка. Также идет перечисление нескольких систем управления в банке. Кадровая стратегия банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. Также идет, перечисление кадровой стратегии банка основываемой на следующих базовых принципах.

В разделе Характеристика составляющих стратегии управления персоналом коммерческого банка, сначала идет перечисление составляющие стратегию управления персоналом. Идет перечисление таких подглав, как например: обучение и оценка персонала, поиск среди знакомых и многие другие.

Во второй главе сначала рассматривается Сбербанк со всех сторон, т.е. его информация, история, и многие другие. Дальше идет перечисление кадровой стратегии, т.е. персонала в Сбербанке.

Данная работа нужна для того чтобы рассмотреть кадровую стратегию в банке. И может быть даже улучшить работу своего персонала в различных банках.



1. Теоретические и методологические основы анализа кадровой стратегии российского коммерческого банка

1.1 Сущность, содержание и значение анализа кадровой стратегии коммерческого банка

кадровая стратегия коммерческий банк

Анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка.

Банк является коммерческой организацией, которая имеет особое право осуществлять в совокупности банковские операции, в частности этим являются привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Основной целью деятельности банка при осуществлении своей деятельности, является получение прибыли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Целью работы является определение кадровой стратегии современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.

Стратегия кадровой работы в банке

Хорошее управление банковским персоналом определяет наличие соответствующих систем ответственности в банке за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3- система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

Первая система управления персоналом - это Правление банка и его Председатель.

Вторая система - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третья система - работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три системы направлены на решение проблем рядовых сотрудников.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии банка является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи банка на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям банка.

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка.

Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

-формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Кадровая стратегия банка основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами банка, как организационной системы.



Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка.

Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

-формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой банка. Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка. С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

Также основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

1.2 Характеристика составляющих стратегии управления персоналом коммерческого банка

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в банке, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Подбор персонала.

Поиск подходящего кандидата, как известно, существует несколько основных способов поиска сотрудников: внутри компании; среди знакомых; самостоятельный поиск через электронные и печатные СМИ; через рекрутинговые агентства. Поиск сотрудника внутри компании, как правило, в любой компании поиск начинается с задействования внутренних резервов. Большая удача, если удается найти на вакантную должность человека внутри компании (а еще лучше - внутри отдела или структурного подразделения), но так бывает далеко не всегда. Закрытие вакансии за счет сотрудников компании хорошо тем, что снижает риск неправильного выбора (человек уже зарекомендовал себя, ему доверяют, он лоялен к компании). Но, с другой стороны, не следует забывать об этической проблеме, которая неизбежно возникает при переходе сотрудника из одного отдела в другой. Может возникнуть ситуация, в которой руководитель отдела, из которого ушел сотрудник, будет считать, что у него переманили хорошего специалиста. Поэтому очень важно разработать процедуру перехода человека из одного отдела в другой с минимальными потерями для подразделения, из которого он уходит. Особенно важно отметить, что процедура перехода сотрудников с одной позиции на другую внутри компании должна быть частью структурированной системы, а не хаотичным процессом. В идеале, все сотрудники должны регулярно оцениваться, и тогда, в соответствии не только с их желаниями, но и со способностями, можно делать кадровые перестановки. Такие перестановки планируют заранее, а не в тот момент, когда открылась вакансия и компания озаботилась тем, кто займет это место.

Поиск сотрудника среди знакомых

Другой весьма распространенный, хотя далеко не самый лучший способ закрытия вакансии, - это поиск среди знакомых и друзей. Очевидный плюс данного метода заключается в том, что потенциальному кандидату дает рекомендацию сотрудник компании, хорошо знающий этого человека и способный оценить его. Очень важно доверять рекомендациям тех людей, которым вы доверяете сами. Это связано с тем, что в данном случае очень велик риск взять на работу недостаточно квалифицированного работника, да к тому же еще испортить отношения с человеком, рекомендовавшим кандидата. Самостоятельный поиск сотрудника Можно заняться поисками кандидата самостоятельно, благо электронные и печатные СМИ предоставляют для этого широкие возможности: сайтов, предлагающих профессиональную помощь в подборе персонала, сейчас достаточно много, и, как показала практика, их использование дает очень хорошие результаты. Также поиск сотрудника с помощью кадровых агентств, Многие компании успешно сотрудничают с кадровыми агентствами. Результат зависит от правильного выбора агентства и верной постановки задачи перед специалистами. Изначально отметим, что нет однозначно плохих агентств, есть те, которые подходят или не подходят для решения ваших задач (скажем, с одним агентством вы можете успешно сотрудничать в рамках закрытия позиций низшего звена, а по вопросу подбора более квалифицированных специалистов лучше обратиться в другое агентство. Однако следует учитывать, что речь идет о ключевых сотрудниках, наиболее квалифицированных менеджерах и специалистах, и поэтому роль кадрового консалтинга в деле развития отечественной экономики в реальности значительно превышает эти скромные проценты. Если представить рынок кадрового консалтинга в виде пирамиды, то вершину ее займут операции в области Executive Search, среднюю часть составит подбор постоянного и временного персонала, а в основании разместится интернет-рекрутмент. Эти виды услуг различаются между собой, прежде всего по технологии, а также по объему предоставляемого консалтинга, формирующего добавленную стоимость продукта, и, следовательно, по стоимости услуг. Executive Search - целенаправленный, прямой поиск руководителей высшего звена и уникальных специалистов, осуществляемый на основе поисковых технологий. Предполагает всеобъемлющее консультирование по рынку и наличие свободной вакансии с целью заполнения ее наиболее подходящим из существующих на рынке кандидатов. Стоимость услуг - не менее 30% от годового дохода кандидата (как правило, 33-35%), выплачиваемых поэтапно. Гарантия бесплатной замены - один год. Подбор персонала (он же рекрутмент) - отбор на основе базы данных и/или объявлений менеджеров, специалистов и квалифицированных исполнителей для постоянной или временной работы в клиентской компании. Предполагает адекватное уровню закрываемой вакансии консультирование по рынку, позиции и профессиональную диагностику кандидатов в целях предоставления заказчику наиболее подходящих из тех, кто имеется в базе данных (откликнулся на объявления). Разброс закрываемых позиций чрезвычайно велик: от управленцев среднего звена до квалифицированных рабочих. Гонорары колеблются от трех месячных окладов (25%) до одного оклада (8-10%) и даже менее, причем зависит это не столько от уровня позиции, сколько от качества работы самого агентства, то есть от комплекса предоставленных консалтинговых услуг. Гарантия - от шести месяцев у ведущих агентств до одного месяца у самых недорогих. Оплата, как правило, по результату. Поскольку подбор персонала является самым объемным сегментом кадрового консалтинга, как по количеству агентств, так и по объему бизнеса, целесообразно выделить в самостоятельный подраздел его, так сказать, «верхний уровень» - подбор управленцев среднего звена (Management Selection). Здесь нередко подбор по базе данных перерастает в прямой поиск кандидатов, а глубина необходимого консалтинга порой сопоставима или близка к сфере Executive Search. Соответственно, здесь и наиболее высокие гонорары (20-25%), а консультанты нередко берутся за работу только при условии предоплаты или, как минимум, при наличии гарантии компенсации их значительных трудозатрат. Целый ряд присутствующих на отечественном рынке компаний Executive Search, как иностранного, так и российского происхождения, выполняют проекты в сфере Management Selection наряду с классическими операциями по поиску руководителей высшего звена. В области рекрутинговых операций в последние годы активно развивается также услуга по массовому набору персонала клиентской компании (обычно в ситуации резкого расширения ее бизнеса). Одни рекрутеры считают, что эта услуга полностью подпадает под определение традиционного рекрутмента (консультирование по рынку, позиции и профессиональная диагностика) и к тому же усложняется необходимостью четкой постановки технологии оперативного отбора; исходя из этого, они оценивают свою работу на уровне 15-18%. Другие же предлагают клиентам только профессиональную и/или психологическую диагностику на основе структурированной типизации позиций начального уровня и массовых профессий; соответственно, они просят более низкую цену за урезанный подобным образом набор консалтинга - от 10% до 15%. Как уже отмечалось выше, интернет-рекрутмент сейчас довольно активно используется компаниями любого уровня. При этом консультационная составляющая так называемых информационных брокеров сведена к минимуму. В последние годы на рынке кадрового консалтинга наблюдается, казалось бы, парадоксальная ситуация: стабилизация числа агентств при одновременном росте объемов и общей востребованности услуг. Необходимо отметить постоянно растущее качество работы отечественных кадровых консультантов, что отмечается как российскими, так и западными потребителями услуг. Особо отрадно появление целого ряда качественно работающих агентств в регионах России. При определении сроков поиска кандидатов важно учитывать квалификацию требуемых сотрудников (наивно надеяться, что компания сможет за неделю найти 200 продавцов с материальной ответственностью в новый торговый центр, или же за две недели заменит топ-менеджера). В случае, когда набор массовый или планируется значительное расширение бизнеса, хороши все способы (друзья, СМИ, массовый рекрутмент.)

Обучение и оценка персонала.

Наряду с вознаграждением немаловажную роль в привлечении и мотивации персонала играют такие факторы, как возможности обучения и профессионального роста, предоставляемые компанией. Речь идет не только о посещении семинаров и тренингов за счет компании, но и о возможности обучаться на месте, работая рядом со специалистами высокого уровня, о путях служебного роста, предлагаемых компанией. Деловые тренинги представляют собой форму активного обучения, целью которого является обогащение знаниями и развитие определенных умений и навыков. Наиболее эффективен тренинг в том случае, если он фокусируется именно на тех знаниях, которые сотрудник может применить в своей работе в ближайшее время. В отличие от других возможностей получения знаний (чтение деловой литературы, получение второго высшего образования или бизнес - образования), тренинг особенно эффективен тем, что он погружает человека в зону дискомфорта и заставляет его действовать сообразно ситуации. В отличие от конференции и семинара, где слушатель лишь поглощает информацию, тренинг проводится в интерактивном режиме, что позволяет усвоить наибольший объем материала и развить необходимые навыки. По мнению Сергея Профатилова, партнера группы ТОРР, особенно важно при проведении открытого семинара заранее проинформировать тренера об особенностях работы компании, о стоящих перед ней задачах и проблемах. В идеале, в любой компании хорошо иметь «домашнего доктора» - специалиста, разбирающегося в специфике ее работы. Как правило, сотрудник получает разрешение на участие в тренинге от своего непосредственного руководителя. В некоторых компаниях даже составляются индивидуальные программы обучения сотрудника с учетом уровня его развития и потенциала, а также принимая во внимание стоящие перед ним задачи. После проведения тренинга очень важно провести опрос сотрудников и получить их комментарии и замечания.

В настоящее время тренинговые компании удовлетворяют спрос именно на теле тренинги, которые более всего интересуют российские компании. Это, прежде всего, тренинги по продажам, переговорам и презентациям, а также тренинги, направленные на повышение личной эффективности. Необходимо понимать, что учить «абсолютно всему» - пустая трата денег компании и бесполезная трата времени работника. Любой тренинг должен быть четко подобран под определенную задачу и проведен в определенное время, чтобы сотрудник смог сразу же применить полученные знания и навыки на практике. По своему формату тренинги делятся на открытые и внутрикорпоративные. Открытые тренинги особенно эффективны на ранней стадии обучения, когда представители разных компаний и сфер бизнеса могут ознакомиться с основами, не уходя в специфику работы компании или отрасли. Для компаний эта форма обучения удобна тем, что нет необходимости формировать бюджет для целой группы. Поэтому форму открытых тренингов выбирают малые компании или крупные компании для реализации узких потребностей в обучении. Для топ - менеджмента предпочтительнее открытые тренинги, поскольку для руководителя удобнее проходить обучение со сторонними людьми, а не со своими подчиненными. Открытые формы обучения позволяют не только чувствовать себя комфортнее и свободнее, но и обмениваться новыми приемами управления с представителями других сфер бизнеса. Внутрикорпоративные тренинги, напротив, дают возможность сэкономить при массовых потребностях в обучении. Такая форма обучения особенно эффективна тем, что у слушателей будет очень высокая глубина погружения и детальная проработка тематики с учетом специфики компании. Тренер подготавливает кейсы, которые прорабатывают варианты решений текущих проблем компании.

Внутрикорпоративные тренинги могут проводиться как внешними компаниями, так и внутренними тренерами и сотрудниками компаний. Для крупных компаний, которые уделяют много времени обучению персонала, выгодно иметь внутреннего тренера. Существует единственный риск, что система тренингов будет оставаться неизменной и не будет использовать последние наработки в области обучения. Очевидное преимущество приглашения сторонних тренеров состоит в том, что они способны модернизировать внутреннюю систему обучения. Иногда система меняется коренным образом, иногда - незначительно (fine tuning - «шлифовка и незначительные изменения»). Можно также выделить выездные тренинги, которые проводят вне офиса, например за городом или за рубежом. Поскольку эта форма обучения является более дорогостоящей, такие тренинги обычно предназначены для топ-менеджеров. Как правило, эти тренинги представляют собой какие-то разделы MBA-программ, носят характер конференций или team building (тренинг, целью которого является командообразование). При выборе обучающих тренингов за рубежом основная задача состоит в том, чтобы найти наиболее «продвинутые» тренинги (большим авторитетом в России пользуются программы Management Center Europe, INSEAD). Особняком стоят индивидуальные тренинги, или коучинг. Слово «коучинг» переводится с английского как «наставничество» и изначально представляет собой модель взаимодействия между менеджером и подчиненным, когда менеджер является наставником для подчиненного, помогая ему развиваться. Идея коучинга заключается в том, что развитием сотрудника надо заниматься в ежедневной практике на рабочем месте. Не так давно появилась форма обучения, при которой коуч - это профессионал, который помогает изменить результаты работы, причем его основная задача состоит в том, чтобы направлять мысли, а не предлагать готовые решения. Многие западные и некоторые российские компании имеют специальные центры, занимающиеся разработкой и улучшением этих программ, которые затем используются в представительствах по всему миру.

В некоторых крупных компаниях даже создаются корпоративные университеты, цель которых - именно то обучение, которое необходимо компании и которое учитывает специфику ее деятельности. Примеры корпоративных университетов Юлия Жарковская, старший специалист по связям с общественностью, «ВымпелКом» «Университет Би Лайн» разработал ряд специальных программ для топ-менеджеров («Лидер XXI века»), для руководителей всех уровней («По развитию управленческих компетенций»), для работников колл-центров и технического блока, а также ряд внутренних тренингов, которые покрывают программы межличностного общения, в том числе и специальные программы для новых сотрудников. Все программы являются специализированными и адаптированными к специфике компании. Помимо всего прочего, электронное обучение позволяет экономить рабочее время и предоставляет возможности для обучения всем желающим. Естественно, что подобный подход позволяет еще и сэкономить, поскольку для такой большой компании направление сотрудников на открытые семинары обернется большой тратой денег и времени. В компании существует план развития, и каждые полгода сотрудник делает заявку с указанием тех тренингов, которые он хочет посетить. Конечно, эти планы требуют согласования и одобрения руководства, но изначально инициатива может исходить от самого сотрудника. Руслан Ильясов, директор по персоналу, Альфа-Банк. В Альфа-Банке нет отдельного помещения университета, но есть система «Альфа-Персонал», которая позволяет каждому сотруднику видеть, какие компетенции и учебные программы предусмотрены для определенной должности. Также существует ряд внутренних тренингов, на которые сотрудники регистрируются с одобрения своего руководства. Поскольку внешние курсы являются платными, в этом случае одобрение необходимо получать у руководства и у отдела персонала.

В компании предусмотрены также дистанционные программы обучения, которыми сотрудник может воспользоваться сам. Эта форма обучения особенно актуальна для таких крупных компаний, как Альфа-Банк, поскольку появляется возможность отчасти удовлетворить потребности в обучении собственными силами. Так, за два месяца после введения этой модели обучения более тысячи сотрудников компании прошли дистанционное обучение. Ольга Владимирова, руководитель учебного центра IBM в России Внедрение современных технологий помогает решить задачи обеспечения непрерывности, доступности и рентабельности обучения сотрудников. Мы выделяем следующие основные причины предпочтения электронного, или дистанционного обучения (e-learning) внешнему: * Проведение обучения без отрыва от работы. Дистанционная форма обучения изначально предполагает работу с учебными материалами на расстоянии. При этом слушатели могут изучать курс прямо на своем рабочем месте, не прерывая выполнения своих служебных обязанностей и не теряя производительности. Только дистанционная форма обучения позволяет организации в короткие сроки обучить любое количество сотрудников. * Доступ к лучшим преподавателям, экспертам в предметной области. * Обучение в любом месте в любое время. Отсутствие пространственных и временных ограничений. Слушатели получают равный доступ к учебным материалам, вне зависимости от своего местоположения и времени суток. * Высокое качество обучения. Интерактивные средства тестирования и общения с преподавателями и другими участниками позволяют участникам программ обучения и тренингов совершенствовать свои знания и расширять диапазон умений и навыков. При выборе системы обучения необходимо учитывать общее количество пользователей, а также то, сколько пользователей будут одновременно работать в системе, какие категории специалистов необходимо обучать. Но далеко не всему можно обучиться по системе e-learning. Например, провести дистанционно тренинг по presentation skills (навыкам проведения презентации) будет очень сложно, менее эффективно и дорого. Елена Митькина, руководитель Центра обучения и развития, Финансовая корпорация «УРАЛСИБ» Основное отличие корпоративного университета от Центра обучения и развития заключается в том, что он является центром формирования единой корпоративной культуры, как с точки зрения этики, так и с точки зрения ведения бизнеса. В корпоративном университете существует направление методологии, мотивации и аттестации обучения. Это целая система, которая занимается внедрением корпоративных стандартов обучения и развития. И, пожалуй, одно из главных отличий - это участие сотрудников корпоративного университета в серьезных бизнес - проектах, ориентированных на решение стратегических задач, а также использование ресурсов бизнеса для преподавания. Корпоративный университет - это средство накопления знаний и управления ими. Почему же все-таки необходимо заниматься обучением сотрудников? По мнению экспертов в HR-области, компании одновременно решают две задачи. Тренинги используются не только для целей повышения бизнес - эффективности самой компании, но и как инструмент мотивации, поскольку стремление к развитию не только в виде карьерного роста, но и собственного развития заложены у человека изначально. Виды тренингов по целям и содержанию по целям и содержанию тренинги можно разделить на профессиональные, отраслевые, развивающие личные качества и навыки личной эффективности, а также командные. Профессиональные тренинги направлены на развитие навыков, связанных с бизнес-процессами. Они проводятся для улучшения, каких- либо профессиональных умений и навыков. Это тренинги для менеджеров по продажам, юристов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу, маркетологов. Отраслевые тренинги являются сертификационными, поскольку это обязательное обучение, которое требует сертификации. Подобные тренинги проводятся, например, для медицинских работников, работников нефтяной отрасли или сектора IT. Тренинги, развивающие личные качества и навыки личной эффективности. Это тренинги по таким направлениям, как управление временем, лидерство, управление в кризисных ситуациях, навыки проведения презентаций, навыки публичных выступлений, управление конфликтами. Командные тренинги направлены на повышение эффективности работы команды и организации в целом. Они нацелены на решение задач построения команды, развития эффективных коммуникаций внутри компании. Профессиональные качества развиваются более легко и успешно, а вот личные, как правило, поддаются изменению более тяжело и менее успешно. При взаимном принятии решения об обучении составляется график тренингов, который будет четко обусловлен целями и задачами, стоящими перед работником и компанией, поскольку обучение тому, что не сможет пригодиться в работе или не является необходимым, может стать пустой тратой времени. Обучение является очень эффективным инструментом мотивации, поскольку практически любой человек настроен на внутренний или внешний рост. Тем не менее, обучение может оказывать и демотивирующий эффект, например, когда сотрудник прошел обучение, но не имеет возможности реализовать полученные навыки. Обучение важно планировать под новые проекты или, например, когда планируется расширение бизнеса. В случае если сотрудник после повышения квалификации продолжит делать свою прежнюю работу, обучение новым навыкам неэффективно. Считается, что предтренинговая диагностика является залогом успешности тренинга на 70%. Именно она позволяется понять, кого, когда и на какой тренинг стоит или необходимо направить. Как определить необходимость в обучении и понять, чему стоит обучать сотрудника? Наиболее четкую ситуацию позволяют обрисовать следующие виды исследований до принятия решения о выборе тренинга: анкетирование сотрудника; анкетирование непосредственного руководителя; профессиональное тестирование сотрудника; аттестация сотрудника; опрос коллег; опрос клиентов. Еще более полно характеризует потребности каждого сотрудника в обучении комплексная оценка персонала. Оценка персонала в последние годы все большее распространение получают различные программы оценки персонала. По мнению Марии Долгачевой, руководителя отдела по работе с партнерами «Амплуа-Брокер», оценка персонала - очень популярный процесс среди заказчиков тренинговых услуг. Есть разные методики оценки эффективности работы персонала, которые преследуют разные цели: определение состояния штата, определение направлений развития сотрудников, выделение кадрового резерва, понимание взаимосвязей между сотрудниками в коллективе.

Как правило, профессиональные тренинговые и консалтинговые компании предлагают начать процесс оценки персонала с постановки целей: какие показатели, полученные в результате оценки, будут характеризовать ее как успешную? То есть что должно получиться «на выходе». В зависимости от поставленной задачи может быть проведена общая оценка кадровой политики, компании: существует ли система прописанных должностных инструкций, есть ли для каждой должности ключевые компетенции, которыми должен владеть сотрудник, требуется ли тестирование профессиональных знаний и навыков (что ближе уже к профессиональной аттестации). В зависимости от текущей ситуации, либо восстанавливаются «пропущенные звенья» (корректируются или создаются должностные инструкции, разрабатывается система ключевых компетенций), либо начинается выбор методики и инструментов (тесты, собеседования, тренинги). Собственно процедура оценки персонала занимает не так много времени по сравнению с подготовительным этапом и этапом анализа полученной информации. После обработки данных заказчик получает рекомендации к дальнейшим действиям: возможные передвижения и перестановки среди сотрудников, темы и объем обучения - в зависимости от сформулированных в начале задач. Для проведения полного цикла оценки, скорее всего, будет разумно привлечь профессиональных консультантов. На рынке работает достаточное количество тренинговых и консалтинговых компаний, предлагающих как готовые пакетные продукты, так и разработку индивидуальных решений. Однако это не означает, что проведение оценки персонала своими силами нерационально. Получить необходимые знания и инструменты возможно как в открытых источниках, так и пройдя обучение на тренингах и курсах (такие тренинги часто предлагают те же компании, которые проводят оценку персонала). Может ли оценка повредить компании? К сожалению, да. Это происходит в двух случаях: если заказчик использует оценку не как инструмент достижения неких управленческих целей, а как самоцель, или если персонал не был адекватно подготовлен и проинформирован о проводимом мероприятии. В первом случае затрачиваются значительные ресурсы, среди которых не только деньги, но и время специалистов и оцениваемых сотрудников; коллектив взбудоражен и настроен на некие перемены в обозримом будущем, но результатом оценки становится просто еще один документ, дающий представление о текущем состоянии дел в компании. Во втором случае несвоевременное или неполное информирование сотрудников приводит к нервозности и нестабильности в компании, что отрицательно влияет на эффективность работы и на общий климат в коллективе. По мнению Юлии Ужакиной, исполнительного директора компании «Амплуа-Брокер», идеального рецепта проведения assessment (оценки) нет. Но при ее проведении можно взять за основу следующие показатели:

* Оценить результаты работы сотрудника по отношению к поставленным целям.

* Понять, что «работает»/«не работает» в сотруднике, что ему нужно, чтобы быть более эффективным.

* Оценить профессиональный уровень сотрудника, то, насколько он знает стандарты работы, принятые в компании, ее структуру, осведомлен о миссии и ценностях.

* Оценить уровень компетенций сотрудника.

Как проводится оценка

Чтобы снизить беспокойство, о процедуре проведения оценки необходимо оповестить сотрудников заранее, разъяснив цели. По мнению Юлии Ужакиной («Амплуа-Брокер»), очень хорошо показал себя формат, когда сотрудника оценивают с нескольких сторон (он сам, коллега, подчиненный, руководитель, клиент). В разработанной анкете выставляются количественные и качественные оценки. Обобщенная информация в обезличенном виде (без ссылок типа «а вот Иванов считает, что ты…») передается сотруднику при личной беседе.

Для чего нужно использовать оценку

При правильно составленной анкете выводы напрашиваются сами собой: видны все сильные и слабые стороны сотрудника, мнение о нем коллектива, завышена или занижена его самооценка, видно, что он знает и чего не знает. После подведения итогов оценки становится понятно, какое обучение необходимо сотруднику, что нужно включить в его личные цели на следующий год (ведь это не только количественный показатель), на что ему следует обратить особое внимание. Какие качества этому человеку необходимо развить, а какие являются его «конкурентным преимуществом» (тогда полезно привлекать сотрудника как внутреннего коуча по тем вопросам, где он силен, что пойдет на пользу и компании, и ему самому). Как выбрать тренинг HR-директор Альфа-Банка Руслан Ильясов считает, что при выборе тренинга особое внимание нужно обратить на чтение непосредственно программы обучения, с тем, чтобы понять, насколько ее содержание соответствует потребностям компании. Безусловно, очень важна репутация тренинговой компании. Как правило, компании, которые заказывают тренинги, стараются работать или с лидерами рынка, или же с проверенными тренерами, поскольку в момент обучения особенно важно, кто непосредственно ведет тренинг. Как правило, тренинговые компании предлагают одинаковые базовые тренинги со схожими названиями и программами. Именно поэтому при выборе тренинга компаниям необходимо обратить внимание на ряд важных аспектов. Содержание программы Не стоит ограничиваться чтением краткого описания курса. Важно получить более подробную программу, узнать, на какой уровень рассчитан этот курс и какие практические примеры будут разбираться.

Рекомендации, как правило, тренинги являются довольно дорогостоящим удовольствием, как в плане денежной стоимости, так и стоимости времени сотрудников, которые направляются на обучение, ведь никому не хочется тратить свое время и деньги впустую. Как признали опрошенные нами HR-менеджеры, они предпочитают работать с уже проверенными компаниями или теми, кто положительно зарекомендовал себя на рынке. Иногда полезно попытаться позвонить клиентам тренинговой компании и узнать об их впечатлении, о ней. Тренер Компании стоит познакомиться с тренером и, возможно, поприсутствовать на одном из проводимых им занятий. Стоит обратить особое внимание на специализацию и опыт работы, поскольку один и тот же тренер вряд ли может одинаково хорошо читать курсы по успешному проведению переговоров и, например, финансам для нефинансовых менеджеров. Стоимость тренинга Естественно, цена будет сильно зависеть от того, с какой компанией вы работаете (лидеры рынка и западные консультанты стоят несколько дороже). Тем не менее, вполне возможно найти за относительно небольшие деньги качественный тренинг, который проводит малоизвестная компания. Конечно, в такой ситуации будет особенно важно посмотреть «вживую» тот тренинг, который вы собираетесь заказать для сотрудников своей компании.

Получение сертификата

Гарантировать вам сертификат сможет далеко не каждая тренинговая компания, поскольку для этого она должна иметь лицензию на право вести образовательную деятельность. Конечно, обучаемому, всегда приятно получить документ, формально подтверждающий, что его время было потрачено не зря. В настоящее время на рынке тренингов работают несколько типов компаний: крупные западные и российские тренинговые компании, средние и маленькие; компании-агенты, «продающие» под именем своего бренда известных тренеров; частные тренеры. Рынок тренингов продолжает развиваться, появляются новые компании и тренеры, которые разрабатывают собственные программы обучения. К сожалению, не все тренинговые компании имеют определенную специализацию. В большинстве из них вам предложат провести тренинг на любую тему и для любой аудитории. Если такое произойдет, стоит насторожиться: самые лучшие знания и навыки по определенной теме вашим сотрудникам все-таки сможет дать, лишь настоящий специалист в этом вопросе.

Как закрепить результат обучения и оценить эффективность тренинга? Не всегда есть возможность немедленно измерить эффект от проведенного обучения, иногда проходит 4-5 месяцев, прежде чем сотрудник начнет реализовывать полученные навыки. Безусловно, существуют методы тестирования, которые проверяют результат применения теории на практике. Эффективность усвоенных знаний можно измерить качественно и количественно. Например, на тренинге по построению стратегических отношений с клиентом даются четкие системы развития и измерения развития клиентских отношений. После тренинга участник измеряет уровень существующих отношений с клиентами, затем фокусируется на развитии этих отношений и далее измеряет их новое состояние. Иногда тренинг сопровождается коучингом, когда полученные навыки обрабатываются непосредственным руководителем сотрудника.



2. Исследование кадровой стратегии российского коммерческого банка (на примере Сбербанка России)

2.1 Общая характеристика банка

Описание организации

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 40% объема торгов на ММВБ.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 8 мая 2009 г., ему принадлежит 60,25% голосующих акций и 57,58% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 24%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте «BBB», агентством Moody's Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте «Baa1». Кроме того, агентство Moody's присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.