Исследование кадровой стратегии российского коммерческого банка (на примере Сбербанка России)

Услуги (банковские операции и другие сделки)

1. Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) расчеты по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

5) инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

8) выдачу банковских гарантий;

9) переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк вправе осуществлять обслуживание экспортно-импортных операций клиентов с применением различных финансовых инструментов, принятых в международной банковской практике.

Банк осуществляет операции с платежными картами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и в порядке, установленном Банком России.

2. Банк помимо банковских операций осуществляет следующие сделки:

1) выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

2) приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

3) доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

4) операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

5) предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

6) лизинговые операции;

7) оказание консультационных и информационных услуг.

2.2 Анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка на примере Сбербанка

Реализация потенциала сотрудников

Новый подход к труду и отношение к работе неразрывно связаны с профессиональным развитием нашего персонала. В Банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников - от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.

В 2010 году мы продолжили консолидацию обучения и профессионального развития персонала на основе Корпоративного университета - перед ним встают действительно колоссальные и уникальные задачи. Их уникальность связана с масштабами Сбербанка и с тем прорывом в уровне подготовки сотрудников, который мы все должны совершить в ближайшие годы.

Новая программа обучения и развития менеджеров

Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес - кейсы, бизнес - симуляции. В 2010 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей.

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2010 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес - школы Дональд Салл провел семинар «Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство». Перед сотрудниками Банка также выступали Энтони Хурихан и Стивен Кови.

Чтобы обеспечить качественное обучение и переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес - тренеры и современная инфраструктура. С 2009 года мы активно формируем общероссийскую команду внутренних тренеров, которые должны стать основной движущей силой Корпоративного университета Сбербанка. Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам.

Сбербанк активно строит и реконструирует собственные учебные центры в Москве и регионах. На стадии проектирования находится огромный кампус Корпоративного Университета в Подмосковье, куда смогут приезжать учиться более 200 человек одновременно. Готов к работе после реконструкции Учебный центр в Одинцово. Активно развиваются учебные центры в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и других городах.

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии.

«Сбербанк 2020» - это четыре организации, объединенные общей целью: способствовать развитию молодых талантливых сотрудников Банка. Среди них Студенческий корпоративный союз, Союз молодежи, «Лига талантов» и Правление 2020. «Сбербанк 2020» образует единое информационное, коммуникационное, инновационное, проектное, образовательное и культурное пространство. Участие в нем дает шанс реализовать собственный проект, ускорить личностный, профессиональный и карьерный рост. Девиз молодежного правления «Сбербанк 2020» - «Мой шанс сделать больше».

С 2011 года Студенческий корпоративный союз будет уделять особое внимание поиску одаренных студентов. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем.

Нам важно, чтобы абсолютно все сотрудники Сбербанка в той или иной форме проходили обучение ежегодно. Мы стремимся сделать непрерывное развитие, неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. Потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития. На корпоративном Интранет-портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение.

Рисунок 4 - Затраты на одного сотрудника в 2010 году в территориальном банке, руб.

Рисунок 5 - Сотрудники территориальных банков прошедшие обучение в 2010 году. %.

С целью оценки эффективности обучения была внедрена автоматизированная система, позволяющая проводить в онлайн-режиме тестирование знаний обученных сотрудников. Кроме того, проводится автоматизированное анкетирование прошедших обучение, а спустя определенное время обратная связь поступает от руководителей соответствующих подразделений.

Сбербанк активно работает с лучшими поставщиками услуг по развитию персонала. В случае необходимости к обучению привлекаются специализированные учебные центры, консультационные и аудиторские компании, ведущие российские и зарубежные бизнес-школы, бизнес-консультанты. Уже близится к завершению конкурс по отбору и формированию пула лучших бизнес-тренеров России для дальнейшего сотрудничества с Банком.

Мы поощряем партнерство российских вузов и западных бизнес - школ: заключены соглашения о повышении квалификации, получении дополнительного и второго высшего образования, причем в рамках системы мотивации персонала мы оплачиваем половину стоимости такого обучения. В 2010 году был проведен совместный конкурс Сбербанк-Сколково, в котором приняли участие сотрудники центрального аппарата, территориальных и дочерних банков. Три победителя получили возможность обучения по программе: «Сколково ЕМВА» за счет средств Банка. Наряду с этим в регионах были начаты переговоры с рядом университетов о проведении на их территории обучения для сотрудников по разработанным Сбербанком программам. При этом часть обучающих программ впоследствии будет передана вузам для использования в учебном процессе.

Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн. рублей. Средняя продолжительность обучения в год по Сбербанку составила 6 дней (48 часов) на одного сотрудника.

Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году мы начали проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издает и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Мелле-ра Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие.

На корпоративном портале работает Интранет-магазин, где каждый сотрудник Сбербанка может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес - литературы зачастую сложно приобрести.

Заключение

В первой главе изучена сущность Анализа кадровой стратегии российского коммерческого банка. Также во второй главе определен Анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка на примере Сбербанка. Также рассмотрены способы обучения персонала в разных банках. Самым нужным являются тренинги по обучению персонала. Тренинги можно проводить как индивидуально, так и коллективно. Также рассмотрены способы обучения персонала в Сбербанке. Также идет описание разных банков прошедших обучение в 2010 году. Также имеется описание затрат в разных территориальных банках на одного сотрудника. Идет перечисление потенциала сотрудников различных банков.

В данной курсовой работе мы рассматривали анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка. Нашей основной и главной целью было рассмотреть, как работает кадровая стратегия, т.е. персонал на примере Сбербанка, и в частности во всех банках России.

Структура работы включает в себя: введение, теоретический, аналитический, рекомендательный разделы, выводы и предложения, список использованной литературы.

В первой главе шло перечисление кадровой стратегии коммерческого банка.

Также шло перечисление нескольких систем управления в банке. Кадровая стратегия банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. Также идет, перечисление кадровой стратегии банка основываемой на следующих базовых принципах.

В разделе Характеристика составляющих стратегии управления персоналом коммерческого банка, сначала идет перечисление составляющие стратегию управления персоналом. Сначала шло перечисление таких подглав, как например: обучение и оценка персонала, поиск среди знакомых и многие другие.

Во второй главе сначала рассматривался Сбербанк со всех сторон, т.е. его информация, история, и многие другие. Дальше идет перечисление кадровой стратегии, т.е. персонала в Сбербанке.

Данная работа нужна для того чтобы рассмотреть кадровую стратегию в банке. И может быть даже улучшить работу своего персонала в различных банках.

Что и является основной целью написания этой курсовой работы, под названием: анализ кадровой стратегии российского коммерческого банка.

Список использованных источников

1. Верховская Е., Кошелева А. Настольная книга HR-менеджера / Е. Веховская., А. Кошелева - Альпина Бизнес Букс, 2009 г. - 272 с.

2. Скляренко В.В. Банковский менеджмент/ В.В. Скляренко - СПбГУЭФ, 2009 - 180 с.

3. Клименко Т.С. Психологические особенности профессионального самоопределения сотрудников банка: монография / Т.С. Клименко - ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2012 г.

4. Жарковская Е.П. Банковское дело / Е.П. Жарковская. - М: Омега-Л, 2009 - 476 с.

5. Жарковская Е.П., Арендс И.О. Банковское дело: учеб. пособие/ Е.П. Жарковская, И.О. Арендс - М.: Омега-Л.- 2010 - 295с.

6. Основы банковского дела: учеб. пособие/ Под ред. О.И. Лаврушина - М.: КНОРУС. - 2009 - 384 с.

7. Тавасиев А.М. Банковское дело: управление кредитной организацией: учебное пособие / А.М. Тавасиев. - М.: Дашков и К.- 2010 - 668с.

8. http://sberbank.ru/voronezh/ru/

Размещено на Allbest.ru