Private banking: состояние и перспективы развития

На рисунке 1 представлена структура стратегического анализа сегмента Private Banking.

Рис. 1. Структура стратегического анализа сегмента Private Banking [21, c. 74]

При этом с одной стороны - расплывчатое понимание российскими банкирами понятия «Private Banking», с другой - невозможность иностранных игроков подстроиться под специфику российского рынка и предложить полностью удовлетворяющие клиента условия. И для тех и для других не существует очевидного промежуточного решения, учитывающего и «классику» иностранного подхода, и российские реалии. Будучи нацеленными на разные пулы денег, отвечающие разным потребностям клиентов, в секторе Private Banking они, скорее, сосуществуют, но не конкурируют в полном смысле этого слова.

Согласно прогнозам, на ближайшее десятилетие в России сохранится политическая и экономическая стабильность. Одним из приоритетов политики правительства станет участие в ВТО и снятие визовых ограничений. Это, с одной стороны, привлечет иностранных представителей традиционного РВ в Россию, с другой - даст возможность российским банкам открывать иностранные счета для своих клиентов.

При этом наблюдается очевидная тенденция к ужесточению регулирования со стороны ЦБ РФ на фоне посткризисной динамики. Общее состояние экономики в целом и данного банковского сектора в частности можно оценить как среднестабильное, растущее. Кризис в еврозоне оказывает негативное влияние на данный сегмент, при этом наблюдается устойчивый рост состояния обеспеченных россиян. Благоприятным фактором также является активное развитие интернет-возможностей и технологической базы банков.

На рисунке 2 изображена графическая интерпретация результатов PESTEL анализа.

Рис. 2. Графическая интерпретация результатов PESTEL анализа [21, c.141]

В рамках анализа микросреды рассматривались отраслевые тенденции Private Banking на уровне текущей и будущей конкуренции и потребительского поведения, т. е. основных сил по модели М. Портера (рисунок 3).

Рис. 3. Графическое отображение пяти сил Портера [21, c.121]

В целом в конкурентной среде наблюдается оживление: оценив перспективность Private Banking в России, банки разрабатывают планы своего развития на этом рынке. Многие кредитные организации начинают запускать новые проекты в Private Banking, восстанавливают и наращивают потерянную клиентскую базу.

Однако далеко не все аналитики, специалисты и клиенты положительно воспринимают данную тенденцию, в первую очередь из-за отсутствия в российской практике тех принципов обслуживания, которые свойственны традиционному Private Banking. В связи с этим на фоне роста сектора mass affluent с 2010 г. на рынке начали появляться новые участники - иностранные банки, что, впрочем, пока не привело к существенной перестановке сил.

Российский сегмент состоятельных клиентов в значительной степени отличается от классического, сформировавшегося на родине Private Banking - в Швейцарии.

В России ощутимую долю сегмента HNW составляют богатые люди в первом поколении, которые являются действующими управляющими директорами корпораций.

Самих клиентов Private Banking, среди которых - владельцы бизнеса, предприниматели, наемные менеджеры, знаменитости, после кризиса можно разделить на две группы, а именно: старшие (свыше 40 лет) и младшие (меньше 40 лет) потребители. Их объединяет умение принимать решения и брать риски, ожидание уважения к себе, требование индивидуального сервиса от доверенного банкира. Однако есть и отличия. Старший сегмент фокусируется на защите капитала, готов инвестировать часть активов в рискованную стратегию (asset allocation), хочет контролировать свои инвестиции и придерживается семейных ценностей. В то же время младший сегмент выбирает агрессивную стратегию, имеет высокий уровень знаний об инвестициях, четко формулирует финансовые цели и говорит на одном языке с банкиром.

Согласно внутренней статистике, больше половины клиентов, имеющих активы свыше 100 тыс. евро, - мужчины. Большинство клиентов Private Banking находятся в возрастной группе от 31 до 45 лет, второе место занимают люди в возрасте от 46 до 60 лет, третье - от 25 до 30 лет. То есть в основном, речь идет о людях среднего возраста (рисунок 4).



Рис. 4. Возрастные группы респондентов [20, c. 15]

Несмотря на молодость российской отрасли, для многих респондентов данное направление в банковском обслуживании хорошо знакомо - скорее всего, из опыта работы с зарубежным Private Banking. Так, 35,3% респондентов являются клиентами частного банковского обслуживания уже более 5 лет и только 15,3% знакомы с данной системой услуг меньше 1 года (рисунок 5).

Рис. 5. Время использования услуг Private Banking респондентами [21, c. 123]

По данным анкетирования 392 потенциальных клиентов РВ, общая удовлетворенность существующим состоянием РВ находится на уровне от 4 до 6 баллов (из 10). Только 23,4% респондентов считают, что получают в банке хорошее частное обслуживание (рисунок 6). Вероятнее всего, причина тому - неспособность российских и зарубежных банков в полной мере удовлетворять запросы своих клиентов.

Рис. 6. Уровень удовлетворенности Private Banking [21, c. 123]

Нередко клиенты обращаются одновременно и в российский, и в зарубежный банк (рисунок 7).

Рис. 7. Выбор респондентов между российскими и зарубежными банками [21, c. 13]

При этом большинство из них либо не могут определиться с выбором между российскими и западными кредитными организациями в ближайшей перспективе, либо не имеют подобных планов. Однако почти четверть опрошенных клиентов готовы рассмотреть альтернативное предложение (рисунок 8).

Рис. 8. Готовность вкладчиков сделать выбор между российскими и западными банками [21, c. 13]

С учетом того, что издержки перехода в другой банк значительны, такой высокий процент готовых к смене банка еще раз подтверждает общую неудовлетворенность уровнем обслуживания РВ.

Таким образом, помимо неопределившихся респондентов больше половины опрошенных - это потенциальные клиенты Private Banking нового формата, что подтверждает реальную возможность занять лидирующие позиции на рынке, адаптировав стратегию развития к ожиданиям клиентов.

Результаты опросов подтверждают вывод, что адаптация Private Banking к реальным потребностям российских клиентов возможна в форме промежуточного варианта между предложением зарубежных и отечественных банков. То есть в идеале услуги Private Banking должны отличаться:

- средним диапазоном финансовых продуктов, так как многими специализированными инструментами российские клиенты не пользуются;

- средним выбором нефинансовых продуктов из-за отсутствия большого опыта их использования клиентами;

- средними возможностями инвестирования за рубеж, так как многие клиенты используют для этого другие каналы и не знают всех особенностей сложных специализированных инструментов;

- средним выбором опций в сервисах в связи с тем, что финансовые знания многих клиентов остаются достаточно общими;

- средним уровнем сохранности инвестиций, так как многие клиенты понимают риски, ассоциированные с желанными высокими доходами;

- высоким возвратом на инвестиции в связи с желанием увеличить свой капитал;

- широкими возможностями по контролю личных финансов в связи с ростом недоверия клиентов;

- высоким уровнем обслуживания, которого обеспеченные россияне требовали всегда;

- возможностью обслуживания персональным менеджером на уровне российских банков;

- возможностями установления отношений с менеджментом банка на уровне российских организаций;

- экспертизой локальных рынков на уровне российских банков.

В дополнение к перечисленным факторам новое предложение должно отличаться концептуально. Для подготовки и вывода на рынок конкурентного предложения Private Banking банк должен:

- предлагать широкий выбор финансовых продуктов, но с учетом реальных нужд клиентов (без редко применяемых инструментов);

- построить концепцию взаимоотношений с клиентом на его желании быть уважаемым и ценным для банка;

- заботиться о сохранности средств клиентов и гарантировать возможность их перевода за рубеж в случае возникновения непредвиденных обстоятельств (если это не противоречит российскому законодательству), что возможно за счет развития отношений с зарубежными банками;

- сформировать широкий штат менеджеров, способных оказывать персонифицированные услуги, имеющих опыт в Private Banking и отличающихся высоким уровнем локальной экспертизы (таких специалистов вряд ли можно найти на открытом рынке труда);

- предоставить клиентам возможность инвестирования за рубежом, при этом выбор инструментов не должен быть столь широк, как в традиционной модели Private Banking;

- организовать для клиентов возможность отслеживать текущее состояние своих финансов и принимать стратегические решения по их управлению (на основе технологических решений, предлагаемых банком);

- иметь возможность в рамках агрессивной стратегии инвестирования вкладывать средства во множество инструментов и рынков для максимизации доходности;

- открыть клиентам доступ к менеджменту банка, чтобы клиенты чувствовали себя с ними «на равных» (данная опция актуальна для небольших частных банков РФ);

- включить в предложение нефинансовые услуги, учитывающие все аспекты жизни клиента (life style; юриспруденция, медицина, покупки и т. д.);

- проводить поиск первых клиентов через собственный корпоративный канал.

Стратегическая карта Private Banking приведена в Приложении 1.

Банку, нацеленному на завоевание лидирующих позиций, нужно быть готовым к изменениям. Такая цель не может позволить искать рынки, которые, как кажется руководству банка, подходят ему по характеристикам. Для развития в новой среде придется исследовать потребности клиентов, создать для них реальную ценность и на этой основе стать лидером фактически создаваемой отрасли. Но для игроков, готовых учитывать реальные интересы клиентов и выходить за рамки зарекомендовавших себя подходов, существуют беспрецедентные возможности по реорганизации бизнеса и созданию конкурентных преимуществ с учетом реальной потребительской ценности.

2.2 Целевой сегмент клиентов Private Banking

На сегодняшний день с уверенностью можно констатировать факт: капитал состоятельных граждан давно уже стал трансграничным -- по оценочным данным, 90% крупного российского капитала находится за пределами страны. Но в тоже время борьба за оставшиеся в стране 10% только усиливается.

На данный момент, пожалуй, нет единого мнения, какой точный объем средств вращается на российском рынке индивидуального банковского обслуживания. Рынок этот является очень закрытым вследствие повышенной конфиденциальности, и какая-либо информация о частном капитале предается огласке крайне неохотно. Можно лишь сказать, что ряд наиболее крупных игроков называет цифры в 28-32 млрд. долларов, другие настаивают на том, что этот уровень на порядок больше [12, c.55].

Стандарт обслуживания Private Banking-клиентов в России пока окончательно не сформировался. Развивающийся рынок ставит перед участниками целый ряд проблем. Это и отличительная черта нашего менталитета, которая воплощается в потребительских стереотипах по отношению к банку, в отсутствии развитой культуры потребления банковских услуг; и проблемы законодательной базы; и неразвитость финансовых инструментов; и нехватка квалифицированных кадров.

Говоря об особенностях участников российского рынка частного банковского обслуживания, приходится констатировать тот факт, что в некоторых отечественных кредитных учреждениях под этим названием на самом деле предлагаются стандартные банковские услуги -- только предоставляемые на более высоком уровне. Российские банки не до конца разобрались и не определились окончательно с основными категориями данного бизнеса. Не до конца понятен объем рынка и его возможности. Многие финансовые институты просто не знают свою целевую аудиторию -- кто такие Private Banking-клиенты в России, какие среди них можно выделять подгруппы, и каковы потребности и барьеры каждой в отношении работы с банками.

В качестве новых целевых групп подразделения Private Banking рассматриваются те группы клиентов, на которые, с учетом российской специфики банкам, следует обратить особое внимание - клиенты корпоративного блока и наиболее состоятельная часть розницы (mass affluent).

В первую очередь Private Banking вправе рассчитывать на привлечение региональных VIP-клиентов, которые предпочитают вести свой бизнес исключительно "на местах". На фоне высокой конкуренции за состоятельных лиц в Москве, которая в ближайшей перспективе только усилится, скорейший выход в регионы для Private Banking становится принципиальным. К тому же такой подход уже был отчасти апробирован лидерами российского Private Banking непосредственно перед кризисом, когда региональных состоятельных лиц, особенно собственников бизнеса, рассматривали даже как альтернативу московским клиентам. Подобный подход сейчас начинает использоваться и отечественными банками. Региональные VIP-клиенты априори относятся к менее состоятельным категориям, чем московские. А значит, им можно уже сейчас предложить часть существующих продуктов и услуг, апробированных на московских клиентах, добавив к ним розничные. Затраты на разработку новых решений будут минимальными, а эффективность вполне удовлетворительной.

Фактически были сформированы две большие целевые категории, менее состоятельные, чем прежние VIP-клиенты. В первую категорию вошли московские и региональные клиенты, принадлежащие к наиболее состоятельной части розницы, а во вторую - собственники (и обычно высший топ-менеджмент) московских и региональных компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке банка.

Для начала рассмотрим целевую группу потенциальных VIP-клиентов, возвращающихся в Россию, в привлечении которых сейчас заинтересованы многие. В течение последнего года они достаточно активно переводят свои средства из западных банков назад, ориентируясь исключительно на госбанки, и размещают их в основном на депозиты или в структурированные продукты с гарантией на капитал. Фондовый рынок, равно как и различные схемы синдицированного кредитования (которые и обеспечивали до кризиса основную прибыль отечественному Private Banking), доверия у этих VIP-клиентов до сих пор не вызывает.

У отечественного Private Banking не остается выбора: необходимо привлекать на обслуживание клиентов, принадлежащих к наиболее состоятельной части розницы. Особое внимание следует уделить собственникам компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке банка.

Переориентацию на обслуживание первой категории VIP-клиентов с позиционированием на наиболее состоятельной части розницы приходится проводить в условиях довольно жесткой конкуренции с крупными, многофилиальными банками, поиска значительных ресурсов, необходимых для развития розницы и регионального бизнеса, а также локального, но от этого не менее интенсивного противостояния с отдельными нишевыми и региональными банками, преимущество которых заключается в их узкой специализации. Более того, к этим конкурентам сейчас добавляются и западные банки, предлагающие потенциальным российским VIP-клиентам соответствующие их ожиданиям готовые комплексные программы обслуживания (такие, как программы HSBC Premier и Plus), уже апробированные для верхней части западного среднего класса и требующие минимальной адаптации для России (а ведь еще есть программы Citi, давно ориентированные на российских клиентов). Поэтому их затраты на запуск подобных программ абсолютно несопоставимы с аналогичными затратами отечественных банков, а особенно с затратами Private Banking, которому приходится выстраивать бизнес фактически "с нуля", расплачиваясь за слишком долгое ориентирование на московских клиентов.

Таким образом, остается вторая категория VIP-клиентов, и для ее привлечения подразделениям Private Banking в срочном порядке необходимо налаживать взаимодействие с другими банковскими подразделениями из корпоративного, розничного и регионального блоков. Эти клиенты изначально уже числились у них если не целевыми, то потенциальными. Заинтересовать другие банковские подразделения можно лишь предложением эффективных технологий обслуживания, положительно влияющих на клиентскую лояльность.

Во-первых, внутренние наработки Private Banking для VIP-клиентов из числа собственников и топов оказались востребованными соответствующими банковскими подразделениями (и прежде всего корпоративным - как наиболее значимым для банка) еще в начале 2011 г. Необходимость работы с VIP-клиентами из числа собственников и топ-менеджеров юридических лиц, не просто обслуживающихся в банке, но и представляющих определенный интерес для акционеров банка (например, аффилированные с акционерами компании, а также компании, являющиеся значимыми для развития всего бизнеса банка в целом, или просто компании, обеспечивающие основной оборот и прибыль корпоративному блоку), еще в середине 2011 года привела к реализации соответствующих решений в рамках координации усилий соответствующих подразделений. Причем решения эти были реализованы на самом высоком уровне, поскольку для такого рода клиентов это было принципиальным и ресурсов на эти цели в докризисную эпоху не жалели. Поэтому даже за таким, вроде бы простым, продуктом, как более статусные карты для топ-менеджмента и собственников компании в рамках традиционных зарплатных проектов, активно продвигаемых на рынке, стояли непростые решения, учитывающие консолидацию информации о таких клиентах как о VIP.

Во-вторых, в таких подразделениях, как розничное, корпоративное и прочие, наиболее востребованные, не только продуктовые, но и клиентские, технологии еще до кризиса были формализованы настолько качественно, что банкам остается лишь выбрать из числа существующих наиболее подходящие формы их реализации. И лучше всего - из числа апробированных для конкретного банка. Подобная оптимизация с пересмотром уже имеющихся внедренных решений, позволяющая гарантированно снизить издержки, становится крайне актуальной. Для Private Banking это стало еще одним стимулом для того, чтобы переориентироваться на обслуживание нецелевых, близких к рознице клиентов, которые в самой ближайшей перспективе должны принести ему не только вполне ощутимый доход за счет их обслуживания совместно с другими банковскими подразделениями, но и серьезные "политические" дивиденды у непосредственного руководства, чье мнение по поводу того, какой именно банковский бизнес стоит поддержать ресурсами в первую очередь, является приоритетным.

В-третьих, Private Banking смог разработать для данной клиентской категории совершенно новый, уникальный продукт корпоративного блока совместно с подразделением, отвечающим за проектное, корпоративное финансирование, причем этот продукт практически сразу продемонстрировал свою эффективность. Это важно, поскольку ранее отечественный Private Banking был сосредоточен на обслуживании состоятельных физических лиц. Поэтому появление предложения по консолидации активов оказалось весьма примечательным.

Наиболее важными тезисами для развития Private Banking на российском банковском рынке являются:

- порог включения клиента в Private Banking-категорию должен быть существенно ниже, чем на Западе, порядка $100 000;

- целесообразно наличие клиентов, формально несколько не достигающих необходимого уровня вхождения по финансам, но при этом обладающим высоким общественным статусом и популярностью, улучшает имидж банка и позволяет получить преференции в своей деятельности;

- необходимо не пассивно ждать клиентов, а целенаправленно разрабатывать категорию состоятельных лиц, которые удовлетворяют условиям предоставления Private Banking-услуг, но ещё не являются пользователями сервиса Private Banking;

- необходимо учитывать неравномерность распределения состоятельных клиентов по регионам и корректировать условия предоставления услуг в зависимости от региона;

- в настоящее время доля небанковских услуг для российских банков составляет всего 5-10% от общего объема операций с Private Banking-клиентом.

Для успешного развития Private Banking-Banking, российским банкам предстоит освоить довольно большой объем информации, необходимой для определения стратегии развития финансового учреждения. Сейчас много информации банки получают от иностранных специалистов, однако банкам, которые заинтересованы в развитии данного направления, необходимо также осуществлять самостоятельную деятельность по исследованию и планированию бизнеса в отечественных реалиях.

На сегодняшний день банкам можно использовать один из трех основных подходов:

- использование системы оплаты услуг, ориентированной на результат;

- участие банков своими деньгами в предлагаемом клиентам продукте;

- различные комбинации первого и второго подходов.

Обязательным, неотъемлемым элементом предоставления услуг состоятельным клиентам является их сегментация. Автор считает, что более эффективной представляется ориентация на клиентов из целевого сегмента (отрасли, региона и т.д.), являющегося, по мнению банка, наиболее перспективным. Также необходимо учитывать наличие у кредитной организации конкурентных преимуществ по обслуживанию определенных секторов рынка. Естественно, что для разных банков сегменты будут отличаться в зависимости от занимаемой ими рыночной ниши, разветвленности филиальной сети, стратегии развития.

Поэтому на первом этапе отбора потенциальных Private Banking-клиентов банку необходимо определить свой целевой сегмент. Он должен складываться из двух компонентов:

а)сектора рынка, который является привлекательным для банка;

б)конкурентных преимуществ, предоставляющих возможность привлечь и удержать определенную категорию клиентов.

На рисунке, представленном в Приложении 2, можно наблюдать результаты внедрения сегментации Private Banking- клиентов по уровню их доходности.

Для успешного развития Private Banking-Banking, российским банкам предстоит освоить довольно большой объем информации, необходимой для определения стратегии развития финансового учреждения. Сейчас много информации банки получают от иностранных специалистов, что, безусловно, является важным для страны, в которой обслуживание состоятельных клиентов, в классическом понимании этого слова, появилось совсем недавно. Однако банкам, которые заинтересованы в развитии данного направления, необходимо также осуществлять самостоятельную деятельность по исследованию и планированию бизнеса в отечественных реалиях, находя наиболее эффективное применение разнообразных схем и тестируя возможность использования иностранных концепций бизнеса на российском банковском рынке.

российский коммерческий private banking

2.3 Банковские услуги и продукты в рамках Private Banking

Концепция обслуживания Private Banking- клиентов коммерческого банка представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, от успешности реализации каждого из которых зависит удовлетворенность Private Banking-клиента потребляемыми услугами и его лояльность банку. Разработанная автором концепция позволяет сформировать перечень наиболее привлекательных Private Banking-клиентов и сконцентрировать усилия на привлечении тех предприятий и групп компаний, обслуживание которых принесет наибольший доход.

Необходимым условием дальнейшего развития рынка становится совершенствование банковских продуктов и поиск эффективных путей создания дополнительной стоимости для клиентов. Также немаловажным аспектом перспективности рынка частного банковского обслуживания в России является тот факт, что европейский рынок данного сектора уже достиг своего максимума, и ожидать большого развития в ближайшие годы здесь не приходится.

Некоторые менеджеры Private Banking в настоящее время главный акцент делают на нестандартных продуктах и услугах, полагая, что классика уже не способна дать требуемой эффективности и отдачи. Однако, автор не согласен с данными доводами, поскольку считает, что депозитные услуги для России являются неотъемлемой и очень важной составляющей конкурентоспособности любого банковского учреждения, а в особенности того, которое занимается индивидуальным банковским обслуживанием.

Перспективы развития российских услуг Private Banking в депозитном бизнесе связаны с:

- разработкой специально ориентированных на конкретные категории клиентов онлайновых депозитных продуктов и услуг. Эта сфера актуальна для относительно молодых собственников крупного капитала, которые заработали свое состояние в 90-х гг. прошлого столетия, и являются мобильными, осведомленными и не чуждыми к информационным инновациям и современным средствам связи;

- совмещением депозитных и страховых программ;

- внедрением мультивалютных вкладов, т.е. срочных депозитов в нескольких валютах, например, объединение в один счет трех валют, причем в этом моменте как раз нетрадиционный подход к формированию «корзины» набирает особую популярность.

Внедрение открытой архитектуры банковских услуг. Открытая архитектура -- инвестиционная платформа/философия, которая дает банковскому менеджеру право неограниченного выбора управляющих для своих Private Banking-клиентов. Она подразумевает отсутствие ангажированности и полную свободу клиента в выборе инструментов инвестирования.

К числу явных преимуществ открытой архитектуры для банка относится:

- возможность выбирать управляющих для своих Private Banking-клиентов по всем областям деятельности;

- сокращение издержек на содержание собственных специалистов по редко требуемым, но важным направлениям;

Для клиента:

- максимальная свобода клиента в выборе возможностей инвестирования;

- независимость от ресурсов непосредственно банка, возможность получить любую услугу.

Недостатком открытой архитектуры является необходимость аутсорсинга активов: для некоторых видов сервиса это могут быть значительные суммы, а также конкуренция между конечными исполнителями.

В таблице 3 представлены международные организации и их специализация, которые могут быть полезны для российских банкиров и сотрудничество с которыми будет весьма полезным.



Таблица 3

Специализированные профессиональные международные организации по общению и совместному формированию рынка Private Banking

Название организации	Функции и услуги
Ассоциация Швейцарских банков частного банковского обслуживания Swiss Private Bankers Association	Представляет интересы 14 крупнейших банков бизнеса Private Banking. Основана в 1934 году.
Ассоциация банков частного банковского обслуживания в Женеве (Geneva's Private Bankers)	Представляет интересы четырех известных банков: Bordier & Cie (1844), Lombard Odier Darier Hentsch & Cie (1796), Mirabaud & Cie (1819), Pictet & Cie (1805). Основана в 1933г.
Международный совет частных банкиров (International Private Banking Council (IPrivate BankingC))	Организация проводит исследования в сфере индивидуального банковского обслуживания -- готовит аналитические обзоры и публикации, проведение конференций и семинаров. Основана в 1995 г.
Международная ассоциация налогового планирования (International Tax Planning Association (ITPA))	Международная ассоциация налогового планирования. Основана в 1975 году. В состав Ассоциации входят более 1000 банкиров, специалистов по трастам, финансовых директоров, юристов, бухгалтеров и других специалистов, основной сферой деятельности которых являются налоговые аспекты международных финансовых транзакций.
Женевский «Финансовый центр» (Geneva Financial Center's)	В состав организации входят 80 банков - членов Фондовой биржи г. Женева. Основан в 1991г. Проводит исследовательскую работу, публикует отчеты, обзоры, проводит конференции и семинары. Одна из целей Центра -- развитие образования и исследований в области управления активами и финансовых технологий

Российские банки, которые пока не в состоянии еще себе позволить крупные затраты, связанные с привлечением сторонних аудиторов, администраторов, юристов и т.п., могут воспользоваться услугой «отелей» хедж-фондов. Наиболее популярными на сегодняшний день являются фонды облигаций, фонды акций, сбалансированные фонды, фонды развивающихся рынков, фонды золота, отраслевые фонды, индексные фонды. Для управляющих активами, которые желают расширить свои инвестиционные возможности, в широком ассортименте представлены услуги аутсорсинговых компаний, выполняющих аналитические функции по желаемой инвестиционной стратегии или даже разрабатывающие такие инвестиционные стратегии.

Таким образом, благодаря открытой архитектуре российский клиент индивидуального сегмента банковского обслуживания может получить больший выбор, более полный контроль и лучшие возможности для диверсификации, что особенно ценно в условиях нынешней турбулентности на финансовых рынках.

Российскому сектору индивидуального обслуживания пока не хватает качества, комплексности и профессионализма. Поэтому для обеспечения конкурентоспособности отечественных услуг Private Banking и в России, и на международных рынках, представляется целесообразным привлекать квалифицированных партнеров и специалистов международного уровня, принимать участие в обсуждениях на универсальных платформах, посвященных текущим проблемам, генерированию новых идей сектора Private Banking.

Подобное конструктивное общение для отечественных банкиров, кроме всего прочего, позволит разрабатывать и принимать профессиональные стандарты, а также проводить сертификацию менеджеров.

Таким образом, серьезные перспективы открываются перед российскими банками, предоставляющими услуги Private Banking, в результате ориентации не только на HNWI (high net worth individuals) и UHNWI (ultra high net worth individuals) клиентов, но и на категории людей «обеспеченного среднего класса» mass affluent). К сегменту mass affluent относятся предприниматели, менеджеры и служащие, разместившие в банках ликвидные активы для долгосрочного инвестирования в сумме от 50 тыс. долл. Интерес к данному сегменту вызван тем, что, во-первых, мass affluent потенциально имеют возможность преумножения своего состояния и в будущем могут стать клиентами Private Banking, во-вторых, правильный подход к банковскому обслуживанию таких клиентов позволяет получить доход, в несколько раз превышающий результаты обслуживания клиентов массового сегмента.

Развитие обслуживания состоятельных клиентов и в силу своей новизны для России, и по причине нагрянувшего финансового кризиса 2008 года сопряжено с рядом серьезных ошибок, которые значительно снизили его эффективность и обусловили необходимость формализации основных направлений повышения результативности услуг Privat Banking в отечественном банкинге.



Глава 3. Направления совершенствования системы Private Banking в России

3.1 Методические подходы к совершенствованию организации банковского обслуживания в рамках Private Banking

Количество жителей нашей планеты чье состояние выше 1 млн. долл. многократно возрастает, при всем этом по темпам прироста богачей лидируют азиатские державы, для начала Китай и Индия. В среднем подъем количества состоятельных людей в государствах Азиатско-Тихоокеанского района по оценкам Merrill Lynch составляет 8% . Для РФ процент прироста «богачей» немного меньше: приблизительно 5% в год. Но, и все же, данная цифра значительно выше средних значений для государств Западной Европы.

Мировой финансовый кризис переместил индустрию Private banking из классического двухмерного пространства «риск/доходность» в новое пятимерное пространство, учитывающее такие составляющие, как ликвидность активов, набор базовых активов и валютное измерение.

В условиях мирового финансового кризис банки стараются предлагать все более эксклюзивные виды услуг, в том числе направленные на сохранение капитала состоятельных клиентов, к таким услугам, в частности, относятся, например, депозит «Мультивалютный Private Banking» - позволяет клиенту не только заработать процентный доход, но и получить инструмент, который поможет защитить вклад от обесценивания в результате изменения курсов валют.

Также в условиях кризиса банки прибегают и к другим видам услуг, которые ранее были менее востребованы, пластиковые карты серии Visa Platinum и МСPlatinum - элитные платежные карты международных платежных систем Visa International и MasterCard. VISA Platinum и MC Platinum - символ высокого социального статуса ее владельца, признаваемый во всем мире.

Индустрия российского Private banking стоит еще на стартовой черте вместе с глобальными конкурентами, условия кризиса сравняли всех. Нужно изменить законодательство России, которое построено по принципу продуктов, таким образом, чтобы в центре системы координат стоял клиент. Эта задача решаема, и здесь Россия может обогнать своих конкурентов. Сотрудники Private banking до кризиса были «схожи с продавцами люксового товара. Они продавали клиенту инвестиционный Rolls-Royce, а вместе с ним комфорт, уверенность и мечту. Теперь они из продавцов должны превратиться в портных, которые точно по мерке шьют клиенту то, что ему нужно» [20, c. 27].

Несмотря на то, что Private Banking в России появился не так давно, банкиры уже отмечают расслоение в среде своих Private Banking-клиентов. «Сегодня спектр вспомогательных услуг, которые банк готов оказать своему Private Banking-клиенту, различаются в зависимости от размера размещенных в банке средств», - констатирует директор департамента Private Banking-клиентов банка «Глобэкс».

Например, коммерческий банк «Глобэкс» делит свою Private Banking-клиентуру на три категории: клиенты, разместившие в банке 300 тыс. долл., 1 млн долл. и больше 5 млн долл. «Первая категория клиентов может рассчитывать на обслуживание в специализированном офисе и личного менеджера, вторая - на спецтарифы по страхованию и ряд бонусных программ, а третья - на массу дополнительных услуг.

Стремление к интеграции в мировую финансовую систему ориентирует российские банки прежде всего на расширение ассортимента банковских продуктов и услуг, исходя из реальных возможностей банка и требований мирового финансового рынка. Одним из немаловажных аспектов маркетинговой политики банка является планирование и координация его деятельности на финансовом рынке. Поддержание и развитие имиджа банка как надежной организации, ориентированной на потребности клиента, осуществляется путем проведения мероприятий и акций рекламного характера. Такие акции призваны убедить вкладчиков в том, что банк абсолютно надежен и может предложить уникальный продукт.

Банки начали формировать новые маркетинговые стратегии за счет Private Banking-клиентов. Отметим, что динамичный восстановительный рост российского фондового рынка вызвал спрос на услуги доверительного управления со стороны самых богатых банковских клиентов в рамках специализированного обслуживания по маркетинговой концепции «Private Banking». Состоятельные клиенты готовы идти на рисковые вложения, т.к. денежные средства, вкладываемые в валютные депозиты, приносят низкий годовой процент.

Несмотря на то, что объем услуг по частному банковскому обслуживанию не превышает 5-7% от общего объема банковских услуг в России, у российского рынка Private Banking есть перспективы развития.

Для оценки доходности индивидуальных Private Banking-клиентов целесообразно использовать метод анализ доходности клиента (CPA -- customer profitability analisis), который позволяет измерить общую доходность отношений с клиентом, учитывая при этом доход от таких услуг, как предоставление кредитов, гривневое и валютное расчетно-кассовое обслуживание, консультирование, обработка информации. В отличие от метода стандартного анализа счета (SAA -- Standart account analysis), он позволяет определить цену ресурса, а не операции, т. е. определить добавленную стоимость, которая создается ресурсным потоком за счет операций с клиентом независимо от ее себестоимости [22, c. 99].

В соответствии с этим, доходность клиента банка определяется по формуле:

R = Валовый доход (R₁ + R₂ + R₃), (1)

где R -- показатель доходности клиента;

R₁ -- операционный доход (R₁₁ + R_l2 + R_l3 +R_n);

R₁₁ -- процентный доход и комиссии от проведения операций кредитования клиента;

R₁₂ -- комиссионный доход по РКО (плата за обслуживание карточного счета, плата за выдачу средств денежной наличности при снятии с карточного или текущего счета, плата за услуги по переводу денежных средств и т. п.);

R₁₃ -- комиссионный доход за оказание консультационных и прочих услуг;

R₂ -- доход, связанный с восстановлением резервов на возможные потери по ссудным задолженностям;

R₃ -- доходы от размещения ресурсов клиента банком.

Расчет дохода от размещения ресурсов клиента банка проводится по формуле:

R₃ = (L - D) r : 36000 t, (2)

где L -- объем ресурсов клиента;

D -- объем ресурсов, направленный на осуществление операций кредитования клиента; r -- средняя доходность работающих активов; t -- срок (количество дней в отчетном периоде);

R_n -- прочие операционные расходы.

Для более четкого представления о доходности клиента определяются валовые издержки на привлечение средств С (costs):

С = С₁ + С₂ + С₃ , (3)

где С₁ -- операционные расходы (С₁₁ + С₁₂ + С₁₃ + С_п);

С₁₁ -- процентные расходы, начисленные на остатки по клиентским счетам в соответствии с тарифом и банка на расчетно-кассовое обслуживание;

С₁₂ -- процентные расходы по депозитным договорам, договорам на реализацию депозитных сертификатов;

С₁₃ -- комиссии, уплаченные банком;

С₂ -- расходы, связанные с созданием резервов на возможные потери по ссудам;

С₃ -- расходы банка на формирование фонда обязательных резервов (ФОР) по привлеченным ресурсам клиента. Их величину определяют по формуле:

С₃ = F: Р : 36000 t, (4)

где F -- расчетный объем отчислений в фонд обязательных резервов;

Р -- средняя ставка привлечения средств на межбанковском рынке;

t -- срок (количество дней в отчетном периоде);

С₄ -- расходы на формирование кредитных ресурсов (С₁₁ + С₁₂);

С_п -- прочие операционные расходы.

В результате формируются условия для определения следующих показателей:

1. Величина чистых фондов, согласно формуле:

NF = L - D, (5)

где L -- объем ссудной задолженности клиента перед банком за отчетный период;

D -- сумма привлеченных средств (D₁ + D₂ + D₃+ D₄ + D₅ + D₆ + D_n); где D₁ -- остатки на расчетных и текущих счетах;

D₂ -- срочные ресурсы, полученные в результате заключения банком депозитных договоров с клиентом;

D₃ -- средства от продажи долговых обязательств банка в результате заключения с клиентом договоров продажи депозитного сертификата, векселя;

D₄ -- средства от продажи облигаций государственного сберегательного займа;

D₅ -- средства, полученные в результате продажи собственных акций банка клиенту;

D₆ -- средства, привлеченные в качестве обеспечения под выданные гарантии ресурсов со счетов покрытия по документарным операциям;

D_n -- прочие привлеченные средства.

2. Величина капитала, инвестированного в клиента (Investments), рассчитывается следующим образом:

K = L + C + О, (6)

где О -- накладные (административно-хозяйственные) расходы по операциям банка с клиентом.

3. Величина чистой прибыли от работы с клиентом определяется по формуле:

N = R - C - O. (7)

4. Величина валовой прибыли от операций с клиентом рассчитывается по формуле:

GM = R - О. (8)

В соответствии с описанным подходом рассчитаем, на примере клиента «X» Краматорского отделения Приватбанка финансово-экономическую полезность данного клиента для банка, его соответствие статусу индивидуальному Private Banking-клиента, а также целесообразность перевода из розничного обслуживания на индивидуальное Private Banking-обслуживание. Архив платежей клиента представлен в таблице 4. За основу взят период с 01.10.2011 г. по 31.03.2012 г., на протяжении которого клиент активно пользовался расчетно-кассовым обслуживанием, валютными операциями, операциями с использованием платежных карт (таблица 4).

Таблица 4

Архив платежей клиента «Х»

Вид операции	Сумма
Кредитовые обороты	284753829,68 руб.
Дебетовые обороты	28582455,55 руб.
Среднегодовые остатки по счетам в руб.	153458,13 руб.
Кредитные операции	0,00 руб.
Депозитные операции:	0,00 руб.
Размещенные средства	370 000,00 руб.
Расходы по процентам	1720,81 руб.
Валютные операции:
Объем купленной валюты	45000,00 евро
Объем проданной валюты	75000,00 евро
Карточные операции (обороты)	12531,00 руб.
Доходы:
Комиссионный доход от кредитных операций	--
Проценты по кредиту:	--
Проценты по овердрафту	--
Комиссионные доходы от РКО	3782,13 руб.
Комиссионные доходы от валютных платежей	5282,45 руб.
Итого доходов:	9064,58 руб.

Согласно формулам (1) и (2) доходность клиента для банка R (Revenues) составляет 16178,04 руб. Величина валовых издержек на привлечение средств, рассчитанная по формулам (3) и (4), составляет 2099,18 руб.

Чистая прибыль от работы с клиентом, рассчитанная согласно формуле (7), равна 4465,4 руб. и, соответственно, валовая прибыль от работы с клиентом составит 6564,58 руб.

Для определения доходности клиентов, уже обслуживающихся в бизнесе индивидуальных Private Banking-клиентов возьмем группу из 50 человек. Так как банк предлагает клиентам множество банковских продуктов, то для понимания востребованности их, в таблице 5 отобразим вид операции, периодичность обращения клиента за данной услугой.

Таблица 5

Идентификация банковских услуг

№ п/п	Операция	Клиенты, использующие услугу,%
Операции, которые осуществляет клиент 1 раз в год
1	Заключение договора на обслуживание по карте VISA Platinum	23
2	Заключение договора на обслуживание по другим платежным картам	53
3	Оформление вкладов (в т. ч. депозитных карт)	40
4	Заключение договора на аренду сейфовых ячеек	15
5	Оформление кредита	5
Операции, которые осуществляет клиент 1 раз в месяц
6	Пополнение пластиковых карт	80
7	Снятие денежной наличности с карт	22
8	Оплата коммунальных платежей	17
9	Другие платежи	20
10	Погашение кредита и процентов по ним	5
11	Продажа металлов	6
12	Посещение сейфовых ячеек	15
13	Валютообменные операции	7
14	Прием/выплата срочных переводов	10
15	Заключение договора на обслуживание по картам мгновенного выпуска	5
16	Купля/продажа дорожных чеков	5
17	Оплата чеков Global Refund	2

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности перевода клиента «--» на обслуживание в бизнес индивидуальных Private Banking-клиентов. Персональному менеджеру необходимо разработать продуктовое предложение, соответствующее потребностям клиента «X», провести презентацию на привлечение обслуживания элитной карты, перевести депозиты на обслуживание в Private Banking-отдел, а также предложить клиенту другие условия отдела Private Banking.

Получаем финансовый результат, согласно которому обслуживание клиента только подгруппы А для банка является убыточным. В целом банк получит от обслуживания Private Banking-клиентов положительный финансовый результат в сумме 56310 руб. прибыли в год.

Такой анализ целесообразно проводить раз в квартал для выявления более «слабых» клиентов с целью активизации работы персональных банкиров по выравниванию баланса между более доходными и убыточными клиентами, своевременному реагированию и регулированию процесса приобщения клиента к использованию современных банковских продуктов.

Предложенная методика дает возможность на примере реального клиента оценить его доходность для бизнеса обслуживания индивидуальных Private Banking-клиентов, целесообразность перевода клиента из розничного обслуживания на индивидуальное обслуживание или оценивать степень эффективности обслуживания Private Banking-клиентов, относящихся к различным подгруппам.

Все необходимые данные для расчетов персональный менеджер может получить из программных комплексов банка, в которых регистрируются операции клиента, либо из архива банка, где хранятся расчетно-кассовые документы. Периодичность проведения таких расчетов должна определяться банком самостоятельно, с учетом численности обслуживаемых клиентов, загруженности персонала и характера операций клиента.

В условиях оттока Private Banking-клиентов в рамках системы Private Banking в России необходимо реализовывать такие мероприятия, которые бы:

- во-первых, подняли привлекательность услуг данного банка для этих клиентов, по сравнению с конкурентами;

- во-вторых, обеспечили бы большую эффективность от оказания услуг за счет снижения издержек банка.

В первом стратегическом направлении можно порекомендовать более тщательную проработку услуги, позиционирующейся в сфере lifestyle management. Этот сегмент, традиционно является сферой интересов специализированных организаций. Однако, в нем есть ряд аспектов, не позволяющих организациям, занятым в сфере имиджевых услуг, обеспечивать полный спект потребностей Private Banking-клиентов банка. Во-первых, это широта понятия lifestyle. Это не только внешний вид и тип поведения, но и образ жизни. Организации, занятые в сфере оказания имиджевых услуг не в состоянии охватить весь круг жизненных потребностей Private Banking-клиента, так или иначе образующихся вокруг специфики стиля жизни делового представительного человека.

В свою очередь, банк обладает несравнимо большими возможностями для организации стиля жизни бизнесмена, поскольку не ограничен рамками имидж-салона, располагает большими финансовыми возможностями и более широким покрытием территории.

Вторым аспектом, мотивирующим в пользу более глубокой разработки услуг класса lifestyle management является отсутствие конкуренции между банками в этом сегменте околобанковских услуг. Как уже было сказано, данное направление является - скорее - спецификой отдельных имиджевых организаций, а не банков. Поэтому, до настоящего момента времени, сегмент остается, относительно, свободным (тем более, в региональном аспекте).

В целом можно условно разделить все продукты из серии lifestyle management на три большие категории:

- инвестиционные;

- консультационные;

- «комплиментарные».

Очевидно, что первые два направления являются специфичными и понятными, чего нельзя сказать про третье направление. Между тем, именно в этом направлении кроется наибольший простор для фантазии. Самым простым примером могут служить различные партнерские программы банков с торговыми и сервисными компаниями, в рамках которых Private Banking-клиенты могут приобретать товары или услуги со скидкой или получать бонусы. Это могут быть медицинские клиники, образовательные учреждения, торговые сети, бутики, авиакомпании, турагенты, спортивные комплексы или салоны красоты. Учитывая, что список партнеров российских банков очень велик, более глубокая разработка рассматриваемого направления улучшения клиентского обслуживания Private Banking-уровня может быть признана не сложной.

В состав услуг, предоставляемых банками Private Banking-клиентам, можно включить, например, рекомендации банка на членство в нескольких закрытых элитарных клубах бизнесменов, рекомендации кандидатам в участники дисконтных программ на такие экзотические услуги, как организация и проведение выездных банкетов. Другим примером можно назвать услугу по приобретению для Private Banking-клиента силами банка дорогих импортных товаров по ценам, соответствующим среднеевропейским (что на 25-30% ниже цен этих же товаров на территории России).

Материальное преимущество пользования связями банка может выражаться и 30-процентным дисконтом, и всего лишь правом бронирования столика, или бокалом вина. Главное, чтобы клиент чувствовал себя на особом положении и был польщен вниманием.

Однако, нельзя забывать, что придумать «нефинансовую привилегию» сложнее, чем просто предложить скидку. Однако, можно сделать клиенту по-настоящему индивидуальное, эксклюзивное предложение, которое подчеркнет харизму именно этого единственного и неповторимого Private Banking-а, в одной стороны, и сблизит банк и этого клиента - с другой, что гарантирует снижение риска разрыва деловых отношений с клиентом. Банк может даже пойти для этого на дополнительные расходы - если эффективность сотрудничества с данным клиентом достаточно высока.

Таким образом, оптимальная организация Private Banking, и в частности lifestyle management, является сильным конкурентным преимуществом любого клиентоориентированного банка.

В целом, целесообразность комплексной и глубокой проработки услуг уровня lifestyle management для банка можно признать целесообразным.

Второе направление из предлагаемых в целях совершенствования оказания услуг Private Banking-клиентам, как уже было сказано, заключается в оптимизации издержек банка, формирующихся в процессе оказания таких услуг. Высокий уровень издержек в этом случае обусловлен рядом факторов:

- большим объемом информации, сбор, хранение, обработка и предоставление которой необходимы по запросу Private Banking-клиента в любое необходимое последнему время;

- большим числом сотрудников, обслуживающих Private Banking-клиентов, и необходимостью своевременного информационного обмена между ними.

Решение этой проблемы может быть осуществлено при помощи внедрения в практику обслуживания Private Banking-клиентов специализированных программных средств управления системой Private Banking.

В настоящее время среди множества программных средств, ориентированных на решение названного вида проблемы, особое место занимает система Private BankingS v2.1 «Частное банковское обслуживание». Во-первых, это полностью профессиональная система, в отличие от многих других компьютерных программ, созданных, чаще всего, в рамках дипломного проектирования студентами информационных специальностей.

Во-вторых, она покрывает все потребности управления Private Banking.

Система Private BankingS версия 2.1 - это информационная система, предназначенная для организации эффективной работы с наиболее значимыми, требующими индивидуального подхода частными клиентами банка.

Главными задачами, решаемыми системой, являются:

- обеспечение персонального менеджера полной, оперативной и достоверной информацией о состоянии счетов и операциях клиента, его договорных и финансовых взаимоотношениях с банком;

- автоматизация и контроль взаимодействия фронтофиса и бэкофиса частного банковского обслуживания, использование электронной формы «тикета сделки» для всех видов операций, включая расчетно-кассовое обслуживание;