Улучшение качества предоставляемых услуг банка "Ренессанс Капитал"

Стратегия развития Банка до 2010 года

Стратегия развития нацелена на сохранение команды и технологий в условиях финансового кризиса в России:

Поддержание одной из лучших систем управления рисками в отрасли, основанной на постоянном мониторинге портфеля и позволяющей изменять процедуры управления рисками;

Поддержание одной из лучших на рынке IT-платформ с легко масштабируемой инфраструктурой;

Эффективное управление ликвидностью и своевременное погашение обязательства перед инвесторами;

Развитие услуг, основанных на получении непроцентного дохода, в условиях затрудненного доступа к рынкам капитала;

Поддержание качества портфеля на высоком уровне за счет инициатив по реструктуризации кредитов и за счет совершенствования системы риск-менеджмента;

Сохранение собственного капитала и дальнейшая диверсификация источников финансирования;

Поддержание на высоком уровне и дальнейшее улучшение системы финансового контроля, аудита и корпоративного управления;

Увеличение прозрачности и открытости для клиентов и инвесторов.

Предоставление качественного сервиса на рынке потребительского кредитования, делая процедуру получения кредита, более простой, быстрой и доступной.

2.2 Анализ состояния обслуживания клиентов в Банке «Ренессанс Капитал» (ООО)

Организационная структура КБ «Ренессанс Капитал» состоит из ряда отделений, связанных так, как показано в (Приложение 1).

Служба поддержки клиентов входит в структуру Департамента обслуживания клиентов.

Функция обслуживания клиентов в Банке «Ренессанс Капитал» ООО осуществляет «Служба Поддержки Клиентов» включающая в себя четыре основных подразделения: Управление клиентских операций; Управление по обслуживанию клиентов; Управление по улучшению кредитной деятельности; Отдел Контроля Качества Обслуживания. Служба поддержки клиентов в общей организационной структуре (представленной на рисунке № 1) Банка относится к Департаменту обслуживания клиентов.

качество контроль клиент банк

Рисунок 1. Организационная структура службы поддержки клиентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ключевые точки касания, через которые осуществляется взаимодействие клиента и Банка:

I. Информационно-справочный центр Банка (Call Centre)

II.Дополнительные офисы Банка

III.Сайт Банка

IV.Служба кредитных советников

Точки касания - это области, в которых происходит взаимодействие клиента с сотрудниками Банка при получении информации. Взаимодействуя с любой из точек касания, у клиента создается положительное или отрицательное впечатление о работе Банка в целом. Для рассмотрения системы оценки качества обслуживания клиентов Банка, проводится анализ деятельности соответствующих точек касания.

I. Call Centre Банка - информационно-справочный центр, занимается круглосуточным обслуживанием клиентов по телефону.

Цель создания информационно-справочных центров в банке - улучшение качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим анализ ключевых показателей работы информационно-справочного центра.

1. Численность персонала (количество работающих сотрудников; количество уволившихся сотрудников; возраст сотрудников; стаж работы)

Таблица 5Количество сотрудников Call Centre в динамике

Месяц, год (2008)	Фактическое количество сотрудников	Количество сотрудников по бюджету	Количество уволившихся
Январь	169	207	10
Февраль	166	207	11
Март	172	210	18
Апрель	173	210	13
Май	176	215	9
Июнь	178	221	19
Месяц, год (2008)	Фактическое количество сотрудников	Количество сотрудников по бюджету	Количество уволившихся
Июль	225	276	37
Август	234	296	35

По данным Таблицы 5, недобор сотрудников в августе составляет 21%,что влияет на длительное ожидание клиентов на линии (более 20минут), увеличение общей очереди клиентов, что в результате приводит к потере звонков.

График 7 Процент оттока сотрудников из Call Centre

По данным из Графика 7, наблюдается увеличение процента оттока сотрудников. В августе были зафиксированы 35 увольнений. В июле процент оттока персонала увеличился на 2% по сравнению с июнем, это негативно сказывается на ситуации, на линии.

Диаграмма 1 Причины увольнений сотрудников Call Centre

Причины увольнений сотрудников: 49% уволившихся - не устраивает специфика работы; 22% - не смогли продолжить работу по семейным обстоятельствам; 12% - поступили более выгодные предложения от работодателей.

Возраст сотрудников

Возраст сотрудников от 18 до 55 лет, как правило, большинство являются студентами Вузов. Соотношение сотрудников по возрасту (80:20) 80% - сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет; 20% - сотрудники в возрасте от 35 до 55 лет. Так как у студентов два раза в год сессии, сотрудник не может совмещать учебу и работу, то, как правило, очевиден большой процент сезонных увольнений, что негативно сказывается на ситуации, на линии.

Стаж работы сотрудников в Банке.

Таблица 6 Стаж работы сотрудников Call Centre

Месяц, год (2008)	Стаж работы сотрудников в %
	менее 3-х мес.	от 3-6 мес.	от 6-12 мес.	от 12- 24мес.
Январь	63%	24%	12%	1%
Февраль	67%	21%	11%	1%
Март	45%	23%	30%	2%
Апрель	50%	23%	22%	5%
Месяц, год (2008)	Стаж работы сотрудников в %
	менее 3-х мес.	от 3-6 мес.	от 6-12 мес.	от 12- 24мес.
Май	55%	25%	10%	10%
Июнь	50%	30%	15%	5%
Июль	60%	20%	10%	10%
Август	70%	15%	12%	3%

По данным из Таблицы 6, увеличивается процент сотрудников со стажем до 3-х месяцев и резко снижается процент сотрудников со стажем более года. Это связано с переходом сотрудников, работающих более года в другие подразделения Банка или уходом на новое месть работы, и соответственно с постоянным набором новых сотрудников.

2. Набор новых сотрудников. Кандидат, успешно прошедший собеседование проходит программу 3-х дневного обучения.

1-ый день - Тест-Драйв (кандидат знакомится с Банком; узнает функциональные обязанности; проходит процедуру оформления)

2-ой день - Системный тренинг (работа с программами Банка)

3-ий день - Тренинг «Навыки обслуживания клиентов по телефону». Финальный экзамен.

По итогам трех дней обучения сотрудник пишет экзамен, по результатам, которого и идет принятие решения о зачислении сотрудника в штат Банка на позицию Специалиста Информационно-справочного центра. Работа каждого сотрудника оценивается в соответствии со шкалой результатов по пятибалльной системе.

Таблица 7 Результаты сотрудников по итогам финального экзамена

Месяц/Год	Количество обученных	Средний Балл
Январь/2008	16	4.6
Февраль/2008	30	4.3
Март/2008	34	4.8
Апрель/2008	21	3.8
Май/2008	18	3.5
Июнь/2008	31	3.2
Июль/2008	47	3
Август/2008	54	2.8

По результатам, представленным в Таблицы 7 очевидно, что средний балл финальных экзаменов низкий, в августе средний балл составил - 2.8, получается, что сотрудник выходит на линию плохо подготовленным, что влечет:

- затягиванию диалога с клиентом, ввиду отсутствия знаний и навыков (более 10 минут);

- низкому количеству принятых вызовов в час (менее 10);

- негативу со стороны клиента на качество обслуживания

3.Формирование расписания сотрудников

После выхода на работу, сотрудник составляет пожелания по расписанию. Пожелания сотрудников учитываются на 80%. Планировщик составляет расписание с учетом пожеланий оператора и потребности нагрузки на линию, на неделю в формате Excel. Перерывы с учетом рабочей смены каждого сотрудника составляются ежедневно. Составление расписания является трудоемким, длительным, неэффективным процессом. При составлении расписания планировщику необходимо учитывать: количество поступивших звонков в период времени на линию; необходимое количество операторов в период времени на каждый Skill; среднее время диалога в период времени; 15-минутный интервал, что приводит к неравномерному распределению количества операторов в линии, что приводит к отсутствию звонков в период, когда большинство операторов находятся в рабочих режимах и наоборот, когда операторы уходят на перерывы, увеличением потока звонков.

4. Ежемесячное тестирование - используя данный метод, оценивается уровень знаний сотрудников по (продуктам, процедурам, инструкциям, акциям, системам), с использованием шкалы оценок по пятибалльной системе.

Таблица 8 Шкала оценки

Набранный % правильных ответов	40-54	55-69	70-84	85-100
Балл	2	3	4	5

Периодичность проведения - ежемесячно в период с 1 - 16 число каждого месяца. Формируются тесты для сотрудников - 20 вопросов в варианте, вариантов пять.

График 8 Количество протестированных сотрудников

По данным, представленным в Графике 8 - Количество протестированных сотрудников; возросло на 16% , что позволяет оценить уровень знаний у большего числа операторов.

График 9 Результаты аттестации сотрудников

По данным из Графика 9 - Результаты аттестации сотрудников, увеличилось количество пятерок на 19% в августе по сравнению с июлем, снизилось количество двоек на 10%, что влияет на улучшение качества обслуживания клиентов Банка.

5. Прослушивание

Прослушивание диалогов сотрудников с клиентами в записи, осуществляется с использованием программ Nice/Avaya. Оцениваются навыки телефонного обслуживания (вежливость, дружелюбие, работа с возражениями). Оценивается уровень знаний сотрудников (продукты, процедуры, инструкции, акции, системы). Периодичность прослушивания - ежемесячно.

График 10

Количество прослушанных звонков

По данным из Графика10- Количество прослушанных звонков, видно, что происходит снижение количества прослушанных вызовов в августе, по сравнению с июлем показатель снизился на 36%.

6. Статистические отчеты - позволяют оценить ключевые показатели работы операторов в линии и работу Call Centre в целом. Отчеты составляются с помощью выгрузки данных из программ CMS (Call Management System)

Распределение звонков на линии производится в зависимости от уровня знаний и навыков сотрудников. Пройдя курс обучение, каждому сотруднику присваивают определенный skill.

Skill -это определенный доступ, присваиваемый сотруднику в зависимости от полученного уровня знаний.

Виды Skill:

Loans - сотрудник консультирует клиентов по потребительским кредитам

Basic - активация, блокировка кредитных карт

Loans&Basic- консультации по потребительским кредитам и кредитным картам

Exist- консультации по счету кредитных карт

Ikea- консультации клиентов Ikea

Universal- консультации по всем видам кредитов

В программе CMS чаще всего используются два вида отчетов - приложений.

1. Приложение показателей по режимам работы операторов, используется в целях контроля за режимами работы операторов.

Таблица 9 Приложение показателей режимов работы операторов.

Рассмотрим значение основных полей из Таблицы 5 - Приложение показателей режимов работы операторов:

Agent Name - имя сотрудника;

Login ID - логин сотрудника

Staffed Time - общее время от включения до выключения из Avaya

AUX Time - все AUX (брейки, ланчи и т.п.)

Time in 0 - вспомогательный режим

Time in Lunch - обед (30 мин)

Time in Break - перерыв (15 мин)

Time in Sanitary break - санитарный перерыв

Time in Work at office - работа в офисе

Time in Technical problem - технические проблемы

Time in Outbound Call - исходящий обзвон

Time in Task manager, Time in Meeting, Time in Another используются в каждом отделе по-разному, на усмотрение руководителя.

2. Приложение Comparison Report - отчет по ключевым показателям текущей ситуации на линии.

Таблица 10

Отчет по ключевым показателям текущей ситуации на линии.

Рассмотрим значение основных полей приведенных в Таблице 10 - Отчет по ключевым показателям текущей ситуации на линии

Split/Skill - скил

Agents Staffed - кол-во сотрудников, подключенных к данному скилу

Agents Avail - кол-во сотрудников, находящихся в автоматическом приеме, свободных

Calls Waiting - очередь звонков, ожидающих ответа, норма не более 5 звонков

Oldest Call Waiting - время ожидания клиента на линии, норма 3 мин ACD Calls - принятые звонки

Avg ACD Time -среднее время разговора, показатель не должен превышать 3,5 минут

Aban Calls - пропущенные звонки

Avg Aban Time - среднее время "отваливания" звонков, не дождавшихся ответа оператора

Avg Speed Ans - среднее время ожидания клиента в очереди до ответа оператора

% Ans Calls - процент принятых звонков (100-% Ans Calls=LCR) -уровень качества предоставляемого сервиса на линии, показатель должен быть не менее 90%

% Within Service Level - процент принятых звонков в целевые значения за 20 секунд.

Составляя ежемесячные отчеты по ключевым показателям, можно анализировать ситуацию на линии, составлять прогнозы, мгновенно реагировать и применять меры по устранению критической ситуации.

Таблица 11

Ключевые показатели (KPI) работы Call Centre август 2008

Месяц	LSR - % пропущенных звонков	SL - количество зовов, принятых в целевые сроки	% Ans Calls - процент принятых звонков
	Фактический	План	Фактический	План	Фактический	План
январь	17%	15%	59%	60%	60%	70%
февраль	21%	15%	52%	60%	60%	70%
Месяц	LSR - % пропущенных звонков	SL - количество зовов, принятых в целевые сроки	% Ans Calls - процент принятых звонков
	Фактический	План	Фактический	План	Фактический	План
Март	14%	15%	66%	60%	65%	70%
Апрель	11%	10%	57%	80%	65%	80%
Май	10%	10%	54%	80%	68%	80%
Июнь	14%	8%	45%	60%	70%	79%
Июль	11%	6%	50%	80%	70%	79%
Август	10%	5%	50%	80%	74%	79%

По результатам, представленным в таблицы 11 - Ключевые показатели (KPI) работы Call Centre август 2008:

Показатель LSR- это % пропущенных звонков, отстает от запланированных показателей на 5%.

Показатель SL - это количество принятых звонков в целевые сроки (в течение 20 сек), отклонение от нормы на 30%;

ПоказательAns Calls - % принятых звонков всего, отклонение от планируемых показателей на 5%.

По последним данным динамического отчета (приложение 2) в июле 2008 года: всего поступило запросов от клиентов в очередь к операторам - 333,759 тысяч вызовов, из них количество принятых обращений операторами составили - 298,289 тысяч вызовов, звонки, принятые в целевые сроки составили - 149,508 тысяч. Получается количество потерянных звонков, составляет - 35,470 тысяч вызовов, количество звонков, принятых в целевые сроки составляет только 50% от общего числа принятых звонков, среднее время обработки вызова составляет 3 минуты 15 секунд.

Значительные отклонения показателей от нормы, объясняются:

1) плохой подготовкой сотрудников, отсутствием навыков работы с агрессивными клиентами, настойчивыми, нестандартными запросами клиентов, т. к. количество дней обучения недостаточно;

2) большой текучкой кадров;

3) нехваткой операторов на линии;

4) отсутствием автоматизации процесса составления расписания

5) отсутствием развитой системы самообслуживания клиентов.

Работа Call Centre контролируется следующими основными ключевыми показателями:

Показатель LSR- это % пропущенных звонков;

Показатель SL - это количество принятых звонков в целевые сроки (в течение 20 сек);

ПоказательAns Calls - % принятых звонков всего.

Для клиентов, пользующихся услугами информационно-справочного центра, важны: лёгкий дозвон, минимум переключений, компетентность сотрудников, терпеливость и дружелюбие, внятная, чёткая речь, лаконичность ответов. Подробнее остановимся на каждой позиции:

Лёгкий дозвон - время ожидания до ответа оператора, время ожидания не должно превышать одной минуты, в то время как мировой стандарт составляет 30 секунд. Цель банка -- 80% звонков должны быть приняты за 20 секунд. Запросы бывают разные. По сложному продукту, клиент готов ждать консультации 40 секунд и даже минуту, он настраивается на этот разговор, выбирает свободное время, но при необходимости заблокировать карту -- каждая секунда в буквальном смысле на счету.

Количество переключений - решение проблемы клиента одним специалистом в течение одного звонка. Этот показатель прямо зависит от компетентности персонала и от наличия у него полномочий и необходимых материалов для решения запроса клиента.

Компетентность - этот показатель в первую очередь зависит от качества обучения сотрудника и доступности материалов, необходимых для решения проблемы или ответа на вопрос клиента. Кроме того, оператор должен обладать необходимыми полномочиями.

Терпеливость и дружелюбие. Эти субъективные показатели сложнее измерить. Данные показатели влияют на уровень зарплаты сотрудника, а также отражаются на оценке его квалификации по итогам регулярных аттестаций.

Внятная и чёткая речь. Конечно, сложно поставить речь в процессе работы. На умение человека внятно и четко говорить необходимо, обращать внимание во время набора персонала. Важны артикуляция, дикция и элементарная грамотность речи, которую можно проверить во время собеседования или с помощью письменных тестов.

Способность формулировать ответы определяется по средней продолжительности разговора. Есть определённый стандарт для различных консультаций. Запрос баланса -- это разговор меньше минуты. Если сотрудник знает, что говорить и куда обратиться, ему не требуется дополнительная помощь, он легко укладывается в эти рамки [17].

Лаконичность -- ещё один фактор, влияющий на продолжительность разговора. Умение правильно ставить вопросы - называем активным слушанием. Это, опять же, достигается в ходе обучения и контроля качества, то есть прослушивания.

7. Мотивация как одна из функций управления, напрямую связана с контролем. Контроль должен осуществляться с предоставлением обратной связи сотрудникам. Премирование по итогам контролирующих мероприятий дает определенный эффект, мотивирует сотрудников повышать уровень качества обслуживания, улучшать качество знаний, вырабатывает стремление к самообучению. Мотивация предполагает материальное и не материальное стимулирование операторов, то есть оператор, хорошо выполняющий стандарты обслуживания, и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус. В таком случае, при налаженном квалифицированном контроле и мотивации, сотрудники будут соблюдать стандарты обслуживания, что повышает качество обслуживания. Однако если, мотивация строится не по принципу «сложения» (премии, надбавки), а по принципу «вычитания» (штрафы), то следствием этого становится постепенная деградация стандартов до формальных действий, и это главный минус такой системы мотивации.

Ежемесячная премия сотрудникам информационно-справочного центра (Call Centre) начисляется на основании выполнения качественных и количественных показателей сотрудника. Качественный показатель работы сотрудника определяется на основе прослушивания и аттестации. По итогам прослушивания один раз в месяц сотруднику выставляется балл в соответствии с «Градацией результатов контроля качества работы сотрудника». Количественный показатель работы сотрудника определяется скоростью работы (количество принятых звонков в час) и измеряется ежемесячно на основании данных Call Management System (CMS). Скорость работы сотрудника рассчитывается один раз по истечении отчетного месяца. На основании количественных и качественных показателей для каждого сотрудника рассчитывается интегральный премиальный балл.

II. Дополнительные офисы Банка

На сегодняшний день насчитывается более 20 крупных офисов по всей России.

Сотрудники дополнительных офисов, обслуживающие клиентов - сервис-менеджеры. При приеме на работу сервис-менеджеры проходя курс обучения, как и сотрудники информационно-справочного центра. Для сервис-менеджеров существует специально разработанные стандарты обслуживания, которые необходимо выполнять.

Задачи обслуживания в дополнительных офисах - построить с клиентом долгосрочные отношения, при которых клиенты: вернутся в Банк за повторным кредитом; приведут в Банк своих знакомых, друзей и родных.

Роль обслуживания заключается в следующем: информационная поддержка клиентов; совершение операций по счету клиента; проактивная работа по удовлетворению потребностей клиента; сохранение и наращивание клиентской базы. В Работе Дополнительных офисов на сегодняшний день используют контроль количественных показателей, а непосредственно качество обслуживания клиентов сотрудниками данных отделов на сегодняшний день не оценивается.

Количественные показатели:

1) количество обратившихся клиентов за месяц;

2) среднее время работы с одним клиентом (в среднем должно составлять 10минут);

3) количество жалоб, поступивших от клиентов на работу сервис-менеджеров;

4) наличие очереди клиентов в дополнительном офисе.

Таблица 12 Средние показатели по обращениям клиентов за месяц

Тема обращения

ДО Павелецкий

ДО Сретенка

Владимир

Тверь

Иваново

Тула

Орел

Брянск

Липецк

Ростов

Краснодар

Количество обращений клиентов / среднее время обслуживания (минуты)

Консультация

328 / 5

76 / 25

84 / 10

170 / 20

35 / 5

15 / 30

32 / 50

250 / 10

30 / 10

20 / 5

30 / 5

Прием заявлений

102 /10

5 /15

10 /10

Оформление справок

138 / 5

62 / 15

Предоставление выписок

59 / 5

42 / 10

Выдача остатков со счетов

72 / 5

Прием жалоб

11 / 10

33 / 25

10 / 60

15 / 20

15 / 20

Чтобы клиент остался доволен качеством обслуживания, необходимо контролировать выполнение и соблюдение сервис-менеджерами стандартов обслуживания. Так как на сегодняшний день не проводится оценка качества знаний сотрудников, поэтому необходимо разработать и внедрить программу Ежеквартального тестирования, и дополнительно внедрить программу «Таинственный покупатель».

III. Сайт Банка

Пользуясь сайтом, у клиента есть возможность получить необходимую информацию.

Заполнив специальную форму, клиент может направить в адрес Банка обращение: претензию, запрос, предложение и получить ответ. После получения обращений от клиентов с сайта, все запросы сортируются и направляются в соответствующие отделы.

Обращения с запросами и предложениями обрабатывают: Отдел Web запросов, претензии переадресовывают в Отдел по работе с претензиями и затем направляют ответ с решением.

Благодаря ресурсам сайта Банка, есть возможность контролировать количественные показатели обращений поступающих от клиентов Банка.

1) количество поступивших Web обращений от клиентов.

2) количество рассмотренных обращений

3) количество рассмотренных обращений в целевые сроки (в течение 24 часов).

По результатам отчета за июль 2008 года, был проведен анализ поступивших обращений:

1) Всего поступило обращений от клиентов 8438. Из них:

2) Претензии: поступило 885, рассмотрено 885, рассмотрено в целевые сроки (в течение 24 часов) 885 претензий.

3) Запросы: поступили 7553, рассмотрены 7553, рассмотрены в целевые сроки (в течение 24 часов) 7553.

4) Количество обращений с угрозой о расторжении договора составили 2,7% (233 обращения клиентов) от общего числа обращений, из них были сохранены 167 клиентов, продолжившие пользоваться услугами Банка. Процент «потерянных» клиентов составляет 29% (67 человек) от числа обратившихся клиентов с угрозой о расторжении договора.

Внешний контроль

Для оценки клиентами качества обслуживания была составлена анкета по проведению опроса, в анкету были включены следующие вопросы:

1. Как давно Вы пользуетесь услугами банка?

2. Сколько раз вы брали кредит в РК?

3. В целом, насколько вы удовлетворены работой Ренессанс Кредит?

4. Как вы предпочитаете искать ответы на вопросы, куда вы обычно обращаетесь?

5. Как часто вы обращаетесь в представительство банка?

6. Как вы оцениваете наличие и содержание информационно-справочных материалов в представительстве банка?

7. Как вы оцениваете удобство расположения представительства?

8. Как вы оцениваете внешний вид представительства (отделения точки продаж)?

9. Как вы оцениваете часы работы представительства?

10. Как можно улучшить работу Банка?

Было опрошено 500 клиентов, в 23 городах России, где находятся дополнительные офисы Банка. Результаты исследования показали:

Полностью удовлетворенные клиенты



По всем регионам полностью удовлетворенные клиенты составляют 45%.

70% полностью удовлетворенных клиентов обращаются в представительство 1-2 раза в год или реже.

Большинство имеют 1 кредит и пользуются услугами банка 6 - 12 месяцев.

В основном использует канал обращения - «К оператору по телефону».

Первое место среди предложений по улучшению сервиса занимает - «Открытие новых филиалов».



Не удовлетворенные клиенты

По всем регионам не удовлетворенные клиенты составляют почти 5%.

Наибольшее количество брали кредит 1 раз, срок пользования услугами банка составляет 1-2 года. Большинство клиентов предпочитают получать информацию «У оператора по телефону», при этом наиболее частые рекомендации от клиентов - «Улучшение работы персонала».

Большая часть клиентской базы пользуется услугами банка не более 2 лет и имеет 1-2 кредита. Клиенты, пользующиеся услугами банка более 3 лет, составляют 3%.



Каналы обращения клиентов

Наибольшее количество обращений клиентов приходится каналы «К оператору по телефону» и «В представительство», 69% и 22% обращений соответственно. Реже всего клиенты предпочитают искать ответы на вопросы, связанные с кредитами, у своих друзей и знакомых - 1% клиентов.

Клиенты, обращающиеся в ДО



Среди клиентов, обращающихся в ДО, 48% брали кредит только 1 раз.

Процент удовлетворенных работой РК составил 88%, не довольны работой - 4%.

Чаще всего клиенты обращаются в представительство 1 раз в год и реже. 8% клиентов считают недостаточным количество информационно-справочных материалов.

Клиенты, использующие сайт Банка



Из всех каналов обращения сайт банка занимает лишь 0,5%. Большинство клиентов, использующих сайт банка, живут в Москве и МО, меньше всего (по 1 клиенту) в таких городах, как Ульяновск, Смоленск, Саратов, Оренбург, Нижний Новгород, Казань. 65% клиентов, пользующихся сайтом, удовлетворены работой банка. Около 40% клиентов предоставили свои комментарии по улучшению качества сервиса. Почти четверть клиентов выразило благодарность, и предложили ничего не менять, столько же выразили пожелание по улучшению удобства оплаты кредита через установку банкоматов и касс оплаты.

В результате опроса клиентов, по представленным анкетам, качеством обслуживания удовлетворены 75% опрошенных клиентов по всей России, 20% клиентов не полностью удовлетворены работой Банка, 5% абсолютно не удовлетворены работой Банка.

Большинство опрошенных - 57% пользуются услугами информационно-справочного центра (Call Centre), 20% опрошенных пользуются услугами Дополнительных офисов, 11% клиентов предпочитают получать информацию через сайт Банка.

IV. Служба кредитных советников.

В условиях кризиса ситуация несколько изменилась. У ряда клиентов образовались просрочки по погашению текущей задолженности по их кредитным обязательствам, и банк ищет альтернативные пути решения данной проблемы, новые формы и методы работы с клиентами, пытаясь сохранять качество обслуживания клиентов на высоком уровне.

В помощь клиентам была создана служба кредитных советников, главная цель которой - повышение финансовой грамотности клиентов и подбор гибких финансовых решений, которые основаны на индивидуальных особенностях и обстоятельствах клиента. Программа помогает клиентам, которые испытывают высокую финансовую нагрузку и затруднения с выплатами по кредитам, и приводит к восстановлению платежей.

По условиям данной программы банк открывает клиенту счет по карте и выпускает ему кредитную карту, на которую переводит просроченную задолженность по всем ранее выданным кредитам. Банк предоставляет клиенту новый кредит по кредитной карте равный текущей просроченной задолженности. В результате у клиента закрывается задолженность по кредиту и образуется новая задолженность по кредитной карте. Но это уже не просроченная задолженность и клиент может ее погашать минимальными платежами, установленными тарифным планом. Ежемесячный платеж становиться гибким - его размер более не является фиксированным, а может составлять любую комфортную для клиента сумму, но не меньше ежемесячного платежа. Клиент значительно уменьшает свою долговую нагрузку и сам определяет продолжительность своих кредитных обязательств, регулируя их величиной ежемесячного платежа. Клиент, увеличивая размер ежемесячного платежа, может быстрее сокращать основной долг и экономить на выплате процентов по кредиту.

Таким образом, банк, понимая, что в большинстве случаев клиенты допустили просрочку не злонамеренно, а под давлением сложившихся обстоятельств, финансовых затруднений, помогает исправить эту ситуацию, опять начать выплачивать свою задолженность и реабилитировать свою кредитную историю.

Для удовлетворения потребностей и ожиданий наших клиентов, необходимо оценить эффективность использования на данный момент качества обслуживания клиентов в Банке «Ренессанс Капитал» ООО.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию качества контроля обслуживания клиентов в Банке «Ренессанс Капитал» (ООО)

Настоящие позиции Ренессанс Кредит с точки зрения стабильности потребительской базы можно охарактеризовать как «возможно уязвимые». Это подразумевает умеренно стабильные отношения с текущими пользователями, но очевидно, что клиенты банка уже ищут себе альтернативы для кредитования. Этот процесс намечается как тенденция, вызванная усилением конкуренции на рынке, что может повлиять на бизнес компании, если не приложить усилия к укреплению отношений с клиентами банка.

Анализ позволил выявить ключевые факторы и приоритеты действий по различным сферам взаимодействия Банка с клиентами. Как основные зоны, требующие внимания, удалось выделить Работа Call Centre; Работа Дополнительных офисов Банка.

Перечисленные зоны выявлены, исходя из проведенного анализа состояния обслуживания клиентов и оценки эффективности, а так же ответов респондентов, которые имели непосредственный опыт взаимодействия с этими «точками касания».

Ниже будет рассмотрен комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества обслуживания клиентов в соответствии с обозначенными точками касания:

I. Работа Call Centre

II. Работа Дополнительных офисов банка

I Работа Call Centre

1. Обучение новых сотрудников Call Centre -- первое, на что стоит обратить внимание. Естественно, пока оператор не узнает, как он должен обслуживать клиентов, он не поймет, чего от него хотят.

Обучение -- очень важный процесс, в ходе обучения необходимо использовать различные способы: тренинги, наставничество, инструктаж. Есть специальная система оценки знаний -- как усвоились пройденные материалы: устные зачёты, письменные тесты. Первое время старшие операторы и супервизоры слушают звонки новичков, чтобы сразу выявить ошибки, которые были допущены в процессе обучения. Поэтому предлагаю внедрить программу «пятидневного» обучения.

Таблица 13 Содержание Программы пятидневного обучения

Программа пятидневного обучения.
День обучения	Название тренинга	Содержание тренинга	Длительность
1 день	Тест-Драйв	Знакомство с Банком (структура: организационная, управленческая; должностные обязанности; инструкции, процедуры) Процедура оформления. Продукты банка	10:00-18:00
2 день	Системный тренинг	Знакомство с программами и приложениями	10:00-18:00
3 день	Системный тренинг	Знакомство с программами и приложениями	10:00-18:00
4 день	Клиентское обслуживание	Тренинг направлен на приобретение сотрудником навыков телефонного обслуживания, работа с возражениями.	10:00-18:00
День обучения	Название тренинга	Содержание тренинга	Длительность
5 день	Наставничество. Финальный экзамен.	Сотрудник может под руководством уже работающего оператора, принять звонки на практике ознакомиться с работой на линии. По итогам финального экзамена, принимается решение о зачислении в штат банка.	10:00-18:00

2. В целях проверки соблюдения стандартов качества обслуживания сотрудниками Call Centre, необходимо внедрить на ежемесячной основе программу «Контрольные Звонки» (звонки-инкогнито).

Контрольные звонки проводятся сотрудниками Отдела Контроля Качества Обслуживания, далее по тексту (ОККО):

- На регулярной основе с целью контроля выполнения процедур по результатам анализа массовых ошибок, выявленных по итогам ежемесячной аттестации.

- При введении/изменении процедур, инструкций, текущих изменений по продуктам Банка, в начале проведения рекламной акции.

- Еженедельно должно формироваться не более 10 актуальных тем для проведения контрольных звонков.

Сотрудник ОККО совершает звонок от лица клиента, используя заранее подготовленную тему звонка. Оператор предоставляет консультацию по теме обращения. В конце разговора сотрудник ОККО произносит фразу: «Это был контрольный звонок». В случае выявления ошибок в ходе консультации, оператору назначается день и время для проведения точечной обратной связи (ре-тренинг на рабочем месте).

После окончания контрольных звонков, сотрудник ОККО заполняет «Файл Аудит», где оценивается качество предоставленной информации клиенту оператором. (Клиентское обслуживание, знание процедур, продуктов, акций). По истечении недели формируется «Отчет по контрольным звонкам за неделю».

По итогам контрольных звонков выявляются наиболее типичные ошибки, совершаемые сотрудниками, проводится анализ ошибок, и принимаются меры по их устранению (точечная обратная связь, информационное письмо, ре-тренинг).

3. Внедрение программы TELEOPTI - автоматическое составление расписания.

Число операторов - важный параметр при планировании работы Сall центра. Если операторов недостаточно, абонентам приходится подолгу ждать ответа на звонок, следовательно, Банк рискуете потерять часть клиентов. Если операторов слишком много, ценные ресурсы тратятся впустую.

Поэтому необходимо внедрение программы для автоматического составления расписания сотрудникам Call Centre при обоюдном совмещении пожеланий оператора и текущей потребности на линии.

Описание программы Teleopti

График 11 Выставление смен

Размещено на http://www.allbest.ru/

При необходимости обмена сменами, сотрудники согласовывают замены со специалистом по планированию, после чего изменения вносятся в расписание.

4. Двухуровневая система обслуживания

Целью двухуровневой системы обслуживания является:

- Более высокая пропускная способность линии - на первом уровне обращения клиентов, обслуживаемые с максимальной скоростью

- Оптимизация процесса обработки входящих звонков, эффективное использование ресурсов

- Качественное обслуживание клиентов - «сложные» вопросы решают сотрудники с большим опытом работы и профессионализма

- Укрепление имиджа компании, за счет выполнения KPI

Линия Inform - 1 уровень: на данной линии обрабатываются звонки на скилах - Loans и Card Exist, клиентам предоставляется информация без переключения по вопросам, не требующим длительной обработки (длительность диалога 3 минуты).

Линия Expert - 2 уровень: на данной линии обрабатываются вопросы, для решения которых необходим дополнительный поиск, уточнение какой-либо информации, тщательный анализ ситуации (длительность диалога 5 минут и более).

Внедрение данной системы обеспечит:

- Консультацию по определенной специфике запросов, т.е. в соответствии со специализацией сотрудников

- Эффективную обработку обращений Клиентов (новые сотрудники консультируют клиентов в рамках полученных знаний и навыков)

- Укрепление имиджа сотрудника и профессиональный рост при переводе на экспертный уровень.

5. Внедрение программы IVR

Большой популярностью пользуются сегодня системы, позволяющие специалистам по контролю качества легко записывать сеансы обращения клиентов и оценивать их ощущения. При этом внимание уделяется не только тому, как оператор обслуживает вызов, но и, например, тому, насколько просто клиентам использовать систему интерактивного речевого ответа (IVR).

Отследив взаимодействие клиента с системой IVR, средства контроля сопровождают его до оператора. Они записывают не только разговоры операторов, но и их манипуляции с компьютерами во время обработки клиентских вызовов, включая ввод данных. Такой подход позволяет call-центрам выявлять не только проблемы, связанные с производительностью работы операторов, но и технологические трудности. К ним относится, например, недостаточно удобный интерфейс используемых операторами программ или высокая сложность последовательности шагов, которые они должны выполнить при работе с этими программами. Подобные проблемы могут значительно снижать эффективность обработки вызовов клиентов.

Внедрение данной системы позволит:

1.увеличить эффективность использования текущего штата отдела телефонного обслуживания клиентов;

2. Снизить стоимость сервиса;

3. Укрепить имидж;

4. Уменьшить нагрузку на сотрудников компании за счет автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы;

5. Привлечь новых и удержать существующих клиентов за счет повышения качества обслуживания;

6. Получить интересующую информацию в любое время, в удобном режиме.

II. Работа дополнительных офисов банка.

1. Контроль качества существует на уровне всего банка. Его необходимо использовать не только в Call Centre, но и особенно при оценке работы сотрудников в отделениях. Для сотрудников офисов - (сервис - менеджеров) необходимо разработать и внедрить программу « Таинственный покупатель».

Методика программы «Таинственный покупатель» широко используется в США и Европе для контроля за качеством обслуживания в рознице. Наиболее эффективно данная методика работает для организаций, имеющих большую розничную сеть, например, банки, общепит, сети продуктовых супермаркетов и другие.

Метод Mystery Shopping позволяет оценить работу персонала с точки зрения обычного Клиента. Таинственный покупатель (ТП) приходит в отделение банка как обычный клиент с целью получения консультации об интересующей его услуге. ТП осматривается в банке, обращает внимание на интерьер, наличие рекламных материалов, соблюдения конфиденциальности, получает консультацию у сотрудника банка в соответствии с заранее продуманным сценарием поведения. После завершения визита, ТП заполняет специально разработанную оценочную форму - анкету, в которой прописаны основные компоненты обслуживания и операционные стандарты: встреча клиента; выявление потребностей; консультирование; завершение диалога; конфиденциальность; внешний вид отделения.

Как правило, показатели, полученные в ходе исследования, помогают выявить «сильные» и «слабые» стороны обслуживания, специфику обслуживания, степень выполнения основных компонентов обслуживания, общий уровень сервиса в сети и другие параметры. Что даст метод « Тайный покупатель» Банку:

1. Повысить качество обслуживания персонала, а как следствие и конкурентоспособность компании;

2. Создать свою, неповторимую корпоративную культуру;

3. Выявить «слабые» и «сильные» стороны сервиса;

4. Разработать соответствующую программу тренингов, обучения персонала, что будет способствовать росту продаж;

5. Использовать для мотивации персонала;

6. Для аттестации персонала и начисления премий;

7. Для контроля за персоналом (так как программа проводиться регулярно и персонал не знает, когда именно его работу могут оценить, то он вынужден постоянно обслуживать качественно).

2. Аттестация сервис-менеджеров.

Программа ежеквартальной оценки знаний сотрудников на предмет соблюдения стандартов обслуживания.

В таблице 14 представлен порядок проведения аттестации сотрудников работающих с клиентами в Дополнительных офисах Банка.

Таблица 14 Порядок проведения аттестации

Действие	Способ связи	Ответственный	Комментарий
1. Подготовка аттестационных вопросов		Сотрудник ОККО	Аттестация должна состоять из теоретических вопросов и практических заданий. Всего не более тридцати
2. Передача аттестационных вопросов руководителю ДО	Outlook	Сотрудник ОККО
Проведение аттестации		Руководитель ДО	Аттестация проводится на рабочем месте сотрудника по окончании рабочего дня, при личном присутствии руководителя ДО
3. Время проведения аттестации - один час		Руководитель ДО	При прохождении аттестации разрешено пользоваться всеми инструктивными материалами
4. Передача результатов аттестации обратно сотруднику ОККО	Outlook	Руководитель ДО
5. Проверка аттестации и выставление общего балла		Сотрудник ОККО	Результаты теста оцениваются по пятибалльной системе
6. Внесение результатов аттестации в бонус - схему		Сотрудник ОККО

III. Возможно, внедрение CRM-системы- это современная бизнес стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ней.

На экран компьютера автоматически выводятся все данные о позвонившем абоненте. Эта информация помогает ответившему на звонок оператору скорректировать разговор уже с момента нажатия кнопки - «Ответить». Этим приложением является Microsoft CRM, которое работает напрямую с Avaya. При любом поступлении звонка откроется карточка звонившего. Если такой нет, то она будет создана автоматически, при этом оператор сразу может заполнить ее и сохранить. Вся система CRM имеет единое хранилище данных, которое доступно для всех сотрудников компании. Это позволяет оперативно воспользоваться полученной информацией.

Какие преимущества получает Служба Поддержи Клиентов?

Снижение издержек на службу поддержки. Снижение издержек происходит за счет автоматизации рутинных операций, использования базы знаний всех обращений клиентов, автоматизации контроля прохождения заявок. Внедрение системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента.

Улучшение качества сервиса. Полная информация о клиенте дает возможность более точно идентифицировать категорию обращения и точно определить необходимый ресурс для решения проблемы. Не требуется переключаться на других сотрудников в процессе разговора с клиентом.

Повышение удовлетворенности клиента. Обеспечивается ожидание клиента, который хочет работать с компанией, где всегда точно и своевременно предоставляет информацию; поддерживаются регулярные контакты с ним; всегда вовремя и качественно решаются сервисные проблемы; с клиентом обращаются персонализировано, и любой человек в компании обладает полной информацией о взаимодействии.

Хороший сервис способствует повторным оформлением кредитов. Хороший сервис дает клиенту положительный опыт общения с компанией, повышая желание продолжать взаимодействие с ней.

Служба поддержки может приносить прибыль. Обращение клиента в сервисную службу может быть хорошим шансом продать ему дополнительные продукты или услуги. В дальнейшем появляется возможность предложить клиенту новые продукты или услуги (cross-selling и up-selling).

IV. Кредитные эксперты

В связи со сложившейся ситуацией на рынке у многих клиентов возникли вопросы или сложности по уже имеющимся кредитам. Для того, что бы поддержать своих клиентов в трудной ситуации необходимо оказать им бесплатную профессиональную консультацию экспертов по любым вопросам, касающихся их кредитов.

Эксперты - это, в первую очередь, высококвалифицированные специалисты, имеющие многолетний опыт работы с проблемными финансовыми ситуациями. Они не имеют никакого отношения к сбору задолженности, так как ситуация, в которой многие сейчас оказались, требует комплексного решения, она выходит за рамки сбора долгов.

Кредитные эксперты необходимы для того, что бы, тщательно изучив текущий баланс по кредиту и семейную ситуацию, индивидуально по каждого клиенту, оказали реальную помощь всем, нуждающимся в рефинансировании.

Решения, которые принимает кредитный эксперт, основаны исключительно на деталях, которые ему предоставили клиенты.

Заключение

Банковская система - одна из наиважнейших и неотъемлемых структур рыночной экономики. Очевидно, что подобная ситуация способствует возникновению конкурентной борьбы между ними. Клиент при выборе банка обращает внимание не только на известность имени, опыт работы, наличие выгодных условий, удобное территориальное размещение. Для многих потребителей сегодня качество обслуживания и хорошее отношение порой занимают первое место. Именно поэтому предприятия должны не только создавать системы качества, но и эффективно управлять ими.

Высокое качество «обслуживания клиента» тогда высокое, когда оно ежедневно и ежесекундно соблюдается всеми участниками процесса одновременно. Если один из сотрудников отклоняется от принятых норм - репутация портится у всей организации, а клиента теряет Банк. Каждый сотрудник должен, несомненно, нести за уровень качества личную ответственность.

В случае отсутствия тотального качества обслуживания на каждом уровне, страдает вся коммерческая организация. Для того чтобы поддерживать необходимое качество сервиса, менеджмент банка должен осознавать всю серьезность и важность поставленных задач. Задачи, выполнение которой на высоком уровне требует жесткого контроля.

Контроль,

а) во-первых, обеспечивает наличие информации о ситуации по отделам и по отдельным сотрудникам - консультантам банка, которые непосредственно имеют влияние на процесс взаимодействия банка с клиентами

б) во-вторых, позволяет «транслировать» серьезность подхода и обязательность качественного обслуживания в умы сотрудников, чья деятельность контролю подвергается.

в) и, в-третьих, позволяет своевременно вносить коррективы, позволяющие улучшить контакт с клиентами банка, либо нейтрализовать звено (лицо), отрицательно влияющее на процесс взаимодействия с клиентами банка, независимо от мотивов.

В данной работе представлены рекомендации по совершенствованию качества обслуживания клиентов Банка «Ренессанс Капитал» ООО. Комплекс мероприятий представлен разработкой специальных программ:

1. Пятидневное обучение новых сотрудников Call Centre;

2. «Контрольные звонки»;

3. Автоматическое составление расписания с помощью программы Teleopti;

4. «Двухуровневая система обслуживания клиентов» в Call Centre;

5. IVR;

6. «Таинственный покупатель»;

7. Ежеквартальная аттестации сервис-менеджеров;

8. Внедрение CRM-системы;

9. Кредитные эксперты.

Данные мероприятия позволят Банку к первому кварталу 2009 года достичь следующих показателей:

1. Работа информационно-справочного центра Банка.

Показатели LSR - % пропущенных звонков, снизить до 5%;

SL - % количества вызовов принятых в целевые сроки (в течение 20 сек) - увеличить показатель до 80%;

% Ans Call - % всего принятых звонков, увеличить показатель до 90%.

Среднее время ведения диалога оператора с клиентом - 3 мин

Снизить количество переключений клиента на другого оператора до минимального показателя - 1 переключение.

2. Работа Дополнительных офисов банка.

Среднее количество времени обслуживания одного клиента сервис менеджером снизить до 7 минут;

Уменьшить число зарегистрированных претензий на 30%, поступающих через канал дополнительных офисов;

Уменьшить количество недовольных клиентов качеством обслуживания сервис-менеджерами и работой дополнительных офисов на 20%.

При успешном внедрении данного комплекса мероприятий объем чистой прибыли Банка увеличится на конец, 2009, за счет снижения доли просроченных кредитов и предоставления качественного сервиса

Список используемой литературы

1. Каблашова И.В. Всеобщее управление качеством (TQM). Воронеж: ВГТУ, 2000.

2. Долинская М.Т. Качество и конкурентоспособность продукции. - М.: Изд-во стандартов, 1995.

3. Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством. - М.: Радио и связь, 2001.

4. Сайт Банка www.rencredit.ru - Отчетность/ Годовой отчет 2007 год

5. Сайтwww.banks-rate.ru - Крупнейшие банки России в I квартале 2009 года

6. Сайт www.axima-consult.ru- статья эффективный контроль в управлении, Скриптунова Е.А., office file № 69 октябрь 2004г, № 70 ноябрь 2004г.

7. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента, Москва: Издательство "Дело", 1997.

8. www.atex.ru, статья управление качеством сервисных продуктов, Челенков А.П. 2004г.

9. www.d-ms.com, статья клиент определяет сущность бизнеса, Анна Алексеева 06.06.2008 

10. Терминологический словарь по качеству (iso9000.ru)

11. Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Ягудин С.Ю. Управление качеством, под ред. Доктора экономических наук, профессора Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ

12. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие.Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

13. Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю. Экономический анализ менеджмента качества коммерческого банка. Тамбов. Издательство ТГТУ 2005.

14. Ж.-Ж. Ламбен., Р. Чумпитас., И. Менеджмент, ориентированный на рынок Издательство: Питер,2008

15. Стандарт ИСО 9000:2000

16. Сайт Банка www.rencredit.ru - Заимствования/инвестиционный меморандум

17. http://www.bdm.ru/arhiv/2006/12/58.htm, журнал Банки и деловой мир. статья как сделать так, чтобы звонок клиента не стал последним, Ольга Алексеенко, 2006.

18. Сайт Банка www.rencredit.ru - Отчетность/ Годовой отчет 2008 год

19. Сайт Банка www.rencredit.ru - Отчетность/ Отчетность МСФО

20. Под редакцией Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Теория управления М.:Издательство РАГС,2004.

21. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 года № 395-1

22. Письмо Ассоциации российских банков от 8 октября 2003г N A-01/2-977 «Об уточнении Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на 2003г. И на период до 2007г.»

23. Международный стандарт ИСО 9004-2:199 Общее руководство качеством и элементы системы качества

24. Электронный журнал «Эксперт Сибирь» № 32 (128) статья Клиент высокого полета. Павел Ревин, 04.09.2006г

25. Электронный «Маркетинг журнал 4p.ru», статья Контроль и повышение качества обслуживания с помощью программ лояльности, Зефирова Юлия, 03.08.2005.

26. Конституция Российской Федерации

27. Федеральный закон «О Центральном банке Российской федерации (Банке России) от 10 июля 2002 года №86-ФЗ

28. Сайт www.bankir.ru Аналитико-реферативные материалы представлены Центром информационного обеспечения банковской деятельности и предпринимательства интститута научной информации по общественным наукам Российской академии наук (ИНИОН РАН). Плион д. Модель банка будущего, Семеко Г.В., 31.01.2003.

29. Сайт Банка www.rencredit.ru / Служба кредитных советников

30. Никифоров А.Д. Управление качеством.-М.: Дрофа,2004.

Размещено на Allbest.ru