Управление по результатам в таможенной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Управление по результатам в таможенной деятельности"

Введение

1.1 Сущность метода управления по результатам

Во многих ведущих странах Запада, а так же в США уже много лет применяется на практике метод управления по результатам. Изначально он начал применяться в бизнесе. Так как в условиях рыночной экономики, когда другие факторы, кроме как управления организацией равные для всех участников рынка. Появилась необходимость в создании данного типа управления. После успешного освоения на практике в бизнесе, этот метод решили применить относительно государственного сектора. Конечно, легко этот метод не прижился. Необходимо было подготовить основу и приспособить данный метод относительно ряда условий государственного сектора, так как государственное управление и управление в бизнес пространстве различимы. Но основные принципы и структура применения везде одинаковые.

Существуют расхождения в количестве этапов. В некоторых зарубежных странах их четыре, а в России и еще ряде других стран выделяют всего три этапа. Выделим основные три этапа: планирование, реализация и контроль. Четвертым этапом может являться анализ принятых решений, для их корректировки в последующий раз.

На первом этапе, происходит определение конечных результатов, которыеруководители организации, как в бизнесе, так и в государственном секторе, хотят достичь. В окончании данного процесса вырабатываются цели и задачи для всех уровней организации. Вырабатывается стратегия дальнейшей деятельности и реализации идей, приводящих к определенным результатам. На основе данной стратегии разрабатываются планы.

Этап реализации, заключается в выполнении поставленного плана в установленный промежуток времени. Но не все условия можно учесть, и бывают случаи когда, что-либо идет не по плану. В таких случаях при управлении по результатам, необходимо, приспосабливаясь, действовать по ситуации. Именно на данном этапе особую роль играет человеческий фактор. Так как при выполнении поставленных задач руководителями организации возникают основные трудности с рядовыми работниками организации. Необходимо максимально четко поставить задачу работнику, внушить ему, что успех достигнутый организацией в целом, это и его успех в том числе. Многие руководители прибегают к помощи финансового и социального стимулирования. Примером финансового стимулирования является выплата премий, надбавка за сверхурочное время, встречаются так же и система штрафов за не выполнение своих обязанностей. При использовании социального стимулирования руководитель пытается заинтересовать работника тем, что он не простой работник, а важное звено в работе сложного крупномасштабного механизма.

Соответственно завершающим этапом является функция контроля за происходящим процессом, вплоть до его завершения. Этот этап важен, поскольку дает возможность проследить и сделать вывод, какие результаты достигнуты, а какие нет. Выяснить недочеты в планировании или реализации поставленных планов, для того чтобы в дальнейшем не допускать этих недочетов.

Прежде чем приступить к рассмотрению данного метода и его практики применения в России, хотелось бы отметить, что термин «управление по результатам» происходит от английского «performance management», что как минимум является некорректным, так как они не являются эквивалентными. Л. Якобсен утверждает, что такая трактовка перевода может вводить в заблуждение. Ханс де Брюйн Управление по результатам в государственном секторе Дело в том, что понятия «качество работы» и «исполнение» сводятся к понятию «результаты», что значительно сужает данный метод. Это подтверждают результаты социологических опросов среди государственных служащих, в том числе и в области таможенного дела. Большинство опрашиваемых считают, что практическая управленческая ценность показателей результативности невелика, а преимущественная функция показателей это контроль и отчетность. Возникают вопросы: достоверность данных о результативности, неспособность госорганов влиять на значения показателей, проблемы межведомственной координации. Например, подводя итоги деятельности таможенных органов по поводу сбора таможенных платежей, не учитывается часть из этих изъятых платежей, которая будет возвращена участникам внешнеэкономической деятельности, после того, как они подадут в суд и выиграют дело. Или проблемы связанные все с теми же вопросами возврат таможенных платежей участникам ВЭД, в связи с тем, что в законодательстве существуют бюрократические нюансы, которые не в силах исправить руководство таможенных органов. Так как это не в их компетенции. Так же существенной проблемой остается, что государственные организации плохо взаимодействуют между собой. Из-за отсутствия между ними связей и договоренностей, зафиксированных в каких либо нормативных документах. Сбалансированная система показателей уже в своем названии указывает на то, что необходимо рассмотреть все аспекты деятельности организации, причем в государственном секторе происходит разделение по определенным уровням, то есть необходимо рассмотреть деятельность государства в общем, и деятельность определенного государственного сектора, то есть в нашем случае таможенную деятельность государства.

А не только результаты этой самой деятельности. Необходимо учитывать данный факт и рассматривать перевод на русский этот термин не в буквальном смысле. Это всего лишь название метода, который включает в себя широкий спектр практик в управлении, в которых задействовано формализованное обозначение задач, показателей и целей. Впрочем, в некоторых случаях к данному списку может добавиться и система стимулирования за выполнение определенных показателей или, наоборот, за невыполнение установленных результатов. Их применение является характерной чертой для Нового государственного управления. Ученые выделяют 7 ключевых принципов лежащих в основе данного управления. Данный метод в рамках этой типологии направлен на реализацию двух принципов: создание четких стандартов и индикаторов результативности для усиления подотчетности и концентрирование внимания на результаты с процессов для повышения эффективности.

Таблица 1. 7 ключевых элементов (принципов) Нового государственного управления

Как всегда существует два взгляда на данный вопрос. Одни утверждают, что теория нового государственного управления и управление по результатам являются взаимодополняющими и должны внедряться только вместе, другие же наоборот утверждают, что между этими теориями могут возникать противоречия, что собственно видно на практике. Среди научного сообщества данные противоречия получили название «парадокса подотчетности». Это впервые заметил Дубник, в ходе изучения логической связи между результативностью и подотчетностью. Он утверждал, что взаимодействие двух данных принципов не может привести к большему результату, чем использовании одного из них. В то время как существование противоречий, предсказанных им теоретически, можно выявить эмпирическим путем. Высказывание о синергии результативности и подотчетности скорее риторический инструмент, а не установленный факт. Контроль, который осуществляется по средствам механизмов отчетности, затрачивает определенные ресурсы, в том числе энергетические, финансовые и время, которые могли быть направлены для другой деятельности, к примеру, непосредственное выполнение задачи. Кроме этого, контроль сковывает в рамки, определенные нормами и нормативами и не дает пространства для маневров, что может быть препятствием результативности. Акцентируя внимание на подотчетности, увеличиваются затраты на выполнение этих функций, поэтому в некоторых ситуациях, когда уровень подотчетности выше необходимого, возникает тот самый парадокс.

Когда акты подотчетности, которые в теории должны стимулировать, наоборот являются своего рода тормозом, не дающим повысить результативность. С другой стороны повышения результативности до максимальных показателей, можно добиться путем устранения подотчетности полностью. А это может сказаться на демократических принципах подотчетности власти обществу. В ходе исследований отечественных экспертов было выяснено, что в отечественной практике показатели результативности используются для повышения функции контроля. Важным элементом в процессе управления по результатам является определение показателей деятельности. Оно должно опираться на стратегические ориентиры. Это положительно повлияет на процесс, так как сотрудники организации будут иметь более четкое представление о конечной цели организации и соответственно их действия приобретут осознанность и большую ответственность. Так же привязка со стратегическими ориентирами дает возможность максимально скорректировать всю деятельность и убрать лишние действия на пути достижения конечных целей организации.

Для удобства расчетов и наглядной картины каждому показателю присваивается весовой коэффициент, который уже не в общих фразах, а в конкретных числах может отражать эффективность его использования и соответственно с целями организации определенную долю во всем процессе. Сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна 100%. Значения данных показателей при планировании составляются, при помощи последнего (четвертого) этапа в прошлом периоде, учитывая определенные цели на текущий период.

Используя данный метод, значительно повышается объективность в оценке действий работников. И хотя объективность - это относительное понятие, тем более, когда это связано с оценкой человеческой деятельности. Оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки фактических результатов его деятельности по заранее установленным нормам и с использованием количественных методик. Внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами так же могут принести практическую пользу организации.

При уместном использовании вышеупомянутой технологии в организации наблюдаются положительные изменения, как для управления, так и для простых работников данной организации. Удовлетворенность работой со стороны персонала увеличивается, а, следовательно, улучшается взаимосвязь между менеджером и исполнителем. В качестве мотивации работникам наиболее эффективно и производительно выполняющим свои обязанности предоставляется возможность войти в состав кадрового резерва, который может быть использован для замещения вакантных руководящих должностей. Иными словами работник будет повышать не только свои профессиональные навыки, но и сможет продвинуться по карьерной лестнице. Данная технология получила широкое применение в западных демократических странах, так как в ней схемы определения результата труда и расчета материального вознаграждения предельно прозрачны и справедливы. В связи с вышесказанными положительными чертами данной технологии, менеджерам среднего и высшего звена организации необходимо более оперативно и четко организовывать работу организации. Что и приводит к росту скорости доведения целей и задач до исполнителей, а вследствие этого растет исполнительская дисциплина. Рядовые сотрудники организации проявляют инициативность и самостоятельность в принятии оперативных задач. Обобщая все выше сказанное можно так же отметить, что ресурсы организации начинают использоваться рациональнее.

Необходимо понимать, что эффективное использование технологии управления по результатам, может быть только в совокупности с несколькими автоматизированными управленческими технологиями, такими как система менеджмента качества и бюджетирование. Эти технологии значительно упрощают операции по сбору данных для расчета целевых показателей. Для правильного планирования значений по показателям, необходимо обладать статистической информацией по прошедшим периодам, которые отражают результаты организации за предыдущие периоды. При использовании совокупности технологий управления данные целевые показатели будут наглядными и обоснованными. Существовавшая система управленческого учета должна позволять отслеживать постоянно в любой период времени интересующие менеджера бизнес - индикаторы.

При автоматизации процесса управления по результатам система MBO используется наиболее эффективно. Автоматизация приведет к обеспечению единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников, провести расчет данных по показателям деятельности, который автоматически сохраняется для сбора статистических данных для анализа деятельности работников, чтобы после автоматически рассчитать премиальную часть заработной платы работника. Как уже ранее говорил автор что применение данной технологии является открытой. Все данные по расчетам показателей деятельности и соответственно расчета премии за выполнение нормы отправляются в виде уведомлений работникам. Но, тем не менее, есть разграничения доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией. Автоматизация управления по результатам упрощает и облегчает применение данного метода.

1.2 Управление по результатам в государственном секторе

Как было сказано ранее метод управления по результатам, после успешного внедрения его в частный сектор, стал применяться в государственном секторе. На первый взгляд проблем не должно было возникнуть, необходимо было лишь поменять масштаб организации и действующих лиц, но этого не достаточно. Возникли трудности в связи с тем, что в государственной сфере: во-первых, не все может регулироваться управляющими; во-вторых, в случае неправильной деятельности последствия будут куда значительнее; в-третьих, связь управляющих в государственном секторе и простого населения, то есть потребителей предоставляемых государство услуг велика и неразрывна. Но, к сожалению, государство не в силах оперативно отреагировать на все возникающие у граждан запросы.

Для того чтобы среди граждан не возникало вопросов по поводу принятых решений государственные менеджеры активно используют совокупность инструментов метода управления по результатам. Одним, из которых, является система оценки эффективности. Ее суть предельно проста: государство формулирует ряд целей, которые оно планирует достичь в установленный срок, и определяет объективные показатели, которыми по истечении определенного периода будут оцениваться результаты деятельности государственных служащих. В конце проводится анализ деятельности с определением эффективности и выявлением возникших трудностей. Это делается для улучшения работы и достижения больших результатов государственными служащими в последующие периоды.

Проблема состоит в том, что результаты деятельности государственных организаций часто с трудом поддаются оценке вследствие многосторонности их деятельности: трудно оценить эффективность работы, когда она является результатом совместной деятельности; когда между действием и результатом существует значительный временной лаг. Во многих случаях результат деятельности государства измерить невозможно в принципе, например достижение абстрактных целей, таких, как жизнеспособность, безопасность, интеграция, качество. Оценке поддаются непосредственные результаты деятельности организации (количество выданных лицензий, зафиксированных штрафов, опубликованных статей и тому подобное), а в некоторых случаях могут быть определены и измерены результаты промежуточные. На континууме «измеряемый - неизмеряемый» можно выделить целый ряд результатов, обозначаемых различными терминами: продукция - выпуск - результат; непосредственные результаты - промежуточные результаты - окончательные результаты. В данной работе автором будет рассмотрен только «непосредственный результат», который можно измерить.

Система оценки эффективности в государственном секторе выполняет ряд определенных функций. Автором будет представлено 4 наиболее распространенных:

Прозрачность. Является основанием легитимности государственного управления. Играет важную роль в процессе отчетности. Суть заключается в том, что помимо достигнутого результата открыто предоставлены данные по затратам на выполнение поставленной цели.

Самообучение. Исходя из первой функции системы, государственные организации должны корректировать свою деятельность, для повышения эффективности работы, и, следовательно, для достижения последующих целей.

Аттестация. На сегодняшний день в мире существует множество независимых аналитических организаций, которые специализируются на разных отраслях и деятельности государств в целом. Существуют всевозможные рейтинги, которые составляются во многом благодаря системе оценки эффективности деятельности государства. Помимо международных аналитических организаций внутри организации так же существуют органы и виды контроля подотчетности, которые определяют эффективность деятельности как между определенных ведомств, так и внутри ведомств.

Поощрение или штрафные санкции. Как следствие предыдущей функции положительно оцененная деятельность государственной организации может поощряться в виде финансовых вознаграждений либо благ повышающих социальный статус особо отличившихся служащих. Кроме как поощрений существует практика применения штрафных санкций. Которые так же могут носить как финансовый, так и связанный с социальным статусом характеры.

Более подробно другие инструменты управления по результатам автор рассматривает на примере Российской практики применения их, которые используются во всех отраслях и уровнях власти. Для государственного сектора следует выделить значительный элемент данного метода - бюджетирование, ориентированное на результат или программно-целевое бюджетирование. БОР направлено на обеспечение учета результатов в процессе планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета. Логика управления по результатам в РФ представлена на схеме 1.

Схема 1

Д.В. Жигалов, Л.В. Перцов и Ю.Ю. Чалая выделяют две основные категории инструментов БОР: 1) инструменты целеполагания и планирования, обеспечивающие единство политики; 2) инструменты реализации установленных целей и задач. К инструментам УПР относятся стратегические документы, инструменты оценки результативности, а также инструменты стимулирования государственных служащих за достижение результатов (последняя группа инструментов в России только формируется).Калгин А. С. Управление по результатам на региональном уровне: контроль или результативность? Стр.7

Группировка применяемых в российской практике инструментов УПР представлена в табл. 2. Все эти инструменты в том или ином виде используют показатели результативности. Спецификой существующей системы УПР является то, что используемые в различных документах показатели не гармонизированы. Одни из них используются в нескольких инструментах, другие уникальны для конкретного инструмента и не используются более нигде. Это пересечение (или его отсутствие) представляет определенные сложности при попытке выделить предмет исследования в рамках объекта -- практики использования показателей результативности в отечественной системе УПР.

Таблица 2. Применяемые в российской практике инструменты УПРУказ Президента Российской Федерации от 28.06.2007г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»

* Указ Президента Роеессийской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».

** Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов».

Среди недавних публикаций значительное число посвящено исследованию того, как реформы УПР отразились на повседневной работе государственных служащих, каким образом используются данные о результативности. Предметом этих исследований является использование информации о результативности. Если ранние публикации концентрировались на финансовых и экономических результатах внедрения УПР (часто оцениваемых количественно), то более поздние исследователи

обратились к анализу процесса использования данных о результативности (анализируемого качественно).

Темы, затрагиваемые этими исследованиями, включают: управление изменениями в организации, организационное обучение, лидерство, управление знаниями, коммуникацию внутри организации и вне нее и другиеаспекты организационной жизни, на которые тем или иным образом оказывает влияние система УПР. Цель данных исследований состоит в том, чтобы выявить, почему в одних случаях показатели результативности как инструмент повышения эффективности работы используются, а в других -- нет, а также каким образом различные факторы взаимодействуют между собой.

С помощью опросов и интервью в австралийских государственных органах и учреждениях продемонстрировал, что показатели результативности используются больше для соблюдения формальных требований отчетности, чем для улучшения управленческих решений. Самого факта существования показателей результативности, а также докладов и отчетов об их значениях еще недостаточно для эффективного использования всей этой информации для оценки и повышения результативности.

Ученые в Испании исследовали практику УПР в семи крупнейших городах и обнаружили парадокс подотчетности: если показатели результативности вводились вышестоящими инстанциями для усиления контроля, то они не использовались для управленческих решений, и наоборот -- если менеджеры вводили показатели по своей инициативе, то контролирующие органы их игнорировали.

В результате опроса, проведенного в 674 крупных городах Америки, исследователи пришли к противоречивым выводам: респонденты (государственные служащие высокого уровня) указывают, что основными причинами внедрения показателей результативности является стремление «к лучшим управленческим решениям» и «большей подотчетности гражданам и местным избранным представителям». Однако менее 40% муниципалитетов действительно «осмысленно» использовали показатели в своей работе. Опрос продемонстрировал, что требование внедрять показатели результативности исходит не от федеральных властей или властей штатов, а от местных гражданских организаций и выборных представителей. Вместе с тем лишь 20% респондентов указали, что отчеты о результативности в действительности направляются в такие организации.

Управление по результатам -- это «активность менеджеров и для менеджеров» в государственном секторе. Ни политики, ни граждане не интересуются данными о результативности до тех пор, пока не происходит какая-либо катастрофа или скандал.

Практика подготовки докладов о результатах была исследована в муниципалитетах Уэльса. Ученые заключили, что вследствие нехватки навыков и опыта в использовании показателей результативности у государственных служащих «доклады о результативности не оказывают положительного влияния на подотчетность публичных организаций».

Показатели результативности могут быть средством более эффективной коммуникации между организациями публичного сектора. Таким образом, показатели не всегда непосредственно влияют на решения о распределении бюджетных расходов, однако могут способствовать выявлению и конструктивному обсуждению проблем.

Лавинообразное увеличение данных о результативности, производимой всеми уровнями организаций государственного сектора Великобритании, позволило активно использовать статистические методы для оценки успешности реформ. Однако, несмотря на применение сложных методов количественного анализа, результаты остаются спорными и неоднозначными, в первую очередь потому, что за видимой объективностью количественного анализа скрываются часто субъективные критерии, используемые при создании моделей. Надежность оценок результативности на основе эконометрических методов подвергается сомнению. Получаемые результаты чувствительны к спецификации модели и легко могут быть «подогнаны» как для одного, так и для другого результата на основании одинаково правдоподобных предпосылок.

Оценка эффекта от внедрения инструментов УПР осложняется тем, что отделить этот эффект от других возможных влияний невозможно. Так, в целом данные о результативности в организациях социальной сферы в Англии указывают на положительную динамику, однако это не позволяет делать выводы о причинно-следственной связи.

2. Анализ осуществления управления по результатам в таможенной деятельности России

2.1 Сущность и виды инструментов используемых при управлении по результатам в таможенной деятельности

В Сфере таможенного дела России, как и в других государственных отраслях, используется совокупность из нескольких методов управления. Особенностью таможенного дела является то, что доходы от этой деятельности формируют более 50% бюджета страны. И соответственно от эффективного управления в этой отрасли зависит дальнейшее развитие и процветание страны в целом.

Система таможенных органов является скорее централизованной с точки зрения управления, чем децентрализованной. Как и во многих отраслях государственной деятельности в таможенных органах существует строгая иерархия подчинения, которая состоит из 4 уровней. Управление осуществляется сверху вниз. Как и в других отраслях государственного управления в таможенных органах используется установленный теоретическим и опытным путем набор инструментов управления.

Одним из основных инструментов управления по результатам в таможенной деятельности является планирование. Основные функции планирования это постановка конкретных задач в срок, в течении которого данные задачи могут быть выполнены; разработка методов выполнения данных задач и целей. В ходе планирования определяется количественный и качественный состав исполнителей. Так же устанавливается необходимый объем ресурсов для решения поставленных проблем.

Завершающим этапом планирования является утверждение его вышестоящим начальником. Как ранее было сказано автором курсовой. Планирование осуществляется на всех уровнях управления. Стратегическим на уровне федеральной таможенной службы РФ; оперативном на уровне РТУ и тактическом для оставшихся двух нижестоящих звеньев.Кроме того планирование в таможенной деятельности классифицируется по срокам функционирования таможенной системы:

долгосрочное (от 5 и более лет);

среднесрочное (от 1 года до 5 лет);

текущее (до одного года).

Таким образом, управленческая деятельность по реализации этой функции управления требует глубокого знания таможенной оперативно-служебной обстановки, ее объективной оценки, опыта, навыков и творческого отношения к делу. Качество, обоснованность решений и планов в значительной степени определяют конечные результаты управления. Основы таможенного дела. Учебник. / Под общ. ред. Драганова В.Г.: Рос. тамож. акад. ГТК РФ -- М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2006, 687 с.

Примерами инструментов, с помощью которых осуществляется функция планирования в таможенной деятельности, могут служить: планы деятельности ФТС, стратегии развития ФТС и другие локальные планы субъектов таможенной системы.

Особую роль в управлении в таможенной сфере играет стратегия развития ФТС, которая определяется на 10 лет и относится к стратегическим планам и по сроку к долгосрочным. Именно в ней закреплены все долгосрочные цели, которые ставит перед ФТС Правительство Российской Федерации. Устанавливаются объем ресурсов и сроки поэтапного выполнения отдельных задач стратегии. Нынешней является стратегия развития ФТС до 2020 года, которая была утверждена Распоряжением Правительства РФ от 28 декабря 2012 г. N 2575-р.

План деятельности ФТС России по реализации основных направления деятельности Правительства РФ с 2013 до 2018, который по временным рамкам относится к среднесрочным и является стратегическим. Подготовка отчетов по выполнению данного плана производится ежеквартально и отвечает за это главное инспекторское управление и управление по связям с общественностью. Сам план и отчеты размещаются на сайте ФТС России. Указ Президента России от 7 мая 2012 года №596 на 2013 год. Именно в нем разрабатывается бюджет, то есть осуществляется бюджетирование, ориентированное на результат.

Так как основными функциями управления в таможенной деятельности являются контроль за деятельностью таможенных органов в пределах своей компетенции, инспектирование, контроль за проведением организационно-структурной работы внутри органов ФТС и организация несения таможенной службы, то соответственно количество инструментов будет соответственным для более рационального и эффективного выполнения данных функций.

Функция контроля осуществляется при помощи проверок, предоставления отчетов согласно приказам ФТС и Правительства РФ.

Инспекторскими проверками занимаются специальные отделения, которые есть на каждом уровне в каждом звене структуры таможенной службы. Вышестоящие инспекторские отделения проверяют как внутренние, так и нижестоящие уровни.

Так же в каждом звене созданы специальные отряды и отделения, которые следят за функционированием, как структурных подразделений, так и технической базы, которые они используют. Которые ежеквартально составляют отчеты по форме и отправляют их в вышестоящие инстанции.

В настоящее время перед управлением в таможенных органах ставится только цели контроля за деятельностью и полным функционированием как нормативно-правовой базы, структурных подразделений и материально-технической базы. Эти задачи регулирует коллегия ФТС России. Учитывая создание единой экономической и таможенной зоны, Правительствами стран участниц был создан специальный орган - Комиссия таможенного союза, которая впоследствии переименована в Евразийскую экономическую комиссию. Соответственно в рамках ТС действуют общие правовые нормы, которые закреплены в кодексе таможенного союза. Однако на территории каждой страны участницы ТС действует свой таможенный орган, который выполняет свои локальные функции по обеспечению экономической, социальной безопасности государства и охраны культурных ценностей и народного достояния страны.

2.2 Система показателей оценки эффективности в таможенной деятельности

управление локальный таможенный

В ходе проделанных исследований было выяснено, что в российской практике метод управления по результатам используется только для решения локальных функций управления.

Главной задачей управления по результатам таможенной деятельности является выявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие причин, их порождающих, а также положительных моментов, дальнейшее развитие которых может послужить существенному повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.

Конкретные задачи и методы управления по результатам таможенной деятельности производны от оперативно-служебной обстановки.

Управление по результатам таможенной деятельности ведется в двух направлениях: с одной стороны, начальник таможенного органа контролирует работу своих заместителей и непосредственно подчиненных начальников отделов, таможенных постов и других структурных подразделений, а с другой -- совместно с ними по единому плану проверяет деятельность структурных подразделений.

Объектом управления выступают различные таможенные организации. Внутри организации контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы.

Субъектом управления выступает контролирующее звено.

Управление по результатам таможенной деятельности необходим не только при рассмотрении результатов исполнения управленческих решений, но и для анализа и оценки управления в целом.

Список использованных источников

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003;