Определение стратегии для ОАО «Березка» принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии ОАО «Березка» на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга [4, с. 41].

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.

3.2 Разработка направлений повышения эффективности стратегического потенциала

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, приходится решать руководству ОАО «Березка» на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии [4, с. 43].

“Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии”. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

ОАО «Березка», бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

Возможны два выбора:

- атака на лидера;

- атака на более слабого и мелкого конкурента;

“Атаку на лидера ОАО «Березка» может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.”

При анализе способов выделяют 5 подходов.

Первый подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе ОАО «Березка» осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером [5, с. 36].

Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является “партизанская война”. Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

- установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

- выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;

- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

- улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имея достаточных сведений о структуре рынка на котором они пытались организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью необходимо определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Таким образом, стратегическое управление является следствием миссии организации; стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;· стратегия является основой деятельности организации;· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента наg практике.

Список литературы

Основная литература

1. Авдийский, В.И. Теневая экономика и экономическая безопасность государства. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. - 496 c.

2. Аганбегян А.Г. Социально - экономическое развитие России. - М. - 2015. - 125 с.

3. Арбатов, А.А. Экономическая безопасность России: Общий курс: учебник. - М.: БИНОМ. ЛЗ, 2014. - 815 c.

4. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А. Баринов. - М.: КНОРУС, 2014. - 240 с.

5. Богомолов, В.А. Введение в специальность "Экономическая безопасность": Учебное пособие / В.А. Богомолов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 279 c.

6. Бункина, М.К, Национальная экономика: учеб. пособие/ М.К, Бункина. - М.: Дело, 2014. - 129 с.

7. Глобализация экономики и внешнеэкономические связи России/ И.П. Фаминский; под ред. И.П. Фаминского. - М.: Республика, 2014. - 321 с.

8. Криворотов, В.В. Экономическая безопасность государства и регионов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 351 c.

9. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов/ М. И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2012. - 768 с.

10. Максимов, С.Н. Экономическая безопасность России: системно-правовое исследование / С.Н. Максимов. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2015. - 56 c.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации : учеб. для вузов/ Б. З. Мильнер. - Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 862 с.

12. Ойкен, В. Основы национальной экономики/ В. Ойкен; пер. с нем. - М.: Экономика, 2015. - 235 с.

Приложение

Устав ОАО «Березка»



Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 2014 г.	Коды
Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)	17 3 2015
Открытое акционерное общество «Предприятие общественного питания «Березка»	10442124
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН	3255516478
Вид экономической деятельности Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях по ОКВЭД	55.51
Организационно-правовая форма / форма собственности Открытые акционерные общества/Муниципальная собственность по ОКОПФ / ОКФС	47 / 14
Единица измерения: тыс. руб.по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес) 241550, Брянская обл, г.Сельцо, ул.Промплощадка, д.12-А
Пояснения 1	Наименование показателя 2	Код	На 31 декабря 2014 г.3	На 31 декабря 2013 г.4	На 31 декабря 2012 г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	1110	-	-	-
	Результаты исследований и разработок	1120	-	-	-
	Нематериальные поисковые активы	1130	-	-	-
	Материальные поисковые активы	1140	-	-	-
	Основные средства	1150	8 306	1 113	-
	Доходные вложения в материальные ценности	1160	-	-	-
	Финансовые вложения	1170	-	-	-
	Отложенные налоговые активы	1180	-	-	-
	Прочие внеоборотные активы	1190	-	-	-
	Итого по разделу I	1100	8 306	1 113	-
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	1 069	765	-
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	-	-	-
	Дебиторская задолженность	1230	596	526	-
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	-	-	-
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	858	721	-
	Прочие оборотные активы	1260	-	8 804	-
	Итого по разделу II	1200	2 523	10 816	-
	БАЛАНС	1600	10 829	11 929	-
Форма 0710001 с. 2
Пояснения 1	Наименование показателя 2	Код	На 31 декабря 2014 г.3	На 31 декабря 2013 г.4	На 31 декабря 2012 г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	9 862	9 862	-
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-	-
	Переоценка внеоборотных активов	1340	-	-	-
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	-	-	-
	Резервный капитал	1360	-	-	-
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(2)	1 208	-
	III. ЦЕЛЕВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ 6
	Паевой фонд	1310	-	-	-
	Целевой капитал	1320	-	-	-
	Целевые средства	1350	-	-	-
	Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества	1360	-	-	-
	Резервный и иные целевые фонды	1370	-	-	-
	Итого по разделу III	1300	-	-	-
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410	-	-	-
	Отложенные налоговые обязательства	1420	-	-	-
	Оценочные обязательства	1430	-	-	-
	Прочие обязательства	1450	-	-	-
	Итого по разделу IV	1400	-	-	-
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510	-	-	-
	Кредиторская задолженность	1520	969	859	-
	Доходы будущих периодов	1530	-	-	-
	Оценочные обязательства	1540	-	-	-
	Прочие обязательства	1550	-	-	-
	Итого по разделу V	1500	969	859	-
	БАЛАНС	1700	10 829	11 929	-
Руководитель		Гуль В.В.		Главный бухгалтер				Федосова Е.Е.
		(подпись)		(расшифровка подписи)				(подпись)		(расшифровка подписи)
« 17 « марта 2015 г.

Примечания

1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках.

2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденным Приказом

Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-

ПК от 6 августа 1999 г. указанным Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных активах, обязательствах могут приводиться общей суммой с раскрытием в пояснениях к бухгалтерскому балансу, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.

3. Указывается отчетная дата отчетного периода.

4. Указывается предыдущий год.

5. Указывается год, предшествующий предыдущему.

6. Некоммерческая организация именует указанный раздел «Целевое финансирование». Вместо показателей

«Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)», «Собственные акции, выкупленные у акционеров»

«Добавочный капитал», «Резервный капитал» и «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» некоммерческая организация включает показатели «Паевой фонд», «Целевой капитал», «Целевые средства», «Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества», «Резервный и иные целевые фонды» (в зависимости от формы некоммерческой организации и источников формирования имущества).

7. Здесь и в других формах отчетов вычитаемый или отрицательный показатель показывается в круглых скобках.

Отчет о финансовых результатах
за 2014 г.	Коды
Форма по ОКУД	0710002
Дата (число, месяц, год)	17 3 2015
Организация Открытое акционерное общество «Предприятие общественного питания «Березка» по ОКПО	10442124
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН	3255516478
Вид экономической деятельности Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях по ОКВЭД	55.51
Организационно-правовая форма / форма собственности Открытые акционерные общества/Муниципальная собственность по ОКОПФ / ОКФС	47 / 14
Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ	384
Пояснения 1	Наименование показателя 2	Код	За 2014 г.3	За 2013 г.4
	Выручка 5	2110	22 238	23 144
	Себестоимость продаж	2120	10 096	10 429
	Валовая прибыль (убыток)	2100	12 142	12 715
	Коммерческие расходы	2210	12 705	11 644
	Управленческие расходы	2220	-	-
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	(563)	1 071
	Доходы от участия в других организациях	2310	-	-
	Проценты к получению	2320	-	-
	Проценты к уплате	2330	-	-
	Прочие доходы	2340	3	17
	Прочие расходы	2350	589	277
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(1 149)	811
	Текущий налог на прибыль	2410	61	222
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-	-
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-	-
	Изменение отложенных налоговых активов	2450	-	-
	Прочее	2460	-	-
	Чистая прибыль (убыток)	2400	(1 210)	589
Форма 0710002 с. 2
Пояснения 1	Наименование показателя 2	Код	За 2014 г.3	За 2013 г.4
	СПРАВОЧНО
	Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)периода	2510	-	-
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	-	-
	Совокупный финансовый результат периода 6	2500	(1 210)	589
	Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	-	-
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	-	-
Руководитель				Гуль В.В.		Главный бухгалтер				Федосова Е.Е.
		(подпись)		(расшифровка подписи)				(подпись)		(расшифровка подписи)
« 17 « марта 2015 г.

Примечания

1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках.

2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденным Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от 6 августа 1999 г. указанным Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных активах, обязательствах могут приводиться в отчете о прибылях и убытках общей суммой с раскрытием в пояснениях к отчету о прибылях и убытках, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.

3. Указывается отчетный период.

4. Указывается период предыдущего года, аналогичный отчетному периоду.

5. Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.

6. Совокупный финансовый результат периода определяется как сумма строк «Чистая прибыль (убыток)», «Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода» и «Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) отчетного периода».

Размещено на Allbest.ru