Размещено на http://allbest.ru

Введение

стратегия экономический безопасность

В настоящее время вопрос потенциала и дальнейшего развития компании занимает одно из важнейших положений в компании. Руководители организации, понимая, что их компания не одна на рынке услуг и конкуренты предлагают схожие товары и услуги, поэтому предпринимаются различные решения и мероприятия по улучшению качества и при этом удешевлению продукции.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, какине существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирмауникальна всвоемроде, поэтомуипроцесс выработкистратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что ориентация на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе порождает необходимость определения стратегического потенциала организации, степени и направлений его использования, способности адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации, обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые ставит перед организацией внешняя среда, определяют главные направления преобразования потенциала организации, ее стратегическую линию поведения.

Целью курсовой работы является разработка направлений повышения эффективности стратегического потенциала.

В соответствие с поставленной целью решены следующие задачи:

- изложить теоретические основы стратегического потенциала как аспекта экономической безопасности фирмы;

- рассмотреть эффективное формирование и использование стратегического потенциала на примере ОАО «Березка» г. Сельцо;

- разработать направления повышения эффективности стратегического потенциала на примере ОАО «Березка» г. Сельцо.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Березка» г. Сельцо.

Предметом исследования данной курсовой работы является - стратегический потенциал компании.

Методы исследования - анgализ литерgатуры по экономической безопасности, теории организацgии, стратегичеgскому упрgавлению, изучение gпрактической gдеятельноgсти по организации и совершенствованию стратегического потенциала оргаgнизации; системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ. g

Информационная база исследования - нормативнgые правовые акты, матеgриалы Федеральной службы государсgтвенной статистикиg и её территориальных управлений, периодической печати иg сети Интернет, дgокументация самого прgедприятия.

Курсовая работа изложена на 56 листах машинописного текста, включает 9 таблиц, 3 рисунка, приложения. Список используемой литературы представлен 23 источниками.

Глава 1. Стратегический потенциал как аспект экономической безопасности фирмы

1.1 Определение стратегического потенциала фирмы

Термин «потенциал» возможен на различных уровнях управления экономики: потенциал страны, отрасли, региона, предприятия, производственного подразделения, отдельною работника.

Но потенциал в области стратегического менеджмента - совокупность находящихся в распоряжении предприятия ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.

Смысл термина - наличии какой-либо возможности для осуществления чего-либо или наличии некоторой совокупности необходимых средств, требующихся для достижения определенных целей.

К стратегическим относятся те ресурсы, объемы и структура, которых могут быть существенно изменены только путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. При рассмотрении деятельности предприятия в нормальных условиях, то в качестве потенциала рассматриваются ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ - технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. [4, с. 41].

Структура располагаемых предприятием необходимых для производства готовой продукции ресурсов (производственного оборудования, площадей, технологических процессов, кадрового, информационного, финансового обеспечения, материальных и иных ресурсов) оптимальным образом соответствует реализуемой программе выпуска данной продукции. Из приведенного определения следует, что получение приемлемой нормы прибыли в условиях жесткой конкуренции возможно только при использовании современных технологий, эффективного производственного оборудования высокопрофессионального менеджмента.

В области стратегического менеджмента к потенциалу предприятия относятся такие показатели как: ресурсный потенциал, потенциал менеджмента, маркетинговый потенциал, сбытовой потенциал, потенциал роста стоимости предприятия, потенциал поставщика, потенциал покупателя, потенциал жизненного цикла продукции и предприятия, потенциал конкурентной безопасности.

Эти виды потенциалов могут быть в итоге интегрированы в деятельность организации, что позволит получить конкурентоспособность по сравнению с другими предприятиями.

Все разнообразие имеющихся на предприятии частных видов потенциалов может быть интегрировано в общее понятие - производственный потенциал или конкурентный потенциал предприятия. Частные виды потенциалов: менеджмента, ресурсный, маркетинга, сбытовой, поставщика, инвестиционно-инновационный, финансовый, жизненного цикла предприятия, технической подготовки производства (конструкторской и технологической), производственный, логистический, роста стоимости бизнеса (предприятия).

Потенциал покупателя - способность покупателя приобретать товар по цене и качеству, которые полностью или в большей части его удовлетворяют. При этом цена товара ограничивается платежеспособным спросом, а его качество - возможностью отвечать в наиболее полной мере необходимым потребительским свойствам.

Для некоторых предприятий могут быть рекомендованы дополнительные виды частного конкурентного потенциала - потенциал покупателя, потенциал экономической безопасности, предпринимательский (коммерческий) потенциал, креативный потенциал и т.д.

Предприятие самостоятельно формирует свой список частных видов конкурентных потенциалов, которые для него являются наиболее важными. Частные виды потенциалов, предназначенные для определения уровня конкурентоспособности предприятия в целом имеют собственные цели, а также систему свойственных только им критериев, предназначенных для оценки конечных результатов практического использования. Если числовые оценки конечных экономических показателей оказываются поданному предприятию выше или ниже, чем у главных его конкурентов из состава стратегической группы, то появляется возможность определить сильные или слабые стороны в предпринимательской деятельности.

В основу построения системы управления конкурентоспособным потенциалом предприятия должна быть положена концепция с научным обоснованием, учитывающая, особенности организации и функционирования деятельности предприятия, его положение на целевом рынке и состояние внешней среды.

Хорошие знания внешней среды дают высшему менеджменту предприятия возможность оперативно реагировать на возникшие угрозы, а также разрабатывать необходимые мероприятия, которые позволяют учесть и предотвратить эти угрозы, а так же и извлечь из ситуации новые выгоды для укрепления собственных позиций [6, с. 34].

Конкурентный потенциал предприятия - системное образование ресурсов, которое характеризуется соответствующими количественными и качественными параметрами и отражает возможности активного, динамического саморазвития в процессе целенаправленной деятельности в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

Общий конкурентный потенциал предприятия как субъекта рынка представляется его интегральным конкурентным потенциалом. Охарактеризуем различные виды частного конкурентного потенциала и приведем основные показатели оценки, определяющие конечный результат от его практического использования.

Внешняя среда оказывает достаточно сильное влияние на уровень конкурентоспособности предприятия, как на федеральном, так и на региональном уровнях. Принятые на этих уровнях законодательные или иные решения могут препятствовать успешной деятельности предпринимательских структур или, наоборот, создавать для них благоприятные условия. Такие условия именуются предпринимательским климатом, который может обеспечивать получение предприятиями некоторых преимуществ в достижении желаемого ими уровня конкурентоспособности.

Применительно к предприятию менеджмент - система управления производством, предназначенная для реализации стратегических целей и сформулированная в миссии предприятия.

Показатели оценки конечных результатов использования потенциала менеджмента на предприятии:

- эффективность использования привлекаемых инвестиций (заемного капитала);

- эффективность использования собственного основного и оборотного капитала;

- коэффициенты использования производственных площадей, а также складских помещений;

- коэффициенты использования испытательных стендов (если речь идет о машиностроительной промышленности);

- коэффициенты, отражающие полноту использования рабочего времени основными и вспомогательными работниками.

Ресурсный потенциал - интегральная числовая оценка эффективности использования в процессе предпринимательской (коммерческой) деятельности различных видов ресурсов, необходимых для производства и сбыта готовой продукции.

Ресурсный потенциал можно разделить на две группы: технико - технологический и кадровый потенциал.

Ресурсы - это вид потенциальных ценностей, необходимых для нормального осуществления какого-либо вида экономической деятельности, определенный набор необходимых факторов производства, предназначенный для достижения стратегических целей или решения стратегических и иных задач.

Производственные затраты - это истраченные в процессе изготовлений готовой продукции разного рода ресурсы.

Сбытовой потенциал - наличие реальной возможности у предприятия производить и продавать товары не только в объеме завоеванной им доли целевого рынка, но и значительно превосходящем его (при наличии благоприятной рыночной конъюнктуры).

Данный вид потенциала иногда относят к компетенции системы маркетинга. Однако вполне возможен вариант и самостоятельного его рассмотрения. Целевые установки и основные долгосрочные решения в предпринимательской деятельности предприятия разрабатываются обычно исходя из приоритета рыночной информации о сбыте над сферой производства продукции. Это значит, что стратегические решения принимаются на основе учета показателей, предназначенных для оценки сбытового конкурентного потенциала.

1.2 Содержание стратегического потенциала организации

Основным принципом стратегического управления является оценка возможностей достижения стратегических целей фирмы имеющимся ресурсами.

При этом необходимо определить предельные возможности фирмы по решению задачи в тех или иных условиях внешней среды.

В отличие от принятого ранее понятия "производственная мощность" - категория более широкая, раскрывающий не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании материальных ресурсов и рабочей силы. Это - и способность предприятия анализировать ситуацию, находящегося во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства. Наконец, это - способность фирмы адаптироваться к условиям внешней среды, изменяющихся за счет постоянного наблюдения за изменением потребностей и спроса на товары и услуги, выдвижением и реализацией конкурентоспособных идей, наилучшим образом удовлетворяют эти потребности и спрос и приспособления производственного аппарата к наиболее эффективного выполнения фирмой своей функции ".

Поэтому СПФ - понятие относительное: для одних целей, при одних первоначальных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других - низким. Так же, как и для разных временных периодов, СПФ может соответствовать или не соответствовать требованиям потенциальных потребителей продукции фирмы.
Определяя ресурсы как возможности достижения целей, необходимо, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. Иметь возможность означает располагать необходимые условия [7, с. 41].

Составляющие потенциала организации представим на рис. 1.

Рис.1 - Составляющие потенциала организации

Условиями, которыми должна обладать организация, чтобы адекватно "отвечать на вызов внешней среды", являются:

- способность организации к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;

- способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

- способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять выявленные нужды, потребности и запросы;

- способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;

- способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

- способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса.

К условиям (или способностей), что позволяют постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, т.е. расширять ее предельные возможности, можно отнести:

- способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования;

- способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет использования в производстве плодотворной технологии ;

- способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала;

- способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей организации

- способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, необходимый для захвата лидерства в таких, что обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

- способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

- способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

- способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия могут быть дополнены и конкретизированы применительно к каждой конкретной фирмы с учетом ее специфических условий. Но даже этот перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма, показывает, насколько сложна проблема выживания и удержания конкурентоспособных позиций фирмы на ринку.

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу стратегических ресурсов, в которой реализована ресурсная концепция фирмы, что позволяет не только дать ответ на вопрос: "Что мы собой представляем сегодня? ", но и конкретизировать направления выработки стратегических действий, т.е. ответить на вопрос:" Что нужно сделать для обеспечения устойчивого положения фирмы на рынке? "

При этом возникает законный вопрос о том, создает ли избранный на этой основе вариант предпосылки рассматриваемой перспективе экономической безопасности фирмы "? Для ответа на этот вопрос обратимся к "теории катастроф". С точки зрения этой теории, понятие "катастрофа" применяется для обозначения качественных скачков, перерывов в линейном развитии. Дело в том, что поддержка конкурентного преимущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров ее функционирования. Конкурентные преимущества могут достигаться фирмой в течение длительного периода только при условии постоянного приспособления к изменяющейся ситуации, на рынках товаров и услуг и рынках факторов выработки [8, с. 36].

Понятие внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. Согласно теории катастроф существуют пределы адаптивности системы. "Если изменения параметров системы превышают возможности ее адаптивного развития, происходит потеря устойчивости. При этом, если после потери устойчивости устанавливается колебательный периодический режим, говорят о мягкой потере устойчивости. Если же система переходит на другой режим движения скачком - о жесткой потере устойчивости"

Выделяют несколько уровней (разновидностей) кризисных явлений: критические ситуации, собственно кризисы и катастрофы. Первые характеризуются способностью к адаптации, т.е. возможностью достижения внешней и внутренней гибкости, вторые - мягкой потерей устойчивости, т.е. необходимостью модернизации стратегического потенциала фирмы, третьи - жесткой потерей устойчивости (то есть необходимостью изменения парадигмы бизнеса, чтобы избежать потери экономической безопасности).

Таким образом, в терминах теории катастроф экономическая безопасность фирмы должна рассматриваться как состояние, при котором стратегический потенциал фирмы не находится вблизи границ адаптивности, а угроза потери экономической безопасности нарастает по мере приближения степени адаптивности стратегического потенциала к предельной зоны.

Катастрофическое состояние наступает тогда, когда риск потери активов фирмы и личного имущества ее владельцев приблизился вплотную к своему предельному значению. Иначе говоря, экономическая безопасность фирмы существует лишь в период наименьшей вероятности полной потери всего капитала, принадлежащего владельцам фирмы. По мере роста этой вероятности угроза утраты экономической безопасности усиливается.

Глава 2. Эффективное формирование и использование стратегического потенциала на примере ОАО «Березка» г. Сельцо

2.1 Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Березка» (в дальнейшем именуемое Общество) g создано, g в gсоответствии с Федеральным законом g «Об акционерных обществах», Федеральным законом «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 г. №178-ФЗ, Гражданским кодексом РФ. Общество является правопреемникомg муниципального унитарного предприятия «Березка» gи отвечает по gвсем его gобязательствам. g

Общество действует в соответствии gс Федеральным законом «Об акционерных Обществах», иным действующим законодательством РФ и настоящим Уставом Общества (приложение 1).

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществgах».

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Предприятие общественного питания «Березка».

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «Березка».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 241550, Брянская область, г. Сельцо, ул. gПромплощадка, д.12-а. Тел.: (4832) 97-48-09.

Руководитель: Гуль Владgимир Викторович.

Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательствоgм Российской Федерации и настоящим Уставом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в российских и зарубежных отделенияхg банков, печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место gего нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, а также может иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный gзнак и другие средства визуальной идентификации. g

Общество приобретает права и обязанности юридического лица с момента его государственной регистрации.

Общество создается без ограничения срока деятельности.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах принятия хозяйственных решений, gреализации продукции и оказания услуг, установления цен, gоплаты труда, распределения чистой gприбыли, может от своегоg имени приобретать gи осуществлять имущественные и личные неимущественные права, gнести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может участвовать в создании и создаватьg на территории Российской Федерации и зgа ее пределами коммерческие организации.

Общество может на добровольных gначалах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членомg других неgкоммерческих организаций как на территории Российской Федерации, так и за gее пределами.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам Государства и его органов.

Общие собрания акционеров могут проводиться:

-в форме совместногоg присутствия акционеров для обсуждения повестки дня и принятия решения по gвопросам, gпоставленным на голосование;

-в форме заочного голосования (без совместного присутствия акционеров) g- только путем направления акционерам бюллетеней для принятия решений по вgопросам повесgтки дня собрания.

Общество может быть ликвидировано или реорганизовано по следующим основаниям:

-добровольно по решению общего собрания акционеров;

-по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации, с учетом требований Федеральных законов Российской Федерации и Устава Общества [29].

Рассмотрим основные технико-экономические показатели (таб.1).

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели

Наименование показателя	2013	2014	2014/2013	2015	2015/2014
Объём продаж (выручка)	20123,0	22238,0	+2115	23700,0	+1462
Производительность труда	490,0	516,0	+26	585,0	+69
Доляg рынка, %	10, 0	15,0	+5	15,3	+0,3
Прибыль	100	200	+100	400	+200
Соотношение собственных и заемных средств	15%	30 %	+15	20 %	-10
Фондоотдача	4,24	4,49	+0,25	4,32	-0,17
Оборачиваемость активов	12,07	9,78	-2,29	11,5	+1,72
Рентабельность активов	13,66	15,25	+1,59	15,88	+0,63
Рентабельность продаж	10,2	13,1	+2,9	17,1	+4

Анализ показателей таблицы отображает, что за отчетный период выручка от реализации увеличилась на 1462 тыс. руб. или на 15%. При этом чистая прибыль увеличилась на 200 тыс.

В 2014 году, можно отметить, что за 2014 год проведено 2 заседания Совета директоров, а наиболее важными решениями, существенно повлиявшими нgа деятельность общества в отчетном году, являются следующие:

1. Решения, связанные с подготовкой и проведением общего годового собрания акционеров;

2. Решения, связанные с деятельностью исполнительных и контрольных органов управления Обществом (в тоgм числе регулярное заслушивание отчетов исполнительных органов Общества о результатах деятельности компании).

3. Решения, определяющиеg финансово-экономическую политику Общества (утверждение контрольных показателей бюджета, бизнес-планов, политики Общества по финансированию оборотныхg средств (кредитной политики) Общества, инвестиционной программы gи планов разgвития общества). g

4. Решения, связанные с деятельностью кадровой службы Общества и управления персоналом.

Федеральным законом «Об акционерных обществах» Совету директоров отводитсяg наиболее важная роль в обеспечении прав акционеров, в формировании и реализации стратегии развития gОбщества, а gтакже в обеспечении его успешной финансово-хозяйственной деятельности.

Информацию об объеме каждого из использованных акционерным обществом в отчетном году видов энергетических ресурсов (атомная энергия, тепловая энергия, электрическая энергия, электромагнитная энергия, g нефть, бензин автомобильный, топливо дизельное, мазут топочный, газ естественный (природный), уголь, горючие сланцы, торф и др.) в натуральном выражении и в денежном выражении.

Электроэнергия g- 125,0 кВт/ч на сумму 632750,9 руб.

Теплоэнергия -g 1g32,0 Гкал на сумму 187705,7 руб.

Газ - 40,0 куб. gм на сумму 222227,0 руб.

Для целей достижения планируемых показателей финансово-экономическойg деятельности ОАО «Березка» предполагает осуществить следующие действия:

- Увеличение товарооборота

- Расширение ассортимента производимой продукции

- Расширение рынков сбыта готовой продукции, кондитерских изделий.

По итогам 2gg015 года, совокупный размер вознаграждений, выплаченных всем членам органов управления gобщества - членам Совета директоров и исполнительных органов общества g- составил 250000 рублей.

Основными критериями, gпо которым gопределяется размер вознаграждения членам органов уgправления ОАОg «Березка», являются штатное расписание [29]. g

- Контракт с исполнительным органом (генеральный директор)

- Штатное расписание

- Положение о премировании

Уставный капитал общества равен 9862000 рублей и разделен на 98620 штук обыкновенных акций и нет штук привилегированных акций номиналом 100 руб. g

Регистратором ОАО «Рееgстр-Брянск» в соответствии с заключенным договором является филиал «Рееgстр-Брянск» ОАО «Реестр»:

Адрес (адреса): 241007, г. Брянск, ул.9-го Января, д.48.

Контактные телефоны регистратора: (4832) 68-19-33 - операционный зал, 38-1g9-32 - бухгалтерия, 68-1g9-31 - директор.

Сведения о лицензии, выданной регистратору: 10-000-1-00254 от 13.09.20g02 г. без ограничения срока действия выдана ФКЦБ.

Финансовые отчеты представлены в приложении 2, 3.

Структура кафе «Березка» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работникаgми своих обязанностей и скоординированность различных задач.



Рис. 1 - Организационная структура кафе «Березка»

Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией кафе на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.

2.2 Анализ влияние факторов макроокружения и среды непосредственного окружения на уровень экономической безопасности фирмы

Отрасль: общественное питание.

1. Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с gновыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными gизделиями.

2. Экономические факторы.

Уровень инфляции. В последgнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.

Рост цен. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.

Уровень жизни населения. Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет.

Среднеgмесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2015 года на 10g% выше I полугодия 2g014 года), реальный размер её (с gучетом изменения цеgн) вырос на 13g процентов. Резкая динамика заработныхплат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос нgа товары и услуги.

3. Технологические факторы

Кафе «Березка» имеет хорошее техническое оснащение. Компьютер для расgчётов оснащен лучшими программами для автоматизации предприятий общественногоg питания. Программа gполностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по gместам хранения, чgто позволяет получать информацию не только о gколичественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Длgя каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства бgлюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-gповара фиксируется с помощью документа «План-Меню». В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.

4. Социальные факторы.

Демографическая ситуация в Брянской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. g Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители). gТрудоспособноеg население составляет 63g,8% от общего числа, моложе трудоспособного 15,6g%, старше трудоспособного 19,6%.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается gна деятельности кафе «Березка».

Рассмотрев факторы глобального микроокружения gможно сделать вывод, что угроз больше чем возможностей [27, с. 41]. g

Анализ gдоминирующихg экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономическихg характеристик отрасли и gих оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развитиgя кафе «Березка».

«Портрет» отрасли общественного питания целесообразно составить по следующим доминирующим в gотрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли достаточно большой.

2) темпы роста отрасли не достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что gкасается стадии жизненного цикла отрасли, то в gг. Сельцо данная отрасль находится в стадии насыщения. Но, не смотря на это, g с каждым годом все равно увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, gзакусочные, рестораны.

4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭgС требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потgоков персонала (если маршgруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится сgлишком далеко gот зала, то клиенты будут недовольны заведением).

Таблица 2 Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной gшкале

Фактор	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость отрасли	0,10	8	0, 25
2. Темпы роста	0,10	2	0, 20
3. Первоначальный капитал	0,05	3	0,15
4. Рентабельность	0,30	7	2,10
5. Барьеры входа	0,30	4	1,2
6. Технологические инновации	0,10	6	0,60
7. Цикличность	0,05	5	0,25
Итогоg	1,00		4,7

Из таблицы видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,8.

Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, gвыделиgм следующие: Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится. gИнновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитковg, блюд.

gТехнологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания. Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в газетах и журналах города. g

Вход или выход крупных фирмg в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупныхg фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в gотрасли.

Распространение gтехнологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль. Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло наg цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чащgе всего изменения gв законодательствgе ограничивают деятельность заведений общественного питания [23, с. 74].

Изменение социальной, демографической обстановкиg, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последgнее время стало модно иg престижно встречаться, проводить время в кафе или в других подобных заведениях, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.

Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у gотрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовалgи потребительским интересам или были расположеныg в невыгодном месте.

Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.

Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

- Изменения в стоимости и эффективности

- Влияние законодательных изменений

Положительную направленность имеюgт:

- Изменения темпов gроста отраслиg

- Технологические инновации

- Распространение технологических ноу-хау

- Снижение неопределенности и риска в бизнесе

В качествеg основных факторов, влияющих как на состоянии отрасли в целом, так и на деятельность общества, можно указать:

- Демографические; g

- Социально-экономические;

- Политические.

Общие тенденции развития отрасли в отчетном гgоду ОАО «Березка» оценивает как (gпессимистичные, умеренно пессимистичные, умеренно оптимистичные, оптимистичные), что связано со следующими событиями, которые произошли в отчетном году и существенно повлияли на отрасль:

оптимистичныеg

По мнению органов управления общества, тенденции gразвития ОАО «Березка» (не gсоответствуют, в целом соответствуют, выглядят лучше, выглядят существенно лучше) общеотраслевым тенденциям, что связано со следующими факторами:

- выглядят существенно лучше, за счет модернизации технических процессов производства, внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих программ ( замена оконных блоков ) g

- частичного улучшения материально-технической базы предприятия, приgобретению и освоению профессионального оборудования (пароконвектомат, кухонный процессор, тестомес, шокерный шкаф, электроблинница, gслайсер, условий труда работниgков.

Для g (стабилизации/улучшения) своего положения в отрасли ОАО «Березка» планирует в ближайшее время предпринять (либо предпринимает) следующие gмеры:

- Увеличение товарооборота;

- Снижение издержек.

- Увеличения выпуска продукции собственного производства

- Разработки и внедрению gновых блюд, изделий на основании разработки новых gтехнико-технологических карт (ТТК) предприятия

- По наgшему мнению, осgуgществление данного комплекса мер позволит обществgу достичь в ближайшем будущем следующих результатов:

- Увеличение прибылиg

- Улучшению материально-технической базы предприятия

Основными предполагаемыми негативными факторами, которые могут в ближайшие годы негативно отgразиться на темпах развития общества, могут быть следующие:

- Повышение стоимости энергоресурсов, услуг на обслуживание

- Увеличения налоговой нагрузки (земельный налог)

В качестве мер, способствующих снижению рисков в случае появления данных негативных факторов, органы управления ОАО «Березка» предполагают использовать следующие возможности:

- Увеличение товарооборотаg

- Расширение рынков сбытаg готовой продукции через розничную сеть, мелкорозничную, выездную торговлю

- Организация стационарного буфета на территории ГУ «Сельцовская городская больница»

- Увеличения ассортимента gпродукции, реализуемой через палатки, буфеты. g

- gУвеличение продолжительности работы закусочной «Лада»

таким образом, угрозы представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Изменение рекламной политики магазина позволит улучшить состояние магазина. Для этого необходимо постоянное обновление рекламного материала, для того чтобы покупатель знал что он может приобрести и где. Одним из очень важных моментов является содержание в чистоте точки продажи и самой продукции. От этого зависит уровень продаж данного товара в конкретном магазине.

На положение общества в отрасли влияет также и развитие конкурентной среды. Основными конкурентами ОАО «Березка» являются:

- ИП Ульянов (кафе «Погребок»)

- ООО g «7 Вечеров»

- ОАО «Свенская ярмарка»

- ИП Сергеева Т. А (детское кафе)

В качестве факторов, влияющих на конкурентоспособность общества на рынке сбытgа его (продукции, работ, услуг), можно выделить следующие:

Поставка кондитерских изделий, кухонной готовой продукции в розничную gторговую сеть г. Сельцо от поставщиков г. Брянска, г. Дятьково, г. Жуковка, г. gСельцо [29]. g

Открытие супермаркета «Свенская ярмарка»

Для повышения в будущем конкурентоспособности своей продукции общество планирует следующие действия:

- Улучшение качества продукции;

- Повышение качества обслуживания.

- Доставка обедов «Бизнес - ланч « в офис, рабочие места по адресам. g

Выgявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основgе данного анализаg можно выработать стратегии дальнейшего поведенияg для преодоления опасностей и gусиления сильных сторон компании.

Таблица 6 SWOT-анализ ОАО «Березка»

Сильные стороны (S): g	Слаgбые стороны (W):
-Персонал организации имеет высокую квалификацию. -Предоставление возможности обучения и развития персонала. -Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. -Высокий уровень обслуживания. -Регулярное обновление оборудования. -Организация рентабельна. -Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. -Поддержание корпоративного духа. g -Возможность карьерного роста. -Выгодное расположение заведения. -Возможен безналичный расчёт.	-Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. -Высокая арендная плата, обусловленная местоположением. -Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии -Отсутствие опыта маркетинговых исследований. -Значительная нагрузка на одного специалиста. -Нестабильные объемы реализации. g
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: - Программа долгосрочного социаgльно-экономического развития России. g Экономические: g - Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденgции - цена труда в городе растет g Технологические: введение новых програgмм бухгалтерского учёта, оснащение кухни новыми автоматизирgованными системами, Антиинфляционная политика. Социальные: -Повышgение числа трудоспособного населения (потенцggиальные потребители): трудоспособное население составgляет 64,8% от общего числа,	Политические: - Изменения в законодательстве - Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: - Повышение ставки рефинаgнсирования на 0,25 п. п., теперь gона составляет 10,25% годовыgх. - Уровень инфляции. - Рост ценg: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Демография: В Брянской области, как и во всех практgически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.
Ближайшее окружение. g
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокиеg барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Существует угроза со стороны товараg-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Вывод из SWOT-анализа ОАО «Березка».

Наиболее опасные угрозы для компании:

- Рост уровня инфляции.

- Повышение ставки рефинансирования

- Рост цен

- Возможности среды:

- Повышение уровня жизни населения

- Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

- Предоставление возможности обучения и развития персоналу

- Высокийg уровень обслуживания.

- Организация рентабельна.

- Поддержание корпоративного духа компании.

- Выгодное расположение заведения.

- Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

- Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именноg студенту заняты в данных должностях.

- Высокая gарендная плата, обусловленная местоположением

- Значительнаяg нагрузка на одного специалиста.

- Нестабильныgе объемы реализации.

Таким образом, gв результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности «Березка», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества. g

2.3 Стратегический потенциал ОАО «Березка» г. Сельцо

Будем вести поэтапно: мисси, цели, стратегии по видам.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

-ценовое лидерство;

-дифференциация;

-фокусирование.

Миссия:gОбеспечить определённый сегмент населения города Сельцо достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки.

Определение базовой стратегии кафе «Березка» на основе анализа конкурентных преимуществ (таблицы 7-8)

Таблица g7 Определение базового стратегического потенциала ОАО «Березка» на основе gконкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество	Сильные стороны
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Высококвалифицированный персонал компании.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Предоставление возможности обучения и развития персоналу.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Особое отношение к подбору персонала.
Создание стабильного коллектива.	Привлекательная заработная плата
Технологические и инновационные способности выше среднего	Заведение оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета.
Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Привлечение новых посетителей и удержание старых.	Качественно и вкусно приготовленные блюда, кофе.
Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли.	Наличие возможностей создания собственной продукции.
Способность расширять круг клиентов.	Введение дополнительных услуг для клиентов.
Стабильное положение компании в отрасли.	Рентабельность компании.
Рост числа постоянных посетителей	Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Возможность удовлетворить вкусы гурманов.	Смешанная кухня.
Возможен безналичный расчет	Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала.	Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.
Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работы	Поддержание корпоративного духа компании.

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что кафе «Березка» подходит стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

Таблица 8 Классификация gконкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество
Внутреннее	Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Привлечение новых посетителей и удержание старых.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Возможность удовлетворить вкусы гурманов.
Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.	Возможен безналичный расчет
Создание стабильного коллектива.	Появляется возможность создавать более качественную продукцию.
Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.	Технологические и инновационные способности выше среднего
Высококвалифицированный персонал компании.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии кафе «Березка» определена стратегия фокусирования: в выбранномg сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов уgправления определяетсяg ситуацией. Поскольку существует такоеg обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существуетg единого «лучшего» способgа управлять организацией. Самым эффективныgм методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации [22, с. g64]. g

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя «от дocтигнyтoгo» и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство кафе «Березка» в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы.

Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

Табл

Трудные дети

2.0	1.0	0.5
	Рост рынка	Высокий	Звёзды

Размещено на http://allbest.ru

	Низкий	Дойные коровы	Собаки
		Высокая	Низкая
Доля рынка

Рис. 3 - Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод: кафе «Березка» относится к группе под названием «Трудные дети». Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, gвыбираем стратегию дальнейшего роста и расширенияg. Кафе «Березка» готовоg вкладывать дополнительныеg инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем gоткрытие gнового кафgе с подобной концепцией. Данный вариант развития gвесьма приемлем, уgже найдено помещение для аренды, налажено взаимовыгодное сотрудничество с владельцамиg арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу «Звёзды» [18g, с. 57]. g

gФормирование стратегии базируется на развитии стратегического видения и миссии организации, что gвключает в себя назначение на ключевые должности людей, обладающих не только глубокими теоретическими знаниями и/или богатыgм практическим опытом в своей профессиональной области, но способных интуитивно определять рыночные тенденции конъюнктурной динамики и приоритеты внутреннего развития организации, а также находить творческие, gнестандартные и неожиданные конкуgрентные решения. Формированиеg команды единомышленников, обладающих gобщим стратегическимg видением, позволяет организации разработать непротиворечивую миссию организации, сформулировать генеральную цель организации вg соответствии с ее миссией, выработать согласованные стратегические gустановки, определить стратегические задачи соответствующих хозяйственных подразделений.

Из недостатков отмечены: достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж; Наблюдается текучесть кадров среди официантов gи барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а gименно студентgу заняты в данных должностях; Высокая арендная плата, обусловленная местоgположением; Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии; Значительная нагрузка на одного специалиста; Нестабильные объемы реализации.

Таким образом, предлагается:

Конкурентная стратегиgя:

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёваннойg позиции на рынке.

Маркетинговая стратегия:

- исследование рынка общественного питания;

- проведение рекламных кампаний;

- подготовка спец. предложений;

- выгодные условия для постоянных заказчиков;

Кадровая стратегия:

-увеличение численности персонала и его профессионализма;

Финансовая стратегия:

- поиск gновых поставщиков;

- контроль над затратами;

- снижение себестоимости продукции и т.д.

Результаты реализации стратегии представлены в таблице 9:

Таблица 9 Результаты реализации стратегии

Показатели	Горизонт планирования
	Текущее состояние	Через 3 года
1. Объем продаж	3,5	5
2. Рентабельность	4	4,5
3. Фондоемкость	3,5	4
4. Углубление знаний о рынке	2,5	4,5
5. Количество высококвалифицированных специалистов	3	4,5

Таким образом, результаты проделанной работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

Глава 3. Совершенствование направлений повышения эффективности стратегического потенциала

3.1 Подходы к к формированию направлений повышения эффективности стратегического потенциала

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.