Совершенствование закупочной деятельности на принципах логистики на примере ООО "КБЕ"

Т_зп - время задержки поставки (дни).

8. Сезонный запас (З_сез). Используется на предприятии только в сезонное время - лето, так как по проведенным маркетинговым исследованиям, наибольший спрос на металлопластиковые конструкции именно в это время года. Рассчитывается по следующей формуле:

, (9)

где, П_сс - среднесуточное потребление единиц в день в сезонном периоде;

Т_с - продолжительность сезонного периода.

9. Затраты на пополнение запаса (С_рз) - это расходы материальных, финансовых и других ресурсов, необходимых для оформления и получения заказа. Рассчитывается по формуле:

, (10)

где, S - объем потребности в запасе;

Q - размер заказа (единиц);

А - затраты на выполнение одного заказа (в рублях).

Величина А включает в себя расходы на:

? подготовку заказа;

? ведение переговоров;

? представительские расходы;

? оформление заказа;

? контроль над выполнением заказа;

? на приемку заказа и т.д.

Величину А можно рассчитать по следующей формуле:

, (11)

где, О_ор - совокупные годовые затраты, связанные с выполнением заказов (в рублях);

N_q - число выданных за год заказов.

Так же на предприятии используются показатели, характеризующие интенсивность работы склада. Их используют в своей деятельности как отдел сбыта, так и отдел снабжения.

10. Грузооборот склада (Г) - показатель, характеризующий мощность склада:

, (12)

где, Q - количество тонн, поступивших на склад за период времени Т;

Т - продолжительность периода времени.

16. Удельный грузооборот склада (Г_уд). Используется вместе с показателем грузооборота склада и характеризует мощность склада, приходящуюся на 1 м²:

, (13)

где, Г - грузооборот склада;

S - площадь склада.

Предприятие использует также показатели, характеризующие уровень сохранности груза:

17 . Число случаев хищения товаров.

18. Число случаев порчи товаров по вине работников склада.

Это основные показатели, с помощью которых можно охарактеризовать эффективность закупочной деятельности на предприятии ООО «КБЕ».

На основании данных таблицы 4, можно рассчитать показатель готовности к поставке поставщиков сырья и материалов за 2009 г. по формуле (3).

Из таблицы 4 видно количество выполненных и поступивших заявок поставщикам материалов от предприятия ООО «КБЕ». Подставив данные в формулу (3) получаем:

? готовность к поставке ОАО «Стекольщик»

? готовность к поставке ОАО «Дунган»

? готовность к поставке ООО «ЗПК»

? готовность к поставке ЗАО «Терморос»

Таблица 4 Количество поступивших и выполненных заказов поставщиками предприятия ООО «КБЕ» за 2009 г., шт.

Из этого можно сделать вывод, что наиболее надежными поставщиками являются ОАО «Дунган» и ООО «Завод полимерных материалов».

Можно рассчитать текущий запас стеклопакетов на складе по формуле (7). Среднесуточный объем потребления стеклопакетов и профиля по 25 изделий, запорной арматуры в общей сложности 125 штук, интервал времени между поставками 7 дней, следовательно,

Таким образом, для того, чтобы поддерживать бесперебойность производства, необходим запас стекла и профиля в размере 175 сборочных единиц, запорной арматуры в размере 875 единиц.

Рассчитывая показатели эффективности закупочной деятельности, можно не только оценить ее состояние, но и попытаться усовершенствовать некоторые аспекты процесса снабжения.

Таким образом, проанализировав закупочную деятельность на предприятии ООО «КБЕ», оценив степень использования логистики и информационного обеспечения в управлении материальными потоками, описав организацию закупок, можно внести некоторые предложения по совершенствованию процесса снабжения на предприятии.

3. Совершенствование закупочной деятельности ООО «КБЕ» на принципах логистики

Из описания предприятия и вида его деятельности, можно сделать вывод о том, что оно существует на рынке производства металлопластиковых изделий относительно недавно. Но за это время оно успело нарастить объемы своего производства почти в два раза. Это говорит о том, что предприятие постоянно совершенствуется и ищет все новые способы минимизации затрат и, в целом, оптимизации всего производственного процесса.

Проанализировав закупочную деятельность предприятия, можно предложить ряд рекомендаций, которые помогут оптимизировать некоторые ее процессы.

Из организационной структуры видно, что на предприятии существует два отдела, непосредственно занимающиеся логистикой. Отдел сбыта - распределительной, отдел снабжения - закупочной. Складское хозяйство подчиняется отделу сбыта и напрямую не связано с отделом снабжения. Для более эффективного взаимодействия этих подразделений предлагается связать склад и с отделом снабжения, как показано на рисунке 6. Это сделает сотрудничество более гибким, а работу эффективнее.

Рис. 6 Предложение по изменению в организационной структуре предприятия ООО «КБЕ»

Информационное обеспечение в управлении материальными потоками на предприятии ООО «КБЕ» представлено двумя программными комплексами:

1. «1С-Логистика: Управление складом»

2. «Oracle»

Первая программа отвечает за складское хозяйство предприятия и ведет учет всех материалов и готовой продукции, поступающих склад. Система «Oracle» автоматизирует закупочную деятельность и все процессы, связанные с ней (подготовка и отправка заявок, учет данных о поставщиках, управление процессом получения сырья и материалов). Но для каждой системы необходимо обслуживание специалистов. Эти затраты можно минимизировать, если поставить единую комплексную программу, которая будет включать в себя и склад, и закупки. Это комплексная информационная система «Галактика», в которую помимо ее основных модулей, входят модули «Управление снабжением», «Управление договорами», «Складской учет», «Управление сбытом», «Поставщики и получатели». Это позволит держать в единой системе всю информацию, которая находилась раньше на двух программных комплексах. При этом, в системе «Галактика» присутствует много новых блоков, которых нет ни в «1С-Логистика: Управление складом», ни в системе «Oracle».

Также, поставщики, с которым взаимодействует ООО «КБЕ», имеют КИС «Галактика», что существенно облегчит ведение переговоров и отправку заявок на получение материальных ресурсов и позволит избежать ненужных затрат, как это было бы с системами «1С-Логистика: Управление складом» и «Oracle».

Реализованные в системе функции позволяют автоматизировать:

· определение объемов и направлений материальных потоков;

· организацию складского хозяйства;

· организацию перевозки, а также всех необходимых операций в пути следования грузов к пунктам назначения и т.д.

В составе «Контура логистики» все задачи решаются комплексно, это является основным преимуществом его использования для управления закупочной деятельностью. При этом, по мнению специалистов в области управления логистической деятельностью на предприятии, «Контур логистики» системы «Галактика» отличается функциональной полнотой и удобством эксплуатации.

Система легка в обращении и способна адаптироваться под любое предприятие, так как имеет для этого ряд специальных настроек. Обслуживание не требует ежемесячного присутствия специалиста, настройка производится один раз в три месяца, что существенно сократит затраты.

Преимущества КИС «Галактика» очевидны. Ее использование всеми управленческими подразделениями (отдел закупки, отдел сбыта, склад и др.) повысит эффективность их взаимодействия, позволит избежать ненужных бумажных работ, автоматизировав их, поможет вывести логистическую деятельность на новый, более совершенный уровень обслуживания как потребителей готовой продукции (здесь система призвана оптимизировать цикл работ предприятии по обработке заказов), так и внутреннего обеспечения материалами и ресурсами, необходимых для производства изделий, и, в целом, повысит общую корпоративную культуру предприятия ООО «КБЕ».

Проанализировав деятельность складского хозяйства, видно, что на предприятии сложно проходит учет как поступивших материалов, так и готовой продукции. Очень много времени уходит на оформление продукции в системах баз данных, их занесение и описание зачастую происходят вручную. Это не эффективно с точки зрения логистического управления на предприятии.

Решить данную проблему можно с помощью использования на складе системы штрих-кодирования. Штрих-кодирование дает следующие преимущества: однажды промаркировав товар, можно на всех этапах приходования, хранения, отпуска товара значительно снижать вероятность ошибок и увеличивать скорость обработки данных. Маркировку (нанесение штрих-кода) можно наносить путем использования принтеров для печати этикеток с штрих-кодом с последующей наклейкой их на упаковку.

Считывание информации с продукции производится специальными сканерами, подключенными непосредственно к компьютеру. Информация передается в виде последовательности цифр.

Таким образом, очевидно, что данная система обеспечит значительное повышение качества учета движения товара на всех этапах как складской, так и взаимосвязанными с ней закупочной и сбытовой логистики - погрузке, разгрузке, приемке и отпуске, хранении, внутрискладском перемещении.

На сегодняшний момент лишь немногие компании используют инструмент «Бережливого производства» - систему «5С». Хотя ее внедрение, как показывает практика других предприятий, повышает не только качество продукции, но и самой организации производства в целом. «5С» ? это инструмент организации рабочего места для эффективного исполнения функций. Упрощенно «5С» можно представить, как повышение эргономики рабочего места. Инструмент «5С» состоит из пяти шагов:

1. «Сортировать»;

2. «Создать свои места»;

3. «Содержать в чистоте»;

4. «Стандартизировать»;

5. «Соблюдать, стимулировать и «совершенствовать»;

Не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий «5С» ? организационные.

Чтобы организовать и внедрить данную систему на предприятии ООО «КБЕ», необходимо составить план мероприятий.

Для данного предприятия можно составить следующий план:

Для начала необходимо показать работникам, что это действительно им необходимо. Для этого можно провести первичное обучение и разъяснение всей ситуации. Далее составляется проект.

Проект: Организация рабочих мест по системе 5С, визуальное управление, организационная и операционная стандартизация.

Длительность проекта: 14 дней.

Ресурсы: Аудитория, проектор, экран, бумага А3, карандаши и маркеры.

Группа: Тренер, мастера и рабочие цеха, начальники и руководители отделов, руководитель предприятия или его заместитель.

Объем теории: 20-33%

Объем практики: 67-80%

Цели предприятия:

1. Снижение затрат на 11%;

2. Повышение пропускной способности складов в 2,2 раза;

3. Снижение брака на 30%.

Деловые игры и упражнения:

? Упражнения «5С»

? Деловая игра «Визуализация»

? Упражнения «для чего нужна стандартизация»

Результаты проекта: Овладение командой базовыми методиками «Бережливого производства», создание одного или нескольких образцовых по эргономике рабочих мест, являющихся эталоном для изменения на производстве, с применением визуального управления и организационных и операционных стандартов. Сюда также можно внести выработанные группой предложения, и сколько из этих предложений внедрено за время проекта.

Затраты на реализацию проекта:

Реализация мероприятий - 14500 рублей;

Поощрение работников - 60000 рублей всего.

Таким образом, основными результатами применения «5С» являются:

· Увеличение производительности;

· Высвобождение площади;

· Снижение брака.

Так же внедрение данного проекта и всей система «5С» позволит не только снизить издержки и улучшить качество выпускаемой продукции, но и повысить эффективность взаимоотношений между производственными и управленческими отделами, оптимизируя их работу.

Проанализировав деятельность предприятия ООО «КБЕ» по взаимодействию с поставщиками и посредниками, можно сделать следующий вывод о том, что предприятие взаимодействует с тремя поставщиками (Стекло - ОАО «Стекольщик» и ОАО «Дунган»; пластиковый профиль - ООО «Завод полимерных конструкций») и с одним посредником, поставляющим клеевую основу и различные крепежные материалы - ЗАО «Терморос».

Взаимодействие напрямую с заводами, без посредников, влечет за собой определенные затраты, которые можно сократить, наладив взаимоотношения с посредниками, поставляющими данную продукцию с заводов. Зачастую цены на продукцию у посредников ниже, чем у основных производителей, при этом, при наличии долгосрочного контракта, обычно предоставляются скидки на цену партии продукции.

Поиском данных посредников и должен заниматься отдел снабжения. Который должен правильно рассчитать затраты на доставку продукции напрямую от производителя и от поставщика и сравнить их, выбрав наиболее эффективный для предприятия.

На данный момент затраты на покупку и доставку продукции включают в себя:

1. Затраты на покупку стекла. Так как закупка происходит 1 раз в неделю, то материала закупается на этот срок с несколькими партиями в запас. Выпуск окон в неделю, в среднем, 25 шт., следовательно, партия должна состоять из 1755 стеклопакетов. Стекла, размером 135170, приобретаются с завода комплектно, по 5 шт. в упаковке. Одна упаковка стоит 9500 рублей. Стоимость упаковки включает в себя все остальные затраты. Затраты на покупку стекла в неделю: 180/5 9500 = 342000 рублей.

2. Затраты на покупку пластикового профиля. Пластиковый профиль так же доставляется в упаковках, в каждой из которых по 2 профиля. Стоимость одной упаковки металлопластикового профиля 985 рублей. Затраты на доставку включены в стоимость каждой упаковки. Следовательно, затраты на покупку профиля на неделю, равны: 180/2 985 = 88650 рублей.

3. Затраты на покупку расходных материалов. Крепежных материалов на каждое изделие необходима 1 стандартная упаковка, стоимость 83 рубля, в которую входят пластиковая ручка, запорная арматура, болты, гайки и другие крепежные материалы. Стоимость 10 метров клеевой основы 2,5 рубля. На одно изделие необходимо 10 метров. Скидка на всю партию 10% Таким образом, затраты на покупку расходных материалов будут равны: 83 180 + 10 2,5 180 = 19440 рублей. Скидка 1994 рубля. Стоимость всей партии с учетом скидки 17446 рублей

Следовательно, затраты на покупку и доставку продукции для производства металлопластиковых изделий в неделю, составляют:

342000 + 88650 + 17446 = 448096 рублей.

Если заменить всех поставщиков стекла и металлопластикового профиля посредниками, продающими изделия по тем же ценам, но предоставляя скидку в размере 10%, то получается, что общие расходы на покупку и доставку материалов будут равны: 342000 0,1 + 88650 0,1 + 17446 = 405031 рубль.

Отсюда видна экономическая выгода использования посредников. Но не только это является преимуществом. Так, если завод-поставщик практически сам диктует условия поставки, то посредники могут разукрупнять партию и формировать груз так, как это необходимо предприятию. Все это обсуждается и заносится в условия контракта.

Существующие на предприятии и используемые им основные показатели эффективности закупочной деятельности не полностью отражают оценку поставок материалов на производство. Чтобы заполнить данный пробел, можно внедрить показатели дисциплины поставок, освещающих данный аспект.

Характеристика дисциплины поставок - это показатели, характеризующие объем, структуру и ритмичность поставок. Рассчитывается путем сопоставления количества, комплектности и качества фактически поставленной продукции, а также фактических сроков поставок с соответствующими обязательствами по договору.

Дисциплина поставок определяется с помощью ряда показателей:

1. Наличие в поставленной партии дефектного товара.

2. Наличие в поставленной партии товара, который покупатель не заказывал.

3. Отсутствие в поставке полного комплекта заказанных покупателем товаров.

4. Наличие поставок с опозданием.

5. Наличие преждевременных поставок.

Предприятие со временем может дополнять данный список, используя показатели, наиболее значимые для бесперебойности поставки и эффективного производственного процесса в целом.

Таким образом, все предложенные мероприятия позволят улучшить не только закупочную деятельность предприятия ООО «КБЕ», но и складскую и сбытовую, позволяя оптимизировать их деятельность так, чтобы улучшить качество производимой продукции, одновременно снизив затраты, и получить желаемую прибыль.

Заключение

Подводя итог проведенному анализу, можно сказать, что предприятие ООО «КБЕ» активно использует логистические принципы в своей деятельности (минимизация затрат, минимизация запасов на складе), программные комплексы («1С-Логистика: Управление складом» и «Oracle»), позволяющие автоматизировать закупочную деятельность, применяются на практике показатели эффективности закупочной деятельности, что говорит о ведении политики оптимизации производственных и логистических процессов.

Но для улучшения закупочной деятельности необходимо внести некоторые предложения. Во-первых, существующие программные комплексы заменить одним и более эффективным - КИС «Галактика». Во-вторых, особое внимание уделить складскому хозяйству в процессе приходования материалов и готовой продукции. Здесь решением выступит введение штрих-кодирования. В-третьих, попытаться внедрить на предприятие систему «Бережливого производства» ? «5С». Это позволит структурировать не только рабочее место, но и сам процесс закупок, хранения, производства и сбыта готовых изделий. В-четвертых, заменить заводы-поставщики посредниками. На основе анализа данных был произведен расчет, который показал, что использование посредников экономически эффективнее. В-пятых, дополнить существующие на предприятии показатели эффективности закупочной деятельности, показателями, относящимися к дисциплине поставок и использовать их на практике.

Все предложенные мероприятия рекомендуется применять в целях улучшения закупочной деятельности ООО «КБЕ», для получения эффективно работающего предприятия.

Список используемой литературы

1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

2. Гражданский кодекс Российской федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. - М.: Проспект, 2008.

3. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник - 16 - е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008.

4. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов: Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

5. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепями поставок: Пер. с 6-го англ. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2005.

6. М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон. Управление закупками и поставками, пер. с англ. Под ред. Ю.А. Щербанина. - 13-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

7. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика/Пер. с англ. - СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002.

8. Материально-техническое снабжение: учеб. пособ./В.И. Степанов. - М.: Издательский центр «Академия», 2009.

9. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры; Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Сергеев В.И., Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика: информационные системы и технологии: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство - «Альфа-Пресс», 2008.

11. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.