Организация и управление закупочной деятельностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты закупочной деятельности

1.1 Сущность и содержание закупочной деятельности

1.2 Организация и управление закупочной деятельностью

1.3 Методология выбора поставщика

2 Анализ закупочной деятельности на примере предприятия Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1»

2.1 Общая характеристика предприятия Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1»

2.2 Анализ политики предприятия в области закупок

2.3 Оценка организации бизнес-процесса проведения закупок

3 Совершенствование закупочной деятельности Пермской ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1»

3.1 Организационно-правовое обеспечение агентской деятельности

3.2 Планирование закупочных процедур для ОАО «Управление технологического транспорта»

3.3 Оценка экономической эффективности проведения агентской деятельности0

4 Организация работы по охране труда на предприятии Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1»

4.1 Общие сведения об охране труда

4.2 Ответственность за несоблюдение охраны труда

4.3 Мероприятия по охране труда, проводимые на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы. Закупочная деятельность в рамках рыночной экономики находится в центре внимания как государства с целью эффективного использования бюджетных средств, так и собственников и руководителей коммерческих организаций. В структуре затрат любого предприятия, организации, учреждения, индивидуального предпринимателя большую часть занимают затраты на закупки товаров, работ и услуг.

Закупочная работа является основой хозяйственной деятельности организации. Процесс закупки товаров и формирование коммерческих связей является основной и самой сложной задачей предприятия. Закупка товаров рассматривается в системе коммерции как связующее звено трех важнейших составляющих деятельности предприятия: производственной, финансовой и сбытовой. Процесс закупки продукции материальных ресурсов включает в себя: выбор новых поставщиков, установление коммерческих связей с ними, заключение договоров (контрактов) купли-продажи (или поставки), а также взаимодействие с поставщиками в процессе выполнения договора. В процессе закупки продукции при отсутствии монополизма среди поставщиков большое значение приобретает выбор новых поставщиков, так как от последних зависит величина затрат на закупку. Источником информации для выбора поставщиков является изучение рынка сырья и материалов.

Цель дипломной работы - анализ организации и управления закупочной деятельности предприятия Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1» и разработка рекомендаций по совершенствованию закупочной деятельности.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решены следующие задачи:

1. изучить теоретические и методологические основы закупочной деятельности;

2. исследовать процесс планирования и организации закупочной деятельности;

3. рассмотреть особенности организации и планирования закупочной деятельности на предприятии Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1»;

4. проанализировать применяемую политику предприятия в области закупок;

5. дать оценку организации бизнес-процесса проведения закупок;

6. разработать рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности предприятия.

Для достижения цели были использованы такие методы исследования, как изучение научной литературы и нормативно-правовой базы, а также методы сравнения, анализа и группировки.

Объектом исследования является закупочная деятельность предприятия.

Предметом исследования является организация и управление закупочной деятельности на предприятии.

Исследование проходило на базе предприятия Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1», г. Добрянка.

Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе дипломной работы рассмотрены сущность, роль и значение закупочной деятельности, планирование закупок на предприятии, исследован рынок закупок, определены основные критерии при выборе поставщика. Глава имеет теоретический характер.

Во второй главе проанализированы организация и планирование закупочной деятельности Пермской ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1». Дана общая характеристика исследуемого предприятия, проанализирована политика компании в области закупок и закупочная деятельность Пермской ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1». Описывается организация бизнес-процесса проведения закупок на предприятии. Глава имеет аналитический характер.

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию закупочной деятельности Пермской ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1».

В четвертой главе описана организация работы по охране труда на предприятии Пермская ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1».

В заключение работы сделаны выводы и обобщения.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по основам закупочной деятельности следующих авторов: Б.А. Аникин, Н.И. Войткевич, А.М. Гаджинский, В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова, А.А. Канке, И.П. Кошевая, В.В. Ковалев, К. Лайсонс, М. Джиллингем, Ю.К. Перский, Н.А. Толстоброва. Также использованы материалы специализированных периодических и Internet изданий, посвященные вопросам организации и управления закупочной деятельностью.

1. Теоретические аспекты закупочной деятельности

1.1 Сущность и содержание закупочной деятельности

Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие предприятия. Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы предприятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим обслуживанием и по выгодной цене. Осуществление снабжения (закупок) - одна из важнейших функций в каждой фирмеДыбская В.В. Логистика: Учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцева, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - С. 187 .

По мнению А.М. Гаджинского, закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров Гаджинский А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. - 4-е изд., перераб. и доп.. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2008. - С. 187.

Организация закупочной деятельности предполагает осуществление комплекса мероприятий, направленных на планирование закупочной деятельности и документирование потребностей в продукции, приобретение которой необходимо для функционирования фирмы, выдачу разрешений на проведение закупок, организацию поиска, выбора поставщиков и принятия решений о заключении с ними закупочных договоров, информационное обеспечение указанных деловых процессов Лайсонс К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок / К. Лайсонс, М. Джиллингем; пер. с 6-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 324.

Организация закупочной деятельности предусматривает участие организатора в определении целей и перспектив, планировании и согласовании предстоящих работ, постановке текущих задач, руководстве исполнением, координации действий ответственных лиц, оформлении результатов выполненной работы, а также контроле за данными мероприятиями.

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия. Общая схема процессов закупочной логистики представлена на рис.1 Канке А.А. Логистика: учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. - С. 171.

Рисунок 1 - Общая схема процессов закупочной логистики

Закупочная деятельность любого предприятия, включает в себя:

- изучение и прогнозирование покупательского спроса;

- выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

- организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки;

- организацию учета и контроля за ходом выполнения договорных обязательств Лайсонс К. указ. соч. стр. 543.

Планирование закупочной деятельности состоит из следующих этапов:

- сбор информации;

- анализ потребности и возможностей (поставщика и покупателя);

- выбор стратегии закупки (форм товароснабжения);

- определение метода закупок;

- оперативные решения, связанные с процессом товаропродвижения;

- контроль;

- анализ хода выполнения плана;

- корректировка плана.

Управление закупками является важной составляющей логистического менеджмента, позволяющей предприятию получить дополнительные конкурентные преимущества за счет эффективного использования оборотных средств Ершова Е.А. Формирование стратегии управления закупками, соответствующей общей бизнес-стратегии компании / Е.А.Ершова // Менеджмент сегодня. - 2008. - №3.- с.12. Дыбская В.В. и Зайцев Е.И характеризуют управление закупками как отдельную область знаний персонала компании, которую надо развивать и наращивать Дыбская В.В. указ. соч. стр. 256 . Лайсонс К., Джиллингем М. в своей работе указывают, что управление закупками - это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной вовремя, в нужное место по правильной цене Лайсонс К. там же стр. 240.

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

- определение предмета (структуры) закупок;

- выбор поставщика;

- определение объема закупок;

- условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службы компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе. Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов. Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т.д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически возможно Канке А.А. указ. соч. стр. 162-164.

В условиях финансово-экономического кризиса для крупных предприятий становится очень актуальной эта проблема. Основные причины, приводящие к решению «делать или покупать» указала в своей работе В.В Дыбская (см. табл. 1)Дыбская В.В. указ. соч. стр. 208 .

Таблица 1 - Основные причины, приводящие к принятию решения «делать или покупать»

Причины «делать»	Причины «покупать»
Поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве. Снижение себестоимости производства. Отсутствие подходящих поставщиков. Страхование проблемных поставок (по количеству и/или параметрам доставки). Использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей). Достижение желаемого уровня качества продукции. Предотвращение сговора поставщиков. Защита персонала от временного увольнения. Защита патентованных продуктов или технологий Увеличение размера компании.	Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе. Снижение затрат на приобретение продукции. Сохранение обязательств перед поставщиками. Получение технических или управленческих преимуществ. Неадекватные мощности. Уменьшение затрат на содержание запасов. Подключение альтернативных источников. Неудовлетворительные управленческие или технические ресурсы. Налаживание сотрудничества с поставщиками. Определение позиции продукции защищены патентами (авторскими правами).

На основании таблицы можно сделать вывод, что соотношение причин позволит выявить сильные и слабые стороны в организации закупочной деятельности каждого предприятия. А. Долгов приводит в своей работе классический перечень задач, решаемых при управлении закупками Долгов А. Закупочная деятельность фирмы: стратегия и организация / А.Долгов, С.Козлов, С.Уваров // Логистика сегодня. - 2005. - №5. - с.35:

1. мониторинг товарных остатков на складах компании. Для производственных компаний определенные запасы сырья, полуфабрикатов, материалов являются гарантией обеспечения непрерывности производства;

2. определение потребности в закупке товара. Классификация товарно-материальных ценностей на основании стоимости товара и числа его наименований, а также выделение значимых товаров для производства и реализации;

3. определение периодичности и оптимального объема закупки, с учетом формирования необходимого страхового запаса и вероятности срыва поставки;

4. определение оптимального уровня закупочных цен;

5. выбор поставщиков для обеспечения закупки необходимого ассортимента товаров. Внимание должно быть уделено качеству поставляемого товара, закупочной цене, наличию у поставщика программ гибкого ценообразования, территориальному расположению поставщиков;

6. корректировка плана закупок в случае срыва поставок;

7. мониторинг движения товара от поставщика на склады компании;

8. контроль состояния взаиморасчетов с поставщиками.

На основании вышеизложенного, можно утверждать, что закупочная деятельность это достаточно динамично развивающаяся сфера коммерческой работы промышленного предприятия. Правильная организация закупочной деятельности дает получение рыночных цен на закупаемую продукцию (товары, работы и услуги), следовательно, экономически обоснованную себестоимость; повышение эффективности использования средств, предназначенных на закупки; повышение инвестиционной привлекательности предприятия и улучшения имиджа.

Следующим этапом станет исследование бизнес-процесса закупочной деятельности.

1.2 Организация и управление закупочной деятельностью

Организация закупочной деятельности предполагает осуществление комплекса мероприятий, направленных на планирование закупочной деятельности и документирование потребностей в продукции, приобретение которой необходимо для функционирования Общества, выдачу разрешений на проведение закупок, организацию поиска, выбора поставщиков и принятия решений о заключении с ними закупочных договоров, информационное обеспечение указанных деловых процессов Лайсонс К. указ. соч. стр. 253.

По мнению А.А. Канке, на функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние следующие факторы Канке А.А. указ. соч. стр. 165:

- доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции или услуг;

- ситуация на рынке продукции или услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализовано. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.

При осуществлении закупок централизованным путем (см. рис. 2) назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов там же стр.165.

Почти все компании используют централизованный подход к совершению закупок, так как у него больше преимуществ по сравнению с децентрализованным подходом.

Можно выделить следующие преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального приятия решений и лучшего использования времени.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Организационная структура управления закупочной деятельностью на предприятии

Вариант структуры службы закупок предприятия, представленный на рис.2, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Линдерс Майкл Р. И Фирон Харольд Е. в свое работе выделяют определенные этапы организации процесса закупок Линдерс Майкл Р.,Фирон Харольд Е. Управление снабжением и запасами. Логистика / Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон; пер. с англ. СПб.: Виктория Плюс, 2006. - С. 61:

1. определение потребности в материальных ресурсах;

2. определение нужных характеристик и количества товаров и услуг;

3. анализ и определение возможных источников снабжения;

4. определение цены и условий закупок;

5. подготовка и размещение заказа на закупку;

6. контроль выполнения заказа и (или) экспедирование;

7. получение и проверка товаров;

8. обработка счета и оплата;

9. учет поступлений материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанных товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты и условий заказа.

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и (или) ускорять выполнения заказа. Эти функции возложены на отдел контроля и экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа - это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа, проверка качества, подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов, отправка их далее к месту назначения, регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющие потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

Таким образом, компетентное управление закупочной деятельностью - это один из инструментов увеличения прибыльности компании.

Планирование и осуществление закупок представляет собой непрекращающийся, непрерывный процесс, требующий больших затрат денежных средств. Решения о закупке должны приниматься при тщательном рассмотрении всех показателей плана будущих закупок. Правильная организация закупочной деятельности способствует увеличению прибыли и повышению благосостояния всех работающих. И наоборот, ошибки в планировании закупок приводят к большим убыткам, а иногда и к банкротству фирмы.

1.3 Методология выбора поставщика

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанных действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях Чудаков А.Д. Логистика: Учебник / А.Д. Чудаков. -М.: Издательсто РДЛ, 2006. - С. 184.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами.

Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя, прежде всего, из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие вопросы.

Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта Канке А.А. указ. соч. стр.198.

Эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.

Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках Дыбская В.В. указ. соч. стр. 241 . Выявление и изучение этих источников не является разовым мероприятием, оно должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации Канке А.А. там же стр.199.

Источниками информации о поставщиках могут быть:

- каталоги и прайс-листы;

- торговые журналы;

- поисковые системы интернет;

- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в СМИ;

- объявления о конкурсах (тендерах);

- банки и финансовые институты;

- выставки и ярмарки;

- торги и аукционы;

- торговые представительства;

- собственное расследование;

- переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

- информационные агентства;

- государственные источники (регистрационные палаты, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обладающие открытой для ознакомления информацией).

Особое внимание уделяется Интернету. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе в сфере снабжения Дыбская В.В. указ. соч. стр. 242.

Классификация возможных разновидностей поставщиков приведена на рис.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Разновидности поставщиков, обеспечивающих закупочную деятельность

Таким образом, большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия Канке А.А. указ. соч. стр. 200.

Возможны два направления выбора поставщиков:

1. выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками данной компании (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний. Схематично процесс решения этой проблемы представлен на рис. 4.;

2. выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Схема процесса выбора поставщиков

Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными А.Д. Чудаков указ. соч. стр. 185. Но как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными являются: цена, качество товара и надежность поставки. Система критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы Дыбская В.В. указ. соч. стр. 244.

Важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие Канке А.А. указ. соч. стр. 203:

1. надежность снабжения;

2. качество поставляемой продукции;

3. приемлемая цена;

4. удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы;

5. сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

6. способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

7. психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

8. организация управления качеством продукции у поставщика;

9. кредитоспособность и финансовое положение поставщика;

10. репутация и роль в своей отрасли;

11. имидж;

12. оформление товара (упаковка);

13. наличие резервных мощностей у источника поставки.

Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке значимости) Дыбская В.В. там же стр. 244:

1. качество поставляемой продукции;

2. своевременность доставки (на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставки);

3. цена;

4. обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

5. повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости;

6. техническая, инженерная и производственная мощь;

7. оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

8. детальная оценка финансов и управления.

Приведенная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе поставщиков материальных ресурсов.

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная. От них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете, - рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Поэтому выбор поставщика является очень важным этапом при осуществлении функций закупочной логистики.

В первой главе представлены теоретические аспекты закупочной деятельности. Описаны сущность, значение и роль закупок в хозяйственной деятельности предприятия. В частности, рассмотрены этапы планирования закупочной деятельности и задачи, решаемые закупочной логистикой. Раскрыта организация и управление закупочной деятельностью. Приведена методология выбора поставщика. Закупочная деятельность является неотъемлемой частью производственного процесса и занимает важное место в деятельности любого предприятия.

закупочный экономический эффективность агентский

2. Анализ закупочной деятельности на примере предприятия Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1»

2.1 Общая характеристика предприятия Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1»

Пермская ГРЭС - государственная районная электростанция, расположена на левом берегу Камского водохранилища в городе Добрянка Пермского края. Целью создания Пермской ГРЭС было сокращение дефицита мощности на Урале в результате концентрации в этом регионе энергоемких промышленных предприятий. В 1974 году была выбрана Добрянская площадка и на ней начались изыскательские работы. В феврале 1976 года были созданы: Управление строительства и дирекции Пермской ГРЭС. В том же году началось строительство Пионерной базы, подъездных путей, подстанции, жилья. Станция изначально строилась под существующих потребителей.

В 1993 году было проведено акционирование станции, Пермская ГРЭС приобрела статус Открытого акционерного общества и в 2006 году Пермская ГРЭС стала филиалом Первой генерирующей компании оптового рынка электроэнергии (ОАО «ОГК-1»). Также в состав ОАО «ОГК-1» входят следующие станции: Ириклинская ГРЭС, Каширская ГРЭС, Верхнетагильская ГРЭС, Нижневартовская ГРЭС, Уренгойская ГРЭС.

Основной целью деятельности Филиала является получение прибыли, за счет комбинированного производства электрической и тепловой энергии.

В Приложении 1 представлен перечень всех видов деятельности Пермской ГРЭС.

Станция производит поставку электрической энергии на ФОРЭМ (Федеральный оптовый рынок электроэнергии и мощности) в рамках государственного регулирования тарифов на электроэнергию и осуществляет инженерное обеспечение коммунальных сетей, водоснабжение и теплоснабжение предприятий, организаций и населения города Добрянки.

Организационная структура управления представлена в приложении 2. Она имеет вид линейно-функциональной структуры.

Согласно Уставу ОАО «ОГК-1» органами управления являются:

- Совет директоров ОАО «ОГК-1»;

- Директор, которому подчинены 3 заместителя: главный инженер, заместитель директора по экономике и финансам и заместитель директора по коммерческой деятельности.

На Пермской ГРЭС численность персонала составляет 995 человек. Из них 166 руководителей, 493 рабочих и 336 других служащих.

Установленная мощность первой очереди электростанции составляет

2400 МВт. В эксплуатации находятся три паросиловых энергоблока единичной мощности 800 МВт, введенные в эксплуатацию в период с 1986 по 1990 годы. С начала эксплуатации выработано электроэнергии: 249,388 млрд. кВтч.

Основные технико-экономические показатели за период 2006-2009 г.г. приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели предприятия за период 2006-2009 г.г.

Наименование показателей	Единицы измерения	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Выработка эл.энергии	тыс.кВтч.	12 833 322	14 252 212	14 555 441	12 361 518
Отпуск тепла	Гкал.	313 411	290 238	259 598	281 767
Расход э/э на выработку	тыс.кВтч.	371 626	412 459	411 975	375 526
Расход э/э на отпуск тепла	тыс.кВтч.	8 280	7 996	7 913	8 687
Суммарный расход э/э на соб.нужды	тыс.кВтч.	379 906	420 455	419 888	384 213
Расход топлива на отпуск э/э	тут	3 815 519	4 237 181	4 330 181	3 696 580
Расход топлива на отпуск тепла	тут	52 109	48 536	43 556	47 180
Суммарный расход топлива, в т.ч.	тут	3 867 628	4 285 717	4 373 737	3 743 760
расход мазута	тут	91	25	438	128
расход газа ПГРЭС	тыс.куб.м.	3 383 195	3 744 595	3 824 749	3256519.323
расход газа ГРС	тыс.куб.м.	3360866.862	3725267.813	3 808 861.261	3254137.738
Рабочая мощность	МВт	1 920.9	2 205.2	2 151.9	1 949.9

Проанализировав данные таблицы, можно сделать следующий вывод: выработка электроэнергии за период 2006-2008 г.г. увеличивалась, но в

2009 г. она уменьшилась на 15% от объема 2008г. и составила 12 361 518 тыс.кВтч., это связано с уменьшением рабочей мощности станции. Из таблицы видно, что рабочая мощность в 2009 г. уменьшилась и составила 1 949,9 Мвт., это вызвано капитальным ремонтом одного из энергоблоков. Уменьшение рабочей мощности вызвало сокращение расходов топлива и электроэнергии на выработку. Отпуск тепла на протяжении исследуемого периода менялся. Наибольший отпуск составил 313 411 Гкал. в 2006 г., наименьший - 259 598 Гкал. в 2008 г. Отпуск тепла зависит от изменения температуры наружного воздуха и изменения тепловой нагрузки потребителя (г. Добрянка) в связи с вводом в эксплуатацию объектов жилищного строительства.

Топливом для энергоблоков является природный газ, поступающий на электростанцию по ответвлениям от магистральных газопроводов. Как резервное топливо используется мазут на котлах отопительно-производственной котельной.

Следующим этапом станет анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который проводится по данным бухгалтерского баланса (приложение 3) и отчета о прибылях и убытках (приложение 4) Пермской ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1» за период 2007-2009г.г. В таблице 3 приводится динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за период 2007-2009г.г.

Проанализировав данные таблицы 3, можно сказать следующее: фондоотдача выросла. В 2007г. на вложенный рубль в основные средства предприятие получило 1,57 руб. выручки от продаж, в 2008г. - 1,85 руб., а в 2009 - 2,15 руб. выручки. Это положительная тенденция. Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2009г. увеличилась на 5 дней по сравнению с 2007г. Оборачиваемость кредиторской задолженности, наоборот, уменьшилась на 7 дней в 2009г. по сравнению с 2007г. Также уменьшилась оборачиваемость всего капитала. В 2007г. оборачиваемость капитала составляла 278 дней, в 2009г. - 203 дня. Общая рентабельность и рентабельность основной деятельности снизились на 1,5%. Рентабельность продаж уменьшилась. Если в 2007г. предприятие получало 6 руб.прибыли в результате реализации продукции, то 2009г. - только 4,2 руб. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в 2007г. составило 0,7. Это говорит о дисбалансе обязательств и является негативным фактором. В 2008 и 2009г.г. наблюдается рост этого показателя.

Таблица 3 - Динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за период 2007-2009г.г.

Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное изменение 2009/2007
Фондоотдача, руб.	1,5725	1,8540	2,1518	0,5793
Оборачиваемость всего капитала, в днях	278	236	203	-75
Оборачиваемость готовой продукции, в днях	0,0488	0,0418	-	-
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях	10	15	15	5
Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях	15	11	8	-7
Рентабельность продаж, %	6	4,5	4,2	-1,8
Общая рентабельность, %	5,5	3,9	4	-1,5
Экономическая рентабельность, %	7,14	6	7,3	0,16
Фондорентабельность, %	7,9	6,8	8,3	0,4
Рентабельность основной деятельности, %	6,1	4,4	4,6	-1,5
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	0,7	1,4	1,8	1,1

Пермская ГРЭС -- эффективная федеральная электростанция России, крупный производитель электроэнергии Урала и одна из наиболее мощных тепловых электростанций в Европе. Её по праву называют «энергетическим сердцем» Пермского края. Является одним из основных поставщиков электроэнергии в Уральский и Приволжский регионы Российской Федерации. Пермская ГРЭС продает 85% производимой электроэнергии на оптовом рынке электрической энергии (мощности), до 15% реализует в секторе свободной торговли, а тепловую энергию поставляет в город Добрянка. Благодаря продуманной и эффективной кадровой политике, постоянному усовершенствованию оборудования, внедрению передовых информационных технологий, повышению культуры эксплуатации Пермская ГРЭС по экономичности, уровню автоматизации, пожарной и экологической безопасности занимает одно из ведущих мест в электроэнергетике России.

На сегодняшний день, Пермская ГРЭС представляет собой современный высокотехнологичный энергетический объект с уникальным оборудованием в большей части являющимся головным (единственным) и не имеющим аналогов в отрасли.

2.2 Анализ политики предприятия в области закупок

Деятельность Пермской ГРЭС - филиала ОАО «ОГК-1» по созданию и внедрению системы конкурсных и регламентированных неконкурсных закупок товаров, работ, услуг является приоритетным направлением деятельности. Целью проводимой политики в области закупок товаров и услуг является установление единых подходов, обеспечивающих:

- бесперебойное обеспечение компании качественными товарами, работами, услугами;

- экономическую эффективность при проведении закупок;

- разумный контроль над закупками со стороны акционеров компании;

- предотвращение ошибок и злоупотреблений в области закупок;

- закупки продукции на конкурентной основе, где это возможно, и повышенный контроль за принятием решений в ситуациях, когда закупать на конкурентных рынках невозможно;

- разумный подход к уровню регламентации и организации закупочной деятельности, проведению отдельных закупок;

- учет особенностей закупаемых товарно-материальных ценностей, при выборе стратегии и порядка подготовки и проведения закупок;

- профессионализм при проведении закупок.

Система управления закупками включает следующие органы управления:

1. центральный закупочный орган;

2. структурное подразделение исполнительного аппарата;

3. служба закупок.

Разрешение на проведение закупок продукции для нужд заказчика, контроль и координация закупочной деятельности осуществляются Центральным закупочным органом (ЦЗО), а в части утверждения годовых комплексных программ закупок - Советом Директоров Общества.

Руководитель и состав ЦЗО утверждены Советом Директоров ОАО «ОГК-1».

Руководитель центрального закупочного органа несет персональную ответственность за организацию регламентированных процедур закупок, а также за организацию профессиональной подготовки сотрудников, занимающихся как контролем и управлением, так и непосредственным проведением закупочных процедур.

Для осуществления функций рассмотрения, оценки и ранжирования соответствующих требованиям конкурентных предложений по степени предпочтительности и выбор победителя закупочных процедур возложены на созданные в Исполнительном аппарате и во всех филиалах Общества Постоянно действующие закупочные комиссии (ПДЗК).

В целях эффективного управления закупочной деятельностью на Пермской ГРЭС в феврале 2006 года было создано структурное подразделение, осуществляющее закупочную политику - Служба закупок.

Как показано на рис. 5 служба закупок состоит из двух отделов - отдела маркетинга и логистики и отдела планирования и конкурентных процедур.

Целью деятельности отдела маркетинга и логистики является:

- организация комплектации материально-производственных запасов для обеспечения ремонтно-эксплуатационных нужд Общества, ремонта зданий и сооружений, объектов незавершенного строительства, оборудования по реконструкции и техническому перевооружению;

- учет и оформление проектов договоров на ведение работ, оказание услуг для Общества.

Целью деятельности отдела планирования и конкурентных процедур является выполнение конкурентных закупок товаров, работ и услуг для нужд Пермской ГРЭС-филиала ОАО «ОГК-1» в соответствии с утвержденной в установленном порядке Годовой Комплексной программой закупок (ГКПЗ) и Положением о порядке проведения регламентированных закупок товаров, работ, услуг для нужд ОАО «ОГК-1».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структурная схема Службы закупок на Пермской ГРЭС

На рис. 6 показаны виды закупок, применяемые на предприятии.

Из рисунка 6 видно, что максимальный ценовой порог нерегламентированных закупок на предприятии составляет 500 тысяч рублей без НДС. Закупки сверх этой суммы являются регламентированными. Регламентированные закупки проводятся двумя видами процедур: конкурентными и неконкурентными. Процедуры могут быть открытыми и закрытыми. В открытых процедурах может принять участие любой желающий, а в закрытых - только по приглашению. Конкурентные процедуры могут проходить в виде конкурса, запроса предложений, запроса цен и конкурентных переговоров. При этом конкурсы и запросы предложений могут быть одно- и многоэтапными. К неконкурентным процедурам относится закупка у единственного источника.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Виды закупок, применяемые на предприятии

Оценим эффективность закупочной деятельности предприятия на основе сравнительного анализа.

В таблице 4 приводятся данные о закупочных процедурах в количественном и стоимостном выражениях за период 2007-2009 г.г.

Таблица 4 - Закупочные процедуры в количественном и стоимостном выражениях за период 2007-2009 г.г.

Закупочные процедуры	2007	2008	2009
	план	факт	изменение, %	план	факт	изменение, %	план	факт	изменение, %
Количество, шт.	809	810	+ 0,12	440	426	- 3,18	532	861	+ 61,8
Стоимость, млн.руб.	15 186	1 431	-90,5	4 782	22 831	+377,46	1 170	1 115	-4,71

Из таблицы видно, что количество планируемых закупок не соответствует количеству фактически проведенных закупок. В 2007 г. отклонение от плана составило 0,12%, что является незначительным. В 2008 г. закупочных процедур проведено на 14 меньше, чем было запланировано. Это вызвано тем, что часть заключенных процедур не проводилась в связи с отсутствием необходимости в данной продукции или услугах, а также в связи с переносом части закупок на следующий год. Вследствие этого в 2009 г. произошло значительное увеличение количества проведенных процедур, что составило на 61,8% больше запланированных.

Для наглядности проанализируем динамику стоимости закупочных процедур в тыс.руб., используя диаграмму (рис. 7).



Рисунок 7 - Стоимость закупочных процедур, тыс.руб.

Из рисунка 7 видно, что в 2007 г. фактическая стоимость на 90,6% ниже плановой. Учитывая, что количество проведенных и планируемых процедур практически равно. Это объясняется неэффективным планированием цен на продукцию и услуги.

В 2008 г. наблюдается превышение фактических затрат над плановыми. Это вызвано аварийными закупками, которые не предусмотрены в плане.

За 2008 г. проведено 6 неплановых закупок, 2 из которых аварийные:

1) Закупка услуг по модернизации систем охлаждения статора и ротора генератора энергоблока №2 . Стоимость закупки составила 6 325 264,6 руб. без НДС.

2) Закупка услуг по модернизации охладителей дистиллята ПХОВ БИУ-1 (демонтаж, монтаж) на сумму 4 218 954,23 руб. без НДС.

3) Закупка компьютерной и оргтехники на сумму 1 125 966,00 руб. без НДС.

4) Закупка сетевого оборудования на сумму 960 063,52 руб. без НДС.

5) Закупка услуг по охране Дома Культуры на сумму 709 547,04 руб. без НДС.

6) Закупка услуг по расчету по нагрузкам каркаса главного корпуса в рядах Г-Ж на сумму 106 541,00 руб.

Финансирование всех внеплановых закупок (в том числе аварийных) идет за счет экономии, полученной в результате проведения конкурентных процедур в предыдущих годах.

В 2009 г. наблюдается снижение общей стоимости плановых и фактических затрат на фоне предыдущих лет. Данный факт вызван снижением потребности в продукции и услугах по всем направлениям, так как в 2007 и 2008г.г. были заключены долгосрочные договора с периодом исполнения в следующих годах.

В настоящее время для повышения эффективности и прозрачности закупочной деятельности на предприятии применяется электронная торговая площадка "B2B-Energo".

Проанализируем данные о количестве закупочных процедур, проводимых на электронном ресурсе «b2b-energo». С помощью данной системы проводятся только регламентированные закупки.

За 12 месяцев 2007г. проведено 324 регламентированные процедуры, из них 207 - на электронной торговой площадке, что составляет 63,9% от всех регламентированных процедур (рис 8).

За 12 месяцев 2008г. проведено 125 регламентированных процедур, из них 87 - на электронной торговой площадке что составляет 69,6% от всех регламентированных процедур (рис 8).

И за 12 месяцев 2009 года проведены 132 регламентированные закупочные процедуры. На электронной торговой площадке проведено за тот же период 104 что составляет 78,8% от всех регламентированных процедур (рис 8).



Рисунок 8 - Структура проведения регламентированных закупочных процедур на «b2b-energo»

Таким образом, с помощью средств электронной коммерции проводится большая часть регламентированных закупок. Из рисунка видно, что с каждым годом растет спрос на услуги электронной торговой площадки.

В связи со стремлением Пермской ГРЭС к использованию лучших практик в области проведения закупок, она продолжает активно использовать в своей закупочной деятельности функционал электронной торговой площадки «b2b-energo.ru».

Несмотря на то, что отдел создан не так давно, и в начале своей деятельности сотрудники сталкивались с проблемами планирования, поиска поставщиков, в данный момент они имеют огромный опыт проведения закупочных процедур. Работа службы закупок на Пермской ГРЭС осуществляется бесперебойно и непрерывно. В отделе работает квалифицированный персонал, который четко выполняет свои обязанности.

2.3 Оценка организации бизнес-процесса проведения закупок

Бизнес-процесс - это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. На Пермской ГРЭС бизнес-процесс организации закупочной деятельности можно условно разбить на 4 блока, каждый из которых подразумевает определенные действия (рис. 9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 - Бизнес-процесс организации закупочной деятельности предприятия

Рассмотрим каждый блок бизнес-процесса организации закупочной деятельности детально.

Планирование

Проведение закупок осуществляется на основании утвержденной Советом Директоров годовой комплексной программы закупок (ГКПЗ), которая формируется в соответствии с бизнес-планом. ГКПЗ является основным плановым документом в сфере закупок, отражающим планируемые к проведению регламентированные закупки.

Годовая комплексная программа закупок имеет вид электронной таблицы. Включает в себя основные направления: техническое перевооружение, ремонт, эксплуатация, НИОКР, прочие услуги.

Годовая комплексная программа закупок по видам деятельности и по форме утверждается Советом Директоров Общества. ГКПЗ формируется на основании следующих программ, определяющих производственную деятельность Общества:

- производственная программа (с учетом всех закупок, формирующих смету затрат на производство и реализацию продукции (товаров, работ, услуг) от обычной деятельности, предусмотренной форматом бизнес-плана);

- ремонтная программа (план ремонтов);

- инвестиционная программа (включая техническое перевооружение и реконструкцию, в том числе в области информационных технологий, новое строительство);

- иные программы и планы, предусматривающие проведение закупок.

ГКПЗ формируется в отделе планирования и конкурентных процедур. Инициаторами проведения закупок являются все отделы и цеха Пермской ГРЭС. Для включения в ГКПЗ инициатор-отдел подает заявку в ОПиКП, включающую в себя: наименование закупки, плановую стоимость, месяц проведения закупки, источник финансирования, месяц поставки услуг или продукции. Вид и способ закупки определяется в соответствии с Положением о порядке проведения регламентированных закупок товаров, работ, услуг для нужд ОАО «ОГК-1». ОПиКП формируют ГКПЗ, которая утверждается Советом Директоров ОАО «ОГК-1».

Проведение закупок

Приоритетным способом проведения закупок на Пермской ГРЭС является открытый одноэтапный конкурс. Рассмотрим описание бизнес-процесса проведения открытого конкурса на выполнение работ по модернизации токопроводов ТЭКНП-24-2400-560У1, ТЭКНЕ-24-2000-750У1 для Пермской ГРЭС- филиала ОАО «ОГК-1» в 2009 году.

Эта закупка плановая, проводится на основании ГКПЗ на 2009 год. Источником финансирования является амортизация и плановая стоимость - 16 277 тыс.руб. без НДС. Заказчиком и организатором конкурса является Пермская ГРЭС - филиал ОАО «ОГК-1».

Инициатор закупки предоставил за 45-50 дней до месяца заключения договора, указанного в ГКПЗ, следующий пакет документов: служебная записка с указанием провести данную закупку, техническое задание, заявка на закупку, проект договора с листом согласования, список потенциальных участников, квалификационные требования к участникам.

ОПиКП на основе данных документов приготовил пакет конкурсной документации, включающий в себя: извещение, приложение формы №1, преференции.

Решение о запуске данной процедуры прининял ПДЗК, о чем свидетельствует лист согласования к конкурсной документации.

ОПиКП 23.10.2008 года опубликовал извещение на электронной площадке «b2b energo» и пригласил к участию в данном конкурсе всех желающих.

В конкурсной документации и извещении были изложены требования к закупаемой продукции или услугам, а также квалификационные требования к участникам.

Конкурсная документация была предоставлена всем исполнителям, направившим запрос через электронную площадку www.b2b-enrgo.ru. Информацию о конкурсе просмотрело 27 организаций. Запрос на получение документации прислало 16 организаций, всем была выслана конкурсная документация.

На конкурс было представлено 5 конкурсных заявок. После этого были назначены дата и время начала процедуры вскрытия конвертов с конкурсными заявками: 11:00(время московское) 26 ноября 2008 года.

Для оценки конкурсных заявок за 5 дней до срока вскрытия конвертов формируется экспертная группа под руководством секретаря ПДЗК, также в состав группы включаются: служба безопасности, специалисты ОПиКП, инициаторы данной закупки.

Вскрытие конвертов осуществляется в соответствии с регламентом ЭТП «b2b energo». Результат вскрытия следующий: 5 предприятий, четыре из которых располагаются в Перми, одно в г.Добрянка, изъявили желание участвовать в конкурсе. Указаны цена работы, условия оплаты и сроки выполнения (приложение 5).

После состоявшегося вскрытия конвертов, все полученные заявки направились на экспертизу. По результатам проведенной экспертизы на отборочном этапе отклонены, как несоответствующие требованиям Заказчика конкурсные заявки Участников:

- ООО «Уралэлектро», г. Пермь, - отсутствует банковская гарантия, отсутствуют лицензии, отсутствует опыт выполнения аналогичных работ, отсутствует собственный квалифицированный персонал.

- ООО «Пермавтоматика», г. Пермь - отсутствует опыт выполнения аналогичных работ, не отвечает требованиям Технического задания по объемам работ.