Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

(ФГБОУ ВПО "КубГУ")

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Работу выполнила О.Г. Соловьева

Научный руководитель

д-р. экон. наук, профессор Ж.Д. Дармилова

Краснодар 2014

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности
• 1.1 Сущность и социально-экономическое значение конкурентоспособности
• 1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
• 1.3 Стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий
• 2. Анализ конкурентоспособности ЗАО "Тандер"
• 2.1 Характеристика и организационная структура компании
• 2.2 Анализ динамики развития компании ЗАО "Тандер"
• 2.3 Оценка конкурентоспособности ЗАО "Тандер"
• 3. Повышение конкурентоспособности ЗАО "Тандер"
• 3.1 Основные направления повышения конкурентоспособности
• 3.2 Организационно-технические мероприятия по повышению конкурентоспособности
• 3.3 Экономический эффект от проделанных организационно-технических мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение А. Структура имущества компании и источники его формирования
• Приложение Б. Финансовые результаты деятельности ЗАО "Тандер"
• Приложение В. Основные показатели развития компании
• Приложение Г. SWOT-анализ ЗАО "Тандер"

Введение

Конкуренция стала неотделимой частью рыночной экономики и является обязательным условием для развития предпринимательской деятельности. Роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в России стало важной задачей регулирования экономики со стороны государства. Всё это способствовало отделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды компании, потребность в анализе и исследовании которого объясняется его значительным влиянием на экономико-хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке.

Эффективное использование резервов конкурентоспособности требует наиболее полного и систематического их выявления. Данная задача может быть решена в течение анализа деятельности организации, позволяющего измерить, определить и сопоставить величину данных резервов. Другими словами на основе такого анализа компания может выработать собственную стратегию деятельности по повышению конкурентоспособности.

Рынок розничной торговли ? наиболее динамично развивающийся сектор экономики России. Быстрое развитие торговых сетей, международного и федерального значения, создание внушительных торговых комплексов и мегамоллов, которые владеют всеми современными технологиями ведения и организации бизнеса, вызывает поглощение или самоликвидацию неконкурентоспособных отечественных организаций более крупными компаниями.

Проблемы обеспечения конкурентоспособности не могут быть решены без создания соответствующих методов, позволяющих оценивать, формировать и поддерживать конкурентоспособность организации.

С учетом этого появляется необходимость в разработке научных подходов к определению и оценке конкурентоспособности на основе показателей деятельности организаций розничной торговли.

Большая практическая значимость и недостаточная теоретическая разработанность указанных вопросов предопределяют важность и актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью данной работы является разработка путей повышения конкурентоспособности ЗАО "Тандер".

Указанная цель определила насущную необходимость решения следующих задач:

исследовать теоретические основы понятия "конкурентоспособность", выявить наиболее результативные методы ее оценки;

проанализировать показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Тандер", провести оценку конкурентоспособности данного предприятия;

разработать пути повышения конкурентоспособности ЗАО "Тандер", рассчитать их экономическую эффективность.

Объектом исследования является организация розничной торговли ЗАО "Тандер", предметом исследования является конкурентоспособность рассматриваемого предприятия.

При написании данной работы использовались учебные пособия отечественных и зарубежных авторов по вопросам конкурентоспособности предприятий, материалы, предоставленные ЗАО "Тандер", характеризующие основные показатели конкурентоспособности, материалы периодической печати.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1 Сущность и социально-экономическое значение конкурентоспособности

Рассматривая конкурентоспособность в современной рыночной экономике, можно отметить, что она связана с термином "конкуренция". На сегодняшний момент в России происходит значительное усиление позиций конкуренции, вследствие этого руководители предприятий постоянно ищут новые и совершенствуют действующие методы управления компаниями и способов усиления конкурентоспособности организации.

Понятие конкуренции настолько неоднозначно, что оно может описываться множеством различных определений. Это и способ хозяйствования, и такой метод существования капитала, при котором капитал одной фирмы соперничает с капиталом другой. Вместе с тем конкуренция выступает и в роли регулятора общественного производства.

Конкуренция - (от лат. concurrere - сталкиваться) - соперничество самостоятельных экономических субъектов за невосполняемые экономические ресурсы [15].

Рассмотрим часто встречающиеся определения понятия конкуренция (таблица 1).

Таблица 1 Определения термина конкуренция [2]

Автор	Определение
Азоев Г. Л., Завьялов П. С., Лозовский Л. Ш., Райзберг Б.А.	Экономический процесс взаимосвязи, борьбы и взаимодействия между выступающими на рынке организациями в целях удовлетворения разнообразных ожиданий потребителей и обеспечения лучших возможностей сбыта своего товара.
Киперман Г.Я.	Процесс взаимосвязи, борьбы и взаимодействия поставщиков при реализации товаров, экономическое соперничество между обособленными поставщиками продукции (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.
Маршалл А.	Состязание одного человека с другим, особенно при покупке или продаже чего-либо.
Макконнел К.Л.	Существование на определенном сегменте рынка большего числа независимых продавцов и покупателей и возможность для экономических агентов свободно входить на рынок и покидать его.
Спиридонов И.А.	Экономический процесс борьбы, взаимодействия и взаимосвязи между выступающими на рынке организациями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своего товара, удовлетворения существующих и потенциальных ожиданий потребителей и получения наибольшего уровня прибыли.
Фатхутдинов Р.А.	Это процесс управления субъектом своими возможностями для достижения выигрыша или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение субъективных или объективных ожиданий в естественных условиях.

Проанализировав данные определения, можно отметить, что рассматриваются три подхода к термину конкуренция:

а) в соответствии с первым подходом конкуренция определяется как состязательность на рынке. Данный подход присущ отечественным авторам;

б) второй подход отмечает конкуренцию как часть рыночного механизма, который может позволить сбалансировать предложение и спрос. Этот взгляд отражен в классической экономической теории;

в) третий подход рассматривает конкуренцию как условие, по которому определяется тип отраслевого рынка [20].

Конкуренция хотя и в различной трактовке, но все же выражается как борьба экономических субъектов за определенную нишу рынка, поэтому конкуренция - это механизм противоборства рыночных агентов за право найти своего потребителя и за возможность продажи своего товара на наиболее выгодных условиях с целью получения максимальной прибыли [9].

Благодаря присутствию конкурента на рынке создается элемент состязательности: компании борются за право лучше удовлетворить спрос потребителя, сделать его своим постоянным потребителем.

В современных условиях рыночной экономики конкуренция выполняет следующие функции [2]:

конкурентоспособность организационная структура

1) функция регулирования. Для того чтобы быть успешным в конкурентной борьбе, предприниматель должен предлагать такие товары, которые предпочитает покупатель (суверенитет потребителя). Поэтому факторы производства с учетом влияния цены направляются в тот сектор, где в них существует большая потребность;

2) функция мотивации. Для производителя конкуренция означает риск и шанс одновременно:

компании, которые производят продукцию с меньшими затратами или предлагают лучшие по качеству товары, получают более высокую прибыль (позитивные санкции). Данный процесс стимулирует технический прогресс;

организации, которые не реагируют на ожидания потребителей или нарушения прав конкуренции своими соперниками на секторе рынка, вытесняются с рынка или получают меньшую прибыль в сравнении с конкурентами (негативные санкции);

3) распределительная функция. Конкуренция позволяет распределять доход среди экономических субъектов в соответствии с их эффективным вкладом, а также стимулирует к более высокой продуктивности. Это отвечает господствующему принципу в конкурентной борьбе вознаграждения по результатам;

4) контролирующая функция. Конкуренция контролирует и ограничивает экономический потенциал каждой организации. Например, монополист имеет возможность указывать цену. В то же самое время конкуренция предоставляет потребителю право выбора среди многих производителей. В итоге чем совершеннее конкуренция, тем справедливее покупательская цена [1].

Конкуренция существует при определённом состоянии рынка. Различные виды конкуренции (и монополии) зависят от определенного состояния рынка. В соответствии с этой зависимостью различают рынки несовершенной и совершенной конкуренции.

Для рынка совершенной конкуренции характерны следующие факторы [4]:

на нем существует множество производителей (продавцов), у которых доля объема занимаемой ниши мала относительно всего рынка в целом;

товары по своим параметрам должны быть существенно однородными, т. е рынок характеризуется товарной однородностью;

потребители должны быть хорошо информированы о рыночных предложениях;

должны отсутствовать рыночные препятствия, т.е. должен реализовываться свободный вход и выход на товарный рынок;

потребители и производители могут формировать собственные решения, т.е. недопущение сговора между субъектами деятельности на рынке [10].

В наши дни рынки свободной конкуренции фактически отсутствуют, так как на реальных рынках данные условия в большинстве случаев не удовлетворяются. Как правило, и производители, и продавцы, воздействуют на объемы выпускаемой продукции, на рыночную цену товаров, вступают в сговоры для контроля ситуации на рынке; государство лимитирует доступ на рынок зарубежных производителей или не выполняются какие-либо другие условия из вышеперечисленных.

В силу означенных причин большинство рынков относятся к типу рынка несовершенной конкуренции.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена в таблице 2.

Как видно из таблицы 2, классификационных признака два:

количество продавцов на рынке;

дифференцированность продукции. Под недифференцированной продукцией понимается массовый продукт с однородными свойствами нефть, зерно, металл и др. Свойства этой продукции или определяются стандартами, или уже заданы природой. Все остальные продукты относятся к числу дифференцированных, параметры которых производители могут изменять.

Таблица 2 - Типы рынков несовершенной конкуренции [15]

	Один продавец	Несколько продавцов	Много продавцов
Недифференцированный продукт	Чистая монополия	Чистая олигополия	Чистая конкуренция
Дифференцированный продукт		Дифференцированная олигополия	Монополистическая конкуренция

Чистая монополия описывает рынок одного продавца (государственное предприятие, частное нерегулируемое или регулируемое со стороны государства предприятие), не имеющего близкого заменителя [19].

Цена в каждом отдельном случае устанавливается по-разному, к примеру, с целью поддержания малообеспеченных потребителей монополия со стороны государства может устанавливать цены ниже издержек на продукты первой необходимости, а нерегулируемая организация может устанавливать завышенные цены.

Деятельность предприятий-монополистов, как правило, регулируется государством. При этом государство стремится установить такие цены, которые будут справедливы как для продавцов, так и для покупателей. Если государство не будет вмешиваться в регулирование цен, то монополисты при утверждении цен постараются извлечь наибольшую для себя выгоду.

Отрицательные последствия чистой монополии выражаются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют как стимулы к развитию и улучшению, так и конкурентное давление, которое стимулировало бы его обновлять производство, совершенствовать технологию, повышать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция возникает тогда, когда в отрасли действуют несколько, как правило, больших организаций, и подразделяется на дифференцированную и чистую олигополии. В первом случае производятся и продаются дифференцированные товары, например, автомобили; во втором случае ? недифференцированные продукты, например, металлы, газ, нефть. Олигополистические предприятия проводят неценовую конкуренцию. Для олигополии характерно [28]:

- продавцы крупные экономические агенты;

- существуют значительные ограничения для входа и выхода;

- небольшое число продавцов;

- прибыль продавцов в долгосрочном периоде отличается от нуля;

- производимый товар может быть как однородным, так и дифференцированным.

Чистая конкуренция возникает в тот момент, когда множество предприятий производят серийную продукцию с однородными характеристиками, например, масло, зерно и др. В рамках чистой конкуренции потенциальные преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются за счет создания устойчивой и надежной репутации фирмы, эффективных систем сервиса и сбыта, проведения рекламных кампаний по продвижению собственной продукции.

Поскольку в этом случае наблюдается наличие большого количества производителей, чьи товары являются почти идентичными, увеличивать цену на свой продукт выше уровня рыночной цены не имеет практического смысла. С другой стороны, понижать цены также нет насущной необходимости, так как фирма может продать все, что может произвести.

К особенностям чистой конкуренции можно отнести:

- однородность предлагаемой продукции;

- наличие огромного количества покупателей, продавцов и экономических агентов;

- ни продавцы, ни покупатели в одиночку не в состоянии повлиять на рыночную цену товара [25].

Монополистическая конкуренция. В данном случае производители-конкуренты продают дифференцированные типы одной и той же базовой продукции. Это объясняется наличием в предложении продавца тех элементов, которые крайне важны для большей части потребителей. Однако, с другой стороны, так как товары дифференцированы, организация имеет возможность снижать цены, но в таком случае не переманит к себе потребителей от всех конкурентов [30].

Для монополистической конкуренции характерно:

- тип этого отраслевого рынка позволяет производителям осуществить заранее определенный контроль над ценой продаж;

- продавцы соревнуются между собой, предлагая дифференцированный товар на тех секторах рынка, куда доступен вход новых продавцов;

- на данном типе рынка работает относительно большое количество продавцов, которые удовлетворяют малую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого организацией и ее конкурентами.

Конкурентная среда рынок в целом или его сегмент, где предприниматели могут свободно соперничать за право продать свой товар покупателю.

На рынке развертывается острая конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими однотипную продукцию одним и тем же категориям покупателей.

Конкурентная борьба совокупность деятельности фирмы, направленной на достижение конкурентного преимущества, на завоевание и удержание устойчивых позиций на рыночном сегменте и вытеснение с него фирмы-конкурента.

Рассмотрим факторы, которые влияют на конкурентную борьбу [31]:

объем рынка - чем больше, тем лучше выглядят конкуренты;

темпы роста рынка - усиленный рост облегчает проникновение на рынок;

мощности - большие мощности приводят к снижению цен;

препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию компании, т.е. их присутствие делает рынки неуязвимыми для проникновения в нишу рынка неконкурентных новичков;

уровень стандартизации продукции - покупатели имеют возможность легко переключаться с одного товара на другой;

цена;

требования к размерам капитальных вложений - сильные требования повышают риск, создают дополнительные преграды для входа-выхода на рынок;

быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентного соперничества зависят от множества факторов, например, времени и места, но ее суть всегда постоянна: захватить большую, чем у фирмы-конкурента, долю сегмента рынка или убрать его с рынка. Основная цель конкурентной борьбы выражается в достижении конкурентного преимущества, т.е. занятии более прочной конкурентной позиции на рынке.

Конкурентная позиция - характеристика для сравнения основных рыночных параметров фирмы и ее продукции относительно конкурента [2].

От предприятия требуется обеспечение определенного уровня его конкурентоспособности вследствие наличия конкуренции на рынке товаров и услуг, в противном случае, существует угроза вытеснения его с данных рынков

Современная экономическая теория оперирует тремя подходами к формированию категории "конкурентоспособность" [29]:

наличие необходимых средств для осуществления деятельности;

существование собственного мотива к деятельности, предвидение положительных для себя результатов;

потенциальная способность противоборствовать конкурентам.

Таким образом, обобщая данные понятия, можно отметить, что конкурентоспособность объекта - это состояние, которое описывает фактическую или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях противодействия конкурентов. Данное определение описывает самую общую, применимую без исключения ко всем объектам, характеристику.

Практический опыт показывает, что финансового процветания наиболее часто достигают организации с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом фирмы предполагается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в определенных сегментах рынка конкурентоспособные товары, т.е. продукцию, превосходящую по качественно-ценовым характеристикам аналоги и пользующуюся преимущественным спросом у потребителей [13].

Высокая конкурентоспособность фирмы предопределяется наличием трех следующих признаков [44]:

потребители удовлетворены и готовы купить повторно продукцию этого предприятия;

общество, партнеры, акционеры не имеют претензий к фирме;

сотрудники осознают свою пользу в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь работать в этой компании.

Чтобы стать достаточно конкурентоспособной компанией необходимо:

обеспечить достаточный уровень конкурентоспособности производимой продукции в основных сегментах рынка. Под конкурентоспособностью изделия понимается признанное покупателем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по ценовым и качественным характеристикам товары-аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя [8];

повысить потенциал конкурентоспособности предприятия, а вследствие этого и его подразделений, до уровня мировых производителей в конкретной отрасли.

Конкурентоспособность характеризует эффективность функционирования компании, продуктивность использования всей совокупности ресурсов. Она проявляется в уменьшении издержек производства и повышении качества продукции [7].

С учетом таких факторов как экономический потенциал предприятия, возможность его усиления, стадий жизненного цикла продукции на рынке, состояния НИОКР, особенности технологии в данной сфере деятельности, времени существования фирмы на определенном потребительском рынке, а также положения экономики в целом выбирается определенная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия или их совокупность, рассматриваемые в п. 0 данной дипломной работы.

В основе обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия лежат постоянные действия по повышению его эффективности. Эффективность - это рациональность применения всей совокупности ресурсов, которыми располагает организация.

Для того чтобы поддерживать конкурентоспособность предприятия, руководство должно постоянно проводить [3]:

исследование динамики конкурентного преимущества по основным аспектам деятельности на рынке;

изучение рынков потенциальной продукции и выбор новых стратегических зон хозяйствования для обеспечения выживаемости фирмы за счет переключения к принципиально новым сфере деятельности, товарам;

становление активной ценовой политики, обеспечивающей в долгосрочной перспективе стабильное финансовое положение организации;

формирование товарного ассортимента, в наибольшей степени удовлетворяющего производственный и индивидуальный спрос потенциальных потребителей;

раннее выявление кризисных тенденций, как внутри предприятия, так и во внешней среде;

формирование инвестиционной политики, предоставляющей осуществлять деятельность, как в устоявшихся, так и во вновь осваиваемых сегментах рынка, которое оказывает большое воздействие на деятельность любого предприятия.

Возникновение конкурентной среды на потребительском рынке сопровождается меняющимися процессами, в ходе которых выявляется превосходство товаропроизводителей [43]. Немаловажно понять, кому оно отдается в первую очередь и к кому с течением времени переходит, определить его источники и рыночные сегменты наибольшего превосходства. Достижение конкурентного преимущества возможно при наличии объективных методов оценки конкурентоспособности, рассматриваемых в п. 0 данной дипломной работы.

Таким образом, в заключение данного пункта можно сделать следующие выводы.

С экономической точки зрения конкуренция понимается как способ отбора наиболее эффективных разновидностей организации производства, лучших вариантов решения организационных, технико-технологических и экономических проблем.

Под конкурентоспособностью понимается текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения.

С теоретической точки зрения, конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы, успешно использовать стратегию предприятия, а также успешно действовать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный момент времени путем изготовления и реализации конкурентоспособных товаров и услуг. Конкурентоспособность описывает результативность функционирования фирмы, эффективность использования всех видов ресурсов. Она выражается в снижении издержек производства и повышении качества товара. В целом можно отметить, что конкурентоспособность предприятия является важной его характеристикой на рынке, т.к. в настоящее время в условиях рыночной экономики выживают наиболее конкурентоспособные фирмы [5].

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Разные авторы предлагают множество методов оценки конкурентоспособности предприятий. Анализируя работы Р.А. Фатхудинова, можно выделить следующие этапы оценки конкурентоспособности фирмы [40]:

1) оценка конкурентоспособности с точки зрения сравнительных преимуществ - суть этого метода состоит в том, что создание и реализация продукции предпочтительнее, когда затраты на производство ниже, чем у конкурентов. Главный критерий, применяемый в этом методе, - это низкие издержки. Достоинством метода является легкость оценки степени конкурентоспособности и отсутствие больших затрат при осуществлении сравнения;

2) оценка с точки зрения теории равновесия - в основании данного метода рассматривается позиция, при которой фактор производства учитывается с идентичной и одновременно наивысшей производительностью. Вместе с тем у предприятия отсутствует дополнительная прибыль, вызванная действием одного из факторов производства и у организации нет заинтересованности для улучшения применения того или иного фактора. Основной мерой оценки является присутствие тех факторов производства, которые не используются в полном объеме. Безусловным достоинством указанного метода является возможность измерения собственных запасов.

3) оценка с точки зрения концепции эффективности конкуренции - выделяется два подхода при использовании этого метода:

структурный, суть которого заключается в организации эффективного, крупномасштабного производства и деятельности фирмы. Основной мерой конкурентоспособности при использовании этого подхода является сосредоточение капитала и производства организации [28];

функциональный - оценка уровня конкурентоспособности в соответствии с данным подходом выполняется на основе сравнения финансово-экономических коэффициентов деятельности.

4) оценка на основе уровня качества продукции - этот метод охватывает сопоставление ряда характеристик продукции, выражающих потребительские свойства. Мерой конкурентоспособности в данном случае является качество товара. Достоинство метода - учет потребительских желаний при обеспечении необходимого уровня конкурентоспособности. Исходя из того, что качество продукции оценивают назначенным набором показателей, оценка степени конкурентоспособности продукции основывается на использовании "параметрических" индексов, характеризующих уровень удовлетворения ожидаемых потребностей в рассматриваемом товаре [8; 42];

5) профиль требований - содержание метода основывается на том, что на основе шкалы экспертных оценок измеряется степень продвижения предприятия и устанавливается наиболее сильный конкурент. В виде основного критерия используется сравнение профилей. Главным преимуществом указанного метода является его наглядность [39];

6) профиль полярностей - в основании метода лежит выявление показателей, по которым предприятие отстает или опережает конкурентов, т.е. оценивание ее слабых и сильных сторон. В качестве критерия применяется сопоставление параметров отставания или опережения, то есть при этом методе происходит сопоставление негативных и позитивных параметров конкурентоспособности предприятий, особо влияющих на деятельность фирмы на определенном сегменте рынка;

7) метод с использованием матриц - при применении него выявленные параметры конкурентоспособность предприятия рассматриваются в динамике. Критерием оценки конкурентоспособности является сопоставление показателя конкурентоспособности с базовым табличным значением;

8) SWOT-анализ - указанный метод позволяет исследовать сильные и слабые области внутренней среды компании, возможные угрозы внешней среды и, в конечном итоге, на основе анализа подготовить действенные решения для развития предприятий, а также утвердить действия по устранению выявленных в ходе анализа недостатков. Данный метод оценки уровня конкурентоспособности легок в применении, так как не использует продолжительные расчеты и не требует особых материальных затрат.

9) создание "гипотетического многоугольника конкурентоспособности" - суть метода состоит в оценке конкурентоспособности фирмы по восьми факторам [38]:

качество, проявляющееся в соответствии продукции данного предприятия уровню товаров рыночных лидеров и определяемое с помощью опросов потребителей и сравнительных тестов;

концепция продукции, на которой основывается деятельность предприятия;

капитал - как собственный, так и заемный;

цена продукции с возможной наценкой;

торговля - с точки зрения средств деятельности и коммерческих методов;

послепродажный сервис, обеспечивающий предприятию постоянную клиентов;

внешняя торговля компании, которая позволяет ей регулировать отношения с общественным мнением, властями, прессой и т.д.

После оценки возможностей организации по данным факторам строится "гипотетический многоугольник конкурентоспособности", отражающие особые преимущества одной компании в отличие от фирмы-конкурента и выявить тенденцию в заранее определенный промежуток времени (Рисунок 1). Если подходить равноценно к оценке конкурентных возможностей организаций, то, наслаивая сделанные схемы друг на друга, можно заметить сильные и слабые области одного предприятия касательно к другому [33].

Необходимо отметить, что вышеуказанные методы оценки конкурентоспособности организаций однонаправлены, так как один метод исследует резервы в применении факторов производства, другой - качество продукции, следующий - стоимость данных факторов.

Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности [40]

Исходя из этого, конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать по всем критериям комплексно. Главным преимуществом комплексного метода является его низкая затратность и рассмотрение единовременно различных факторов конкурентоспособности.

Анализируя основные параметры состояния организации и известные подходы к повышению и оценке ее конкурентоспособности, возможно определить основные положения теории обеспечения конкурентоспособности компаний, учитывая различную степень конкурентоспособности предприятия на фиксированный промежуток времени и его перспективу как на имеющимся участке рынка, так и на новых развивающихся сегментах потребительского рынка (Рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Обеспечение конкурентоспособности предприятия [26]

На основании схемы, приведенной на рисунке 2, можно отметить следующее:

необходимо выделять различные показатели конкурентоспособности организации в зависимости от направлений управления и планирования на предприятии;

задача обеспечения должного уровня конкурентоспособности организации состоит в обеспечении конкурентоспособности товаров и собственно конкурентоспособность организации;

главным параметром конкурентоспособности организации на оперативном уровне является комплексный показатель конкурентоспособности товара;

тактический уровень конкурентоспособности организации обеспечивается ее общим финансово-экономическим положением и оценивается интегральным показателем его состояния;

на уровне стратегии конкурентоспособность организации характеризуется инвестиционной прибыльностью, критерием которой является увеличение стоимости бизнеса и его доходность в долгосрочной перспективе.

Целью формирования системы оснащения конкурентоспособности является увеличение конкурентоспособности организации на стратегическом уровне на основании создания механизма комплексной оценки состоятельности всех утверждаемых управленческих решений с точки зрения их воздействия на повышение стоимости бизнеса [23].

Внедрение данной системы позволяет:

результативно использовать финансовые, материальные и человеческие ресурсы;

системно и комплексно решать вопросы, связанные с разработкой и оптимизацией производственной, финансовой и инвестиционной политики;

сформулировать приоритеты и сбалансировать цели всех стратегий предприятия;

и в конечном итоге обеспечить конкурентоспособность фирмы.

При этом необходимо рассматривать управление стоимостью как интегрирующий процесс, сконцентрированный на обеспечении конкурентоспособности организации за счет направления общих усилий на преобладающих факторах стоимости [21].

Стоимостное регулирование не предполагает никаких кардинальных изменений - оно лишь привносит системообразующую идею, преобразующую точку зрения на уже известные управленческие аксиомы, позволяя любому менеджеру утверждать, что область его ответственности - не управление затратами, а повышение стоимости компании с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности.

Таким образом, анализируя публикации по конкурентоспособности организаций и методам оценки конкурентоспособности можно отметить следующий вывод по данному пункту: конкурентоспособность на данный момент является неотделимой частью экономики в целом. Каждый метод имеет свою специфику, их возможно применять как к отдельному фактору, так и по организации в совокупности [32]. Существенно влияют на предприятие и факторы внешней среды, так как деятельность конкурентов может в значительной степени понизить уровень конкурентоспособности, поэтому для этого требуется оценивать конкурентоспособность фирмы в течение всей ее деятельности.

1.3 Стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий

Согласно научным работам М.Е. Портера [34; 35], состояние конкурентоспособности на каждом сегменте рынка можно описать пятью конкурентными силами, которые представлены в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера [34]

№	Название силы
1	Борьба между конкурирующими производителями одной отрасли
2	Соперничество со стороны товаров - аналогов
3	Угроза входа в данную нишу рынка новых фирм-конкурентов
4	Торговые возможности и экономические способности производителей
5	Торговые возможности и экономические способности потребителей

Анализируя указанную таблицу, можно отметить, что положение каждой отдельной силы, и их общее влияние определяют потенциальные возможности конкретной организации в исходе конкурентной борьбы.

Самым сложным при определении стратегии конкурентоспособности организации является определение характера конкурентного преимущества предприятия в сравнении с другими фирмами.

Рассматривая роли, которые предприятия играют на рынке, можно выделить четыре типа фирм: лидер, кандидат на лидерство, последователь и обитатель ниши [16].

Стратегии фирм-лидеров рынка включают в себя следующие элементы: расширение рынка, защита и расширение доли сегмента рынка.

Кроме действий, предпринимаемых лидирующей организацией для расширения размеров рынка, фирма-лидер проводит мероприятия по защите собственной доли рынка от атак конкурентов.

На сегодняшний момент можно выделить пять оборонительных стратегий, используемых предприятиями в различные периоды деятельности [37]:

1) позиционная оборона - используя данную чисто оборонительную стратегию, фирма защищает завоеванные позиции, стремится возвести труднопреодолимые барьеры на наиболее уязвимых направлениях атакующих ударов. С точки зрения маркетинга позиционная оборона означает нахождение средств для защиты производимой продукции и используемых технологий. Однако товары компании всегда будут уязвимы перед изменениями ожиданий покупателей и влиянием новых технологий, т.к. технологии не стоят на месте, а все время развиваются. Поэтому рассмотренная пассивная защита (ценовая политика или рекламная кампания) не убережет товары от неизбежного устаревания [3].

2) защита флангов - хорошее дополнение к стратегии позиционной обороны. Для избежания и предотвращения атак конкурентов на слабые фланги компания-лидер создает так называемые второстепенные "сторожевые укрепления". В терминологии маркетинга фланговая защита, как правило, подразумевает изготовление специализированной конкурентной торговой марки. В итоге, если успеху ведущей торговой марки угрожает товар другого предприятия по более низкой цене, лидирующая компания отражает угрозу, изготовляя еще более дешевый товар, что приведет к потере продукцией конкурента преимущества со стороны цены и позволит обеспечить относительное затишье на всей линии фронта.

3) стратегия упреждающих оборонительных действий - стратегия фланговой защиты не всегда является эффективной, так как она подразумевает использование встречной борьбы после атаки противника, поэтому в ход идет стратегия агрессивной обороны, которая заключается в нанесении ударов по вероятному конкуренту заранее, до того момента, как он станет серьезно угрожать вашей компании. Примером таких действий является снижение цены на атакуемые конкурентами позиции своего ассортимента. Данная стратегия помогает фирме сберечь свою долю рынка, однако неизбежно снизятся показатели прибыли [38].

Однако бывают ситуации, когда лидеру достаточно лишь показать готовность резко снизить цену на свои товары, чтобы заставить конкурентов отказаться от активных действий.

4) контратака - вторжение на основной сегмент рынка конкурента, его экономическая или политическая блокада.

Лидер, как правило, чаще всего наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем в большинстве случаев - в его самое уязвимое место. К примеру, фирма может резко снизить собственные цены настолько, что компания-конкурент теряет большую часть своей доли рынка, вплоть до полного банкротства, а после лидер восстанавливает цены до прежнего уровня, таким образом избавляясь от соперника в конкурентной борьбе.

5) вынужденное сокращение - стратегический отход, сосредоточение ресурсов фирмы на перспективных направлениях, концентрация на выполнении четко поставленных задач.

Время от времени лидеру приходится признавать, что у него нет возможности защитить всю свою продукцию, и в данном случае он может принять решение уйти от обороны отдельных позиций и сконцентрировать ресурсы на поддержке своих основных позиций на рынке. Однако данная стратегия небезопасна, т.к. уход от борьбы на отдельных сегментах предоставляет фирмам-конкурентам хорошую возможность для захвата малой ниши рынка, которая в дальнейшем может быть использована для атаки на основные рынки компании [11].

Основная суть стратегий фирм-претендентов на лидерство заключается в наступлении на позиции лидера рынка и в атаке аналогичных по размерам конкурентов, не справляющимися с удовлетворением спроса потребителей или имеющими неустойчивое финансовое положение.

К наступательным относятся следующие стратегии:

фронтальное наступление - атака направлена одновременно на несколько позиций компании-конкурента, например, на его цены, рекламу и систему распределения.

фланговая атака - осуществляется по географическому и сегментационному направлениям, т.е. географическая атака - активизация действий в регионах, сегментационная - определение тех нужд потребителей, которые не удовлетворяются доминирующей на рынке компанией, что соответственно приведет к увеличению доли рынка фирмы-претендента [30].

обходной маневр: основной смысл данной стратегии состоит в нападении на наиболее доступные сегменты рынка, что увеличивает ресурсный потенциал фирмы. Когда компания достигает определенного уровня развития, она атакует позиции конкурента и переносит атаки на свою территорию (долю рынка), где обладает большим конкурентным преимуществом [13].

попытка окружения: предполагает наступательные действия на конкурента во многих направлениях сразу: и с фланга, и по фронту, и с тыла, тогда, когда атакующая сторона дает потребителю ту же самую продукцию, что и ее конкурент, только в каких-то характеристиках её продукция чуть лучше, таким образом покупатель не может отказаться от лучшего товара.

партизанская война - состоит из небольших, но множественных атак на конкурентов со всех сторон: снижения цен, интенсивные кампании по маркетинговому продвижению товаров или юридические акции. Хотя эти атаки и кажутся незначительными, но они требуют достаточно больших затрат, однако при проведении такой деятельности необходимо учесть то, что фирма-конкурент может ответить контрнаступлением на провокационные атаки.

Претендент на роль лидера должен преобразовать всестороннюю наступательную стратегию в ряд понятных действий по увеличению доли рынка [36]:

применение ценовых скидок - установление более низких цен по сравнению с конкурентами;

удешевление товаров - предложение продукции низкого или среднего качества по более низкой цене;

распространение престижных товаров - предложение более качественной продукции по более высоким ценам;

расширение товарного ассортимента - предложение более широкого выбора продуктов и новых видов товаров;

повышение уровня обслуживания;

создание новых каналов распределения товаров;

снижение затрат на производство;

широкое освещение в средствах массовой информации о товарных предложениях.

Конкурентное преимущество чаще достигается за счет успешно проведенных атакующих стратегических действий; хотя оборонительные стратегии и могут сохранить и защитить конкурентное преимущество, но очень редко создают его [7].

Точно нельзя предусмотреть, сколько потребуется времени для реализации атакующей стратегии для создания преимущества, оно зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть относительно коротким, как например в сфере услуг, где минимальна потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательной деятельности. Период создания может быть значительно более долговременным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами производства изделий, так как в таком случае предприятиям необходимо несколько лет, чтобы освоить новую технологию, ввести дополнительные мощности и завоевать данной продукцией признание потребителей. В идеале наступательные стратегии быстро создают преимущество над конкурентом; чем больше времени потребуется для формирования преимущества, тем больше вероятность того, что соперники разгадают идеи фирмы, оценят скрытые возможности ее стратегии и предпримут встречные действия [41].

Многие компании предпочитают не соревноваться с лидером, а следовать за ним. Выделяют четыре общих стратегии для последователей [16]:

приспособленец - улучшает или видоизменяет продукцию лидера.

подражатель - дублирование продукции и упаковки компании-лидера, реализуется сомнительными посредниками.

имитатор - воспроизведение некоторых отдельных характеристик продукта лидера, но сохранение отличий в рекламе, упаковке, ценах.

двойник - копирование товаров, названия и упаковки продукции лидера, сохраняя лишь малозаметные различия.

Альтернативой позиции последователя на крупном рынке является лидерство на сравнительно небольшой доле рынка. Главная особенность данных компаний - специализация на конкретном товаре или услуге.

Для компаний-обитателей ниш особо эффективны следующие стратегии:

обслуживание небольшого числа потребителей, концентрация на обслуживании конкретного сегмента потребителей;

реализация продукции в определенном регионе;

акцентирование на производстве продукта с предопределенными характеристиками и с заранее определенным соотношением качество - цена;

специализация на каналах распределения.

Стоит отметить, что, действуя на нескольких нишах, компания увеличивает свои шансы быть конкурентоспособной в среде жесткой конкуренции [17].

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно отметить, что только правильно выбрав стратегию, фирма будет успешна в дальнейшем.

Анализируя данную главу, следует отметить, что конкурентоспособность на сегодняшний момент является незаменимой частью экономики в целом и предопределяет положение компании на рынке. Конкурентоспособность способствует улучшению качества товаров, ведет к снижению цен на продукцию, что позитивно влияет на формирование клиентской базы организаций. В современных условиях процветания жесткой конкуренции происходит выдавливание слабых компаний, которые оказались неспособны вести конкурентную борьбу.

С помощью конкурентных стратегий происходит покорение определенного сегмента на торговом рынке, устанавливается сфера деятельности организации на заданный период времени [24].

Развивать уровень конкурентоспособности нужно на каждом жизненном цикле организации, так как благодаря этому вовремя выявляются опасности со стороны конкурентов, а также имеющиеся недостатки, и появляется возможность разработки мероприятий по их устранению.

2. Анализ конкурентоспособности ЗАО "Тандер"

2.1 Характеристика и организационная структура компании

ЗАО "Тандер" (управляющая компания торговой сети "Магнит") - крупнейшая в России розничная сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров как по оснащению техническими средствами, так и по количеству рабочих. Одним из основных направлений деятельности компании с момента ее возникновения и до настоящего времени является эффективное управление организацией и снижение цены товара для конечного потребителя, чему способствуют проведение грамотной финансовой и кадровой политики, применение новейших технологий и методов в области продаж, товародвижения.

Компания ЗАО "Тандер" была образована в 1994 году в г. Краснодар. Одновременно была создана и собственная сеть магазинов для достижения более быстрой оборачиваемости товаров. В первые годы своего существования это были торговые точки формата "Cash&Carry", т.е. магазины самообслуживания, ориентированные на оптовых и мелкооптовых покупателей.

Но анализ торговой деятельности показал, что на тот момент данный формат не совсем соответствует современным потребностям рынка, поэтому руководством было принято решение об изменении принципов работы магазинов, и они были преобразованы в 2000 году в дискаунтеры.

Торговая сеть розничных магазинов стала называться "Магнит" и под этим названием продолжила свой качественный и количественный рост. Уже в 2001 году сеть магазинов "Магнит" стала крупнейшей розничной сетью в России.

В период 2001-2005 гг. сеть продемонстрировала быстрый региональный рост, стала первой в России по количеству торговых точек (более 1500 магазинов) и второй по объему выручки [45].

За период 2006 - 2013 год сеть магазинов "Магнит" заняла твердую позицию в своем секторе рынка, продолжая дальнейшее развитие, вот только некоторые этапы:

открытие магазина "Магнит-Косметик" в 2010 году;

развитие проекта по освоению нового курса деятельности - выращиванию продукции собственного производства;

расширение территориальной области деятельности сети - торговые точки появились на Урале и в Сибири;

ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина формата "шаговой доступности", 42 гипермаркета, 208 магазинов косметики, в 2012 году - 1040 магазинов "шаговой доступности", 17 магазинов "Магнит Семейный", 36 гипермаркетов и 482 магазина косметики.

ЗАО "Тандер" является собственником крупнейшей сети в России как по числу магазинов, так и по территории их покрытия, что позволяет проводить закупки на специальных условиях. Хорошо организовано взаимодействие с поставщиками, что позволяет оперативно обеспечивать магазины сети свежими товарами местного производства.

Сеть магазинов "Магнит" на сегодняшний момент это:

- лидер по количеству торговых объектов и территории присутствия в России - 7200 магазинов шаговой доступности, 46 магазинов "Магнит Семейный", 161 гипермаркет, 686 магазинов косметики в 1868 населенных пунктах;

- организация с внушительной логистической системой, включающей 23 распределительных центра, автоматизированную систему управления запасами и собственный автопарк, состоящий из 5577 автомобилей, которые обеспечивают своевременную поставку товаров во все магазины сети;

- ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании по итогам 2013 года составила 579694,96 миллионов рублей;

- крупнейший работодатель России - в компании работает более 170000 человек. Розничная сеть "Магнит" неоднократно удостаивалась звания "Привлекательный работодатель года".

Сеть представлена более чем в 60 регионах: Юг, Центральная область России, Урал и Сибирь. У компании есть огромное стремление расти и соответствовать желаниям и потребностям каждого покупателя, для этого они следуют строго указанным принципам и целям работы магазина. Компания стремится к развитию и совершенствованию новых идей и возможностей.

Рассматривая организационную структуру предприятия, отметим, что ЗАО "Тандер" относится к функциональному типу, т.е. здесь прослеживается тесная взаимосвязь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рассмотрим более подробно систему управления организацией, описав основные полномочия руководителей.

Управление компанией осуществляется в соответствии с ее Уставом. Организация является юридическим лицом, пользуется надлежащими правами и выполняет обязанности, связанные с ее деятельностью.

Во главе ЗАО "Тандер" стоит генеральный директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность перед трудовым коллективом и акционерами за ее состояние и деятельность. Генеральный директор представляет ЗАО "Тандер" во всех учреждениях, издает приказы по предприятию, распоряжается имуществом предприятия, заключает и подписывает договора, применяет меры поощрения и налагает взыскания на сотрудников организации, открывает в банках счета предприятия принимает и увольняет работников. При существующей структуре управления (Рисунок 3) в непосредственном подчинении у генерального директора находятся:

а) финансовый директор;

б) директор по развитию;

в) директор по маркетингу;

г) директор по продажам;

д) директор по закупкам.

Рисунок 3 - Организационная структура ЗАО "Тандер" (составлено автором)

Финансовый директор руководит финансовыми потоками организации, совершенствуя экономическую деятельность предприятия, направленную на достижение наилучших результатов при наименьших затратах финансовых, материальных и трудовых ресурсов, формирует и оценивает стабильность финансовой политики предприятия, отвечает в целом за организацию финансовой деятельности компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств компании.

Директор по развитию оценивает общий потенциал предприятия, руководит своим штатом сотрудников, выявляет позитивные и негативные тенденции, разрабатывает мероприятия по стимулированию первых и нейтрализации вторых. Также он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений.