Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на примере ООО "Мекапром"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)

Факультет - экономический

Специальность - менеджмент организации

Кафедра менеджмента организации

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на примере ООО «Мекапром»

Дипломный проект

студента 6 курса, ЭМЗ - 612

Сидорова Вячеслава Владимировича

Научный руководитель:

Д.э.н., доцент

Немцев Александр Дмитриевич

Тольятти 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1 Понятие, сущность и основные характеристики конкурентоспособности

1.2 Методологические основы стратегий конкурентоспособности

1.3 Разработка конкурентной стратегии на основе анализа

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Мекапром»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика

2.2 Анализ конкурентов предприятия

2.3 Анализ поставщиков

2.4 Анализ потребителей

2.5 Анализ финансового состояния предприятия

2.6 Анализ состояния и использования трудовых ресурсов

3. Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Мекапром»

3.1 Направление повышения конкурентоспособности за счет обновления основных фондов

3.2 Направление снижение затрат в результате смены поставщика

3.3 Направление расширения конкурентоспособности за счет расширения ассортимента

3.4 Показатели эффективности проектируемых мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Основополагающими целями экономической политики России являются: достижение экономического роста и полной занятости; улучшение жизненных стандартов широких слоев населения; стабильность уровня цен, устойчивость валюты и внешнеэкономическое равновесие. Достижение этих целей в значительной мере связано с состоянием дел и перспективами адаптации предприятия в конкурентной среде.

Формирование конкурентной среды определяется множеством факторов, действующих на микро - и макроуровне. Современная макроэкономическая ситуация в России весьма противоречива. Она ориентирована на первоочередное подавление инфляции и поиск средств для дефицитного бюджета и далека от реального стимулирования долгосрочных инвестиций в развитие производства, что естественно и сдерживает реальное эффективное использование антимонопольных мер, диверсификацию производства, инновационное и венчурное предпринимательство. Между тем, последнее и является питательной средой развития малого предпринимательства. К негативным явлениям следует добавить то, что предприятия страны получили в наследство от административно-командной системы традиции специфических условий нерыночного поведения предприятий. Сложное положение предприятий в современных условиях усугубляется особенностями формирования рынка, которое характеризуется, во-первых, высокой степенью специализации для многих передовых технологических отраслей промышленности, во-вторых, закрепленностью отдельных производителей за определенными регионами, в-третьих, локализацией хозяйственных связей, обусловленной резким ростом транспортных тарифов.

Данная тема дипломной работы актуальна тем, что конкурентоспособность выступает сейчас в качестве важного пункта программ национального развития всех развитых стран. Все больше людей уделяют внимание этой проблеме. Особенно остро эта проблема стоит перед Россией, которая пытается выйти на международный рынок не только сырьевых ресурсов, но и более высокотехнологичных товаров и услуг. Значителен в этой области опыт, накопленный в США и обобщенный такими видными исследователями в области менеджмента как И.Ансофф, Д. Грейсон, К. О'Делл, и многими другими.

Некоторые экономисты доказывают: экономика может быть конкурентоспособной, несмотря на уровень производительности труда. Это правильно, если при снижении уровня производительности в стране для поддержания прежней конкурентоспособности снижается заработная плата и девальвируется валюта до тех пор, пока не восстановится прежний уровень конкурентоспособности. Затем эта процедура повторяется снова и снова.

Такой подход можно сравнить с организацией международной «распродажи по сниженным ценам», которая проводится для сохранения обращения товаров и услуг. Любая страна, даже такая бедная, как Чад или Эфиопия, может стать «конкурентоспособной» при определенном уровне жизни, пусть даже чрезвычайно низком.

Не озадачиваясь глобальными проблемами конкурентоспособности, в настоящем дипломном проекте будет уделено внимание самому нижнему звену иерархии конкурентоспособности - малому предприятию.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики центральной проблемой функционировании малого предприятия является проблема обеспечения высокоэффективного функционирования. Единственным направлением, которое может обеспечить успешность предприятия, является выпуск более конкурентоспособной продукции. Комплексное рассмотрение деятельности предприятия в части принятой стратегии, характеристик продукции, анализа конкурентов, анализа внешней и внутренней среды, позволит выбрать такую линию поведения предприятию, которая позволит быть успешным многие годы, что является наиболее насущной проблемой для собственников предприятия, чем более далекая глобальная конкурентоспособность, пусть даже собственной страны. Страна, в которой предприниматели ведут эффективно свой бизнес, по сути будет успешной.

Цель дипломного проекта состоит в разработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности малого предприятия на примере ООО «Мекапром».

В соответствии с поставленной целью, задачами дипломного проекта являются:

1.Рассмотрение теоретических аспектов конкурентоспособности с целью выявлении приоритетов.

2. Технико-экономический анализ деятельности предприятия ООО «Мекапром» за 2012-2014гг.

3. Выявление проблем конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мекапром».

4. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мекапром».

5. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предметом исследования дипломного проекта является конкурентоспособность предприятия. Объектом исследования - конкретное тольяттинское малое предприятие ООО «Мекапром», специализирующееся на производстве запасных частей и прицепов к автомобилям «ВАЗ», его стратегия и конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Дипломный проект структурирован на введение, 3 главы, заключение, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе даны характеристики конкурентоспособности и стратегий, выбираемых при разных условиях функционирования предприятия.

Вторая глава посвящена анализу деятельности ООО «Мекапром» и содержит в составе: анализ основных технико-экономических показателей, анализ внутренней среды, анализ внешней среды, анализ конкурентоспособности. Результатом исследования второй главы является выбор направления повешения конкурентоспособности ООО «Мекапром» в условиях современного состоянии местного рынка.

В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности ООО «Мекапром» и даны 3 направления развития. Предложенные направления являются экономически выгодными, что подтверждено расчетами. Общий экономический эффект мероприятий в целом составляет 51764,78тыс.руб.

Теоретическая и практическая значимость дипломного проекта заключается в выработке направлений повышения конкурентоспособности ООО «Мекапром» на 2015год на основе выявленных проблем.

Анализ информационной базы, почерпнутый из внешних источников: учебная литература, публикации в научно-популярных журналах, на информационных и учебных сайтах Интернета позволяет сделать вывод, что не существует общепринятой концепции понятии «конкурентоспособность». Такие авторы, как Грейсон и О'Делл считают, что наилучшим измерителем уровня конкурентоспособности является производительность и наилучшим путем для возрождения конкурентоспособности американских товаров является повышение темпов производительности труда [16].. Фахрутдинов Р.А. в основе конкурентоспособности видит выбор наилучшей стратегии [39]. М.Мескон настаивает, что конкурентоспособности зависит от внешней среды [27].

Соединяя полученные знания на основе утверждений экономистов, представлю собственное видение повышения конкурентоспособности.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1 Понятие, сущность и основные характеристики конкурентоспособности

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Исходя из принципов функционирования хозяйствующих субъектов и характерных черт развития экономики в современных условиях, стратегия управления предприятием должна быть высокоэффективной - конкурентоспособной, т.е. приносить максимальную прибыль в результате достижения запланированных целей по удовлетворению потребностей общества в продукции и предоставляемых услугах при минимальных издержках.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке [14,с. 69].

Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического менеджмента и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта, т.е. осуществляется реализация тактической конкурентоспособности.

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов» [39, с.76]. Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей - это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это:

- элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и

- целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца) [30,с. 35].

Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала» [40, с. 112].

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство - конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, - произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Таким образом, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления [30, с. 36-37].

Собственно свойство конкурентоспособность состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. конкурентоспособность поставщик затрата трудовой

В свою очередь, инновационность представляется как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Необходимо отметить, что важной составной частью технических инноваций являются новшества в социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.

Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Рисунок 1.1 - Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности [25, с.117]

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 1.

Выделенный вид отношений «потенциал - использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.

Другой подход в оценке эффективности - обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона [27], подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.

Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, - внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.

1.2 Методологические основы стратегий конкурентоспособности

С целью обеспечения конкурентоспособности и выживания одно из центральных мест в обеспечении развития предприятии занимает стратегическое планирование, разработка и реализация собственной стратегии развития.

Основоположником стратегического планирования и управления принято считать И.Ансоффа, который рассматривал стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [35, с.179]. По Ансоффу, процесс разработки стратегии заканчивается установлением общих направлений развитии предприятия, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление его позиций на рынке. Однако, как правило, это понятие имеет более широкую трактовку, включающую в том числе и формализованный стратегический план.

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [16, с.236].

Рис. 1.2 показывает действия и подходы, отражающие общую стратегию предприятия.

Рисунок 1.2 - Элементы стратегии компании [34,c. 59]

Анализ управленческой литературы, посвященный вопросу стратегического управления и планирования хозяйственной деятельности, показывает тот факт, что в целом до настоящего времени нет достаточно четко разработанной методики выбора стратегии.

Так, У. Кинг [21, с. 17] объясняет это тем, что предприятие должно само вырабатывать критерии выбора стратегии. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического бизнес-планирования является процессом уникальным, а его формы и методы не могут браться в качестве эталона для других предприятий. Таким образом, каждое предприятие, использующее стратегическое управление и стратегическое планирование, имеет свои подходы к выбору стратегии.

Выбор рыночной стратегии и ее реализация имеет большое значение в развитии предприятия в условиях конкуренции.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития предприятия. Они планируют, в каком направлении движется предприятие, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. В соответствии с выбранной стратегией строится организационное поведение предприятия.

Стратегия может быть направлена на:

- процесс увеличения бизнеса;

- усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

- процесса создания новых сфер бизнеса;

- стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса и др.

Существует система стратегий предприятия (см. рис.1.3).

Можно сделать следующие выводы: стратегическое планирование помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет предприятие быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей предприятия. Сложные, но достижимые цели помогают предприятию защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе предприятия.



Рисунок 1.3 - Система стратегий предприятия [11, с. 164]

Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления предприятием до низовых структурных подразделений, которые до недавнего времени находились под жестким управленческим воздействием.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегией представлена на рисунке 1.3. Понимание деловой стратегии справедливо только для верхнего уровня управления предприятием.

Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для предприятия в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.

Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их помощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные стили стратегий. Однако при всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить несколько стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятия применяют одну стратегию, а не другую, и в ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К данным альтернативам относятся: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения (рис. 1.4). Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.

Рисунок 1.4 - Типы стратегий предприятия [29, с. 28]

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему предприятие выбирает ту, а не другую стратегию.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии предприятия, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям предприятия, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Цели предприятия придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждом конкретном предприятии. В целях отражено то, к чему стремится предприятие. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста предприятия, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале предприятия.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития предприятия. Финансовые ресурсы предприятия также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении предприятия, такие, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения предприятия, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, предприятия с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии предприятия.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии предприятия. Бывают такие ситуации, когда предприятия настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии предприятия, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Для России, развивающей свою экономику в условиях, когда возможности государственных инвестиций и внутренние частные источники ограничены, привлечение зарубежных инвестиций наряду с повышением инвестиционной активности внутри страны имеет существенное значение. Однако объемы иностранных инвестиций, и в первую очередь прямых, пока не соответствуют потребностям нашей страны.

При выборе стратегии предприятия необходимо изучить ближайших конкурентов. Предприятие не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание следующего хода противника -- бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы. В табл. 1.1. приведена простая в использовании схема, предназначенная для классификации целей и стратегии конкурентов.

Таблица 1.1 - Классификация целей и стратегий конкурентов [20, с. 39]

Масштаб конкуренции (географический аспект)	Стратегические намерения	Цели по достижению определенной доли на рынке	Конкурентная позиция/ситуация	Тип стратегии	Конкурентные стратегии
* Местная * Региональная * Национальная * Межнацио-нальная * Мировая	* Быть домини-рующим лидером * Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций * Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) *Переместиться в десятку лидеров *Переместиться в отрасли на од-ну-две ступени вверх * Одержать победу в борьбе над опреде-ленным конку-рентом (причем необязательно лидером) * Удержать позиции * Просто выжить	* Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста * Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения конкурентов) * Экспансия за счет приобретения других фирм * Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли) * Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли (упор делается на прибыльность, а не на объем реализации)	* Становится сильнее; изменяется * Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию * Компания «застряла в середине колоды» * Компания пыта-ется изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию) * Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками; теряет почву под ногами * Компания меняет свою позицию на рынке таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить свою защиту	* В основ-ном насту-пательная * В основ-ном оборо-нительная * Комбина-ция страте-гий наступ-ления и обороны * Агрессив-ная страте-гия с высо-ким уров-нем риска * Консерва-тивная стратегия следования за кем-то	* Лидерство по издержкам * Фокусирование на рыночной нише: потребители с высокими доходами потребители с низкими доходами географическая ниша покупатели с особыми потребностями ниша, опре-деленная по другим критериям * Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания технолоческого превосходства ширины пара-метрического ряда имиджа и репутации фирмы дополни-тельных выгод для потребителя других характеристик

То, какие предприятия являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обязательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некоторые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие предприятия могут успешно вести наступление против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.

Иногда предприятия, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; другим предприятия вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжительный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно окажутся таковыми завтра.

При решении вопроса о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие предприятия. Обычно насколько надежно предприятие удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости предприятия при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данное предприятие станет объектом конкурентных нападок со стороны других предприятий отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

Определение вероятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие предприятия, - понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, - может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги.

Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел предприятий - неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. В связи с тем, что руководство предприятий зачастую принимает решения, основываясь на своих предположениях о будущей ситуации в отрасли, а также на своем мнении о положении собственного предприятия, анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень полезным для понимания их стратегического мышления. В подобных публичных заявлениях может идти речь о предполагаемом развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке ситуации в собственной компании, о действиях компании в прошлом, а также о стиле руководства компанией. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию в предприятии-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству предприятия. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников.

Однако хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своего предприятия наилучшего плана действий [28, с. 115-117].

1.3 Разработка конкурентной стратегии на основе анализа

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходим системный анализ. Цель системного анализа предприятия - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования предприятия.

Этапы проведения системного анализа состояния предприятия предлагается «привязывать» к структуре системы управления предприятием:

1. Анализ качества научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы управление в части формирования системы показателей качества и ресурсе-емкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы управление организацией в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15.Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Наиболее часто используемым инструментом определения конкурентоспособности является SWOT-анализ. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это фактор внешней среды [26, с.151-153].

Также часто используется PEST-анализ - маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

SWOT-анализ и PEST-анализ эффективны при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако они не могут заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Разработка стратегии развития предприятия должна строиться на основе показателей работы, полученных в результате экономического анализа.

Экономический анализ - это совокупность методов формирования и обработки данных о производственной и финансовой деятельности муниципальных учреждений и их подразделений, позволяющих обеспечить достоверную оценку результатов их работы, выявить пути рационализации использования средств, повышения эффективности [51, с. 7].

При этом хозяйственная деятельность оценивается под углом зрения ее соответствия требованиям экономических законов, а также задачам, стоящим перед предприятием на данном этапе. Вместе с тем экономический анализ - это одна из функций управления. С этой точки зрения экономический анализ - необходимое звено в системе управления предприятием, которое обосновывает выбор оптимального варианта решения целого комплекса проблем, связанных с планированием деятельности. Поэтому экономический анализ должен завершаться принятием соответствующих управленческих решений.

Как часть системы управления анализ связан со следующими взаимосвязанными функциями: планирование, учета и контроля, анализа хозяйственной деятельности и принятие управленческих решений.

В экономической литературе выделяют пять основных задач [57, с.18]:

1) Выявление потребности общества в услугах предприятия в нужном объеме.

2) Изучение полноты удовлетворения потребностей общества в услугах предприятия. Ее решение предусматривает выявления по отчетности предприятий соответствия количества оказанных услуг потребности в них, изучение их состава по различным признакам.

3) Оценка эффективности использования ресурсов.

4) Выявление и измерение факторов отклонений фактических показателей хозяйственной деятельности предприятий от нормативных или плановых и определение резервов.

5) Подготовка аналитической информации для выбора оптимальных управленческих решений.

Результаты анализа деятельности предприятия зависят не только от качества полученной информации в аналитической функции, но и от состояния информационной базы до проведения работ по организации самого анализа каких-либо объектов.

Основным источником информации анализа является бухгалтерская и статистическая отчетность, содержащая данные, характеризующие деятельность учреждения по отдельным направлениям. В ней отражены результаты исполнения сметы расходов, сведения о состоянии сети, штатов и контингентов, материально-технической базы учреждения. Сопоставление их с данными планово-нормативной документации позволяет выявить уровень эффективности работы предприятий [33, с. 56].

Для создания картины финансового и экономического состояния предприятия необходимо проанализировать его финансовые результаты.

Прибыль - это конечный результат финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия. Анализ прибыли позволяет оценить объемы реализации, величины затрат, балансовой и чистой прибыли предприятия.

На практике следует различать показатели экономической и финансовой рентабельности. Экономическая рентабельность - параметр, исчисленный исходя из величины прогнозной (потенциальной) прибыли, отраженной в бизнес-плане инвестиционного или инновационного проекта (программы). Финансовую рентабельность определяют на базе реальной прибыли, включенной в финансовую (бухгалтерскую) отчетность предприятия.

Экономическую эффективность деятельности предприятия (Э_э) выражают показатели рентабельности (доходности). В общем виде параметр экономической эффективности определяют алгоритмом (формула 1.1):

Э_э = , (1.1)

где П - прибыль (экономический эффект); З - затраты (или ресурсы).

Следующим параметром, имеющем значение для анализа конкурентоспособности является производительность труда.

Производительность труда - показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников предприятия. Этот показатель определяется отношением количества произведенной продукции (услуг) к затратам труда, формула 1.2:

Пт = В/З_т (1.2)

где В - выработка, руб.; З_т - затраты труда, чел.

Доля роста объема реализации за счет роста производительности труда определяется по формуле 1.3:

, (1.3)

где Д_р.о. - доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда, в %; Р_ч - рост численности работающих, в %;

Р_о.р. - рост объема реализации продукции, в %.

Следующим этапом анализа является последовательный расчет разностей, которые покажут численное значение влияния фактора на выработку. Факторная модель для детерминированного анализа выглядит следующим образом, формула 1.4:

СГВ_{работающего}=Уд х Д х П х СЧВ_{рабочего}, (1.4)

где Уд - удельный вес рабочих, %; Д - число рабочих дней одного рабочего в год, чел. - дней; П - продолжительность рабочего дня, ч; СЧВ_{рабочего} - среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб.

Далее следует факторный анализ влияния на производительность труда.

Анализ производительности труда должен быть увязан с анализом персонала, его структурой, движением и уровнем материальной и моральной удовлетворенности трудом. Анализ заработной платы необходим, чтобы определить коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы.

О конкурентоспособности продукции скажет анализ динамики ее продаж за определенный период. Рост объема производства и реализации обеспечивается ритмичной и равномерной работой предприятия по месяцам, кварталам, декадам года. Для характеристики равномерности работы предприятия рассчитывается коэффициент равномерности работы предприятия по формуле 1.5:

(1.5)

где ?О - величина недоданной продукции в анализируемом текущем году по сравнению с базовым (предшествующим) годом; О_ф - фактический объем реализованной продукции за анализируемый период.

Значение анализа хозяйственной деятельности определяется задачами, которые он решает. В данном случае, экономический анализ должен быть направлен на выявление слабых мест в стратегии предприятии.

Выводы по 1 главе

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.

Конкурентоспособность предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры промышленной продукции, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, адаптивностью предприятия, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость [30, с. 36].