Анализ проблем в области формирования фонда оплаты труда

Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности. В основе подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника. Представляется, что в этих новых методах стимулирования труда много общих черт с теми, что уже довольно давно применяются на японских предприятиях.

В Японии с самого начала внедрения системы классификации работ по американскому образцу на базе их оценки всегда существовали жесткие ограничения применения этого метода. Класс работы - это не единственный критерий определения зарплаты. Самая большая надбавка за класс, или ранг, может составить 50% зарплаты.

В производственной культуре Японии долго ценился стаж, и менеджмент компаний старался сохранить баланс между шкалой на базе оценки и шкалой стажа. Поэтому на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может человек, ее выполняющий. Специфическим японским инструментом материального стимулирования, широко пользующимся сегодня и на американских предприятиях, являются бонусы. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это существенный элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении. Однако системы бонусов имеют и слабые места. Так, например, связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала. Кроме того, программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы. Поэтому руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов, а у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов. В условиях же отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй. Хочется отметить, что системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению; премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы); премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

В целом, системы переменных выплат в Японии могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Например, при премировании по усмотрению, первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Наметилась и тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления. Цель премирования лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Многочисленные исследования, проводимые в последнее время в области заработной платы, свидетельствуют о том, что, начиная с середины 70-х годов в Японии, происходили существенные изменения в механизме ее организации и регулировании, прежде всего, на уровне предприятий.

Традиционно, японская система оплаты труда основывалась на зависимости величины заработной платы от возраста и трудового стажа работника. С периода 50-60-х годах 19-го века доминировавший в ней возрастной фактор стал постепенно уступать приоритет трудовому стажу. Эта тенденция отражала стремление администрации теснее увязывать оплату труда со статусными характеристиками работника: заработок временного персонала определялся главным образом стажем работы, тогда как квалифицированного постоянного персонала - еще и возрастом. Фактору стажа была придана функция, стимулирующая повышение вклада работника в деятельность фирмы. Согласно японской системе оплаты труда надбавки за стаж выплачиваются работнику в течение всего периода работы, но коэффициент увеличивается неравномерно. Темп его роста незначителен у молодых сотрудников и в самом активном жизненном возрасте он достигает максимума и стабилизируется в предпенсионном. Таким образом, политика «пожизненного найма» в течение длительного времени способствовала закреплению квалифицированных кадров в одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм» относятся:

? обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры;

? повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;

? в последние годы широко используется «система арбайто» (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров);.

? сравнительно новой формой приема на работу является «система обязательного набора», при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании;

? достаточно новой формой является "групповой пожизненный наем".

В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них. В настоящее время в большинстве японских компаний размер заработной платы определяется по результатам труда. Работник получает часть дохода, который он обеспечил фирме. Это - бонусная часть заработка.

Величина бонуса определяется, как правило, на рабочую группу (цех, бригаду) и, таким образом, зависит от общего результата труда. Индивидуальный бонусный заработок, являющийся частью бонуса группы, зависит от личного вклада, оцениваемого руководителем. В решении задач производительности японские руководители вынуждены уделять значительное внимание социальным аспектам технологической модернизации. Довольно часто внедрение новейших технологий осуществляется неравномерно и противоречиво, что может ставить в привилегированное положение одни группы персонала, обедняя при этом труд других, требуя значительных усилий от работников по переобучению и т.д. В связи с этим управляющие используют дифференцированный инструментарий работы по управлению человеческими ресурсами и оплаты труда. Они пытаются с помощью обеспечения «участия» трудящихся в управлении при решении вопросов переоборудования производства формировать благоприятный социально-психологический климат.

Для западноевропейских компаний характерны три модели оплаты и стимулирования труда: беспремиальная, где функции стимулирования труда выполняет заработная плата; премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. В целом западноевропейские страны при организации оплаты труда исходят из женевской схемы, применяемой для установления тарифной системы оплаты труда. Эта схема предусматривает необходимость учета при установлении разрядов специальных знаний и умений, величины нагрузки на организм человека, его работоспособность и здоровье, уровня ответственности и условия труда.

Реальные различия в заработной плате работников могут довольно значительно превышать диапазон тарифной сетки, в результате получения доплат, надбавок и премий. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, в капитале. Что касается оплаты труда руководящего состава западноевропейских компаний, то здесь подход практически одинаков. При заключении контракта и установлении должностного оклада руководителя принимаются во внимание следующие блоки качеств: профессионально-квалификационный уровень; умение быстро решать производственно-технические вопросы; личные качества, в числе которых инициативность и настойчивость в принятии решений. Зарубежные фирмы регулярно проводят так называемое «сканирование» уровня оплаты труда у своих конкурентов, а затем определяют базовые оклады по основным категориям управленческого персонала. Представляется, что опыт развитых зарубежных стран по оплате и стимулированию труда представляет для России большой интерес. Многое из него стоит реализовать уже сейчас. Изучая и адаптируя его к российской действительности можно достичь высоких экономических результатов в трудовой деятельности.

3.2 Некоторые вопросы стимулирования труда управленческого персонала

В развитых странах для удержания специалистов менеджеров в компании стали применять особые меры - выплаты, названные «золотые парашюты» для менеджеров. Практика поощрения управленческого персонала набирает все больше оборотов, как за рубежом, так и в России. Однако это по меньшей мере странно, так как основу производства составляют отнюдь не управленческий персонал. Но было бы интересно ознакомиться с этой практикой поближе, но не копировать ее слепо, а тщательно проанализировав существующую практику, использовать ее в мотивационных программах для любых категорий трудовых ресурсов предприятия.

Говоря простым языком, «золотой парашют» - это заключаемый с топ-менеджером компании договор, который предусматривает выплату солидной денежной компенсации в случае расторжения трудового договора при соблюдении определенных условий. Компенсация может выплачиваться в виде заработной платы, сохраняющейся после прекращения трудовых отношений, или иметь форму одноразовой премии. Возможен и вариант в виде предоставления определенных льгот и привилегий, включая пакеты акций, социальные программы или пенсионные выплаты.

Данное явление получило распространение в российской практике лишь последние лет семь. Идея выплаты выходного пособия генеральному директору или другому управленцу направлена на его дополнительную мотивацию и тщательную подготовку бизнеса к продаже, в случае если на то имеется согласованное решение акционеров. Зачастую при выплате компенсации работодатель ставит уволенному руководителю условие: например, не работать у конкурирующих с ним компаний в течение определенного времени.

«Серебряные» и «жестяные парашютисты»

В первую очередь такая мера вводится для того, чтобы обезопасить владельцев компаний от возможного недовольства топ-менеджмента в случае увольнения. Считается, что гарантия «золотого парашюта» является залогом безбедного будущего, благодаря чему директора не станут искать альтернативный источник дохода или проводить какие бы то ни было махинации внутри самой компании (такие, например, как увод активов). Также наличие «золотого парашюта» создает негативные последствия для стороны, осуществляющей какой-либо захват (например, поглощение юридического лица), и смягчает негативную реакцию менеджера на увольнение, то есть опять же является гарантом того, что уволенный директор не будет мстить работодателю и компании.

На Западе включение пункта о компенсации в случае досрочного прекращения трудового договора давно является распространенной практикой. Причем, в отличие от нашей страны, в Европе и Америке на выходное пособие могут рассчитывать не только руководители высшего звена, но и «средний класс» компании.

В зависимости от уровня позиции и размера выплат «парашюты» условно могут подразделяться на «золотые» - для руководителей, «серебряные» - для менеджеров среднего звена и даже «жестяные», которые выплачиваются везунчикам из рядов младшего управленческого персонала и ведущих специалистов. Правда, чаще всего обладатели «жестяных» премий могут рассчитывать в лучшем случае на один или два месячных оклада. Мелочь, конечно, но приятно. Что же касается сумм «золотых» и «серебряных» выплат, то они могут различаться в десятки, а то и сотни раз. Верхний предел иногда превосходит все разумные границы.

Традиционно самые большие «парашюты» «раскрываются» для банкиров и финансистов. Так, в США (откуда и началась подобная практика) в 2008 году оказавшимся на грани краха инвестиционным банкам не удалось отказаться от своих обязательств, поэтому, согласно заключенным контрактам, несмотря на фактическое банкротство, многие из них выплатили топ-менеджерам «отступные» в миллиарды долларов. Колоссальные убытки банков заставили Конгресс США в то время проголосовать за решение об ограничении выплат и пересмотре уровня зарплат топ-менеджеров. Премиальных лишились руководители, замешанные в финансовых махинациях, а также директора, нанятые в период кризиса. Известна также громкая история об отказе крупнейшей в мире страховой компании AIG, перешедшей под контроль властей США, выделить средства на компенсации бывшим сотрудникам в размере более 600 миллионов долларов.

В России «парашютная» реальность появилась сравнительно недавно и формировалась в условиях крайне нестабильной экономики. Как результат, только в августе 2009 года Федеральная служба по финансовым рынкам выдвинула поправки к закону «Об акционерных обществах», допускающие выплату компенсаций генеральным директорам и членам совета директоров, чьи полномочия прекращены досрочно. Очевидно, что к настоящему моменту прошло слишком мало времени для того, чтобы как следует «подогнать» законодательство по этому вопросу к российской действительности, что и объясняет ряд проблем, с которыми сталкиваются предприятия, решившиеся на обеспечение «золотых парашютов» топ-менеджменту.

С точки зрения российского законодательства «золотой парашют» сегодня представляет собой условие о материальных компенсациях на случай прекращения трудовых отношений, прописанное в трудовом договоре либо оформленное дополнительным соглашением между работодателем и нанимаемым сотрудником. Выплата компенсации может быть назначена при следующих условиях:

увольнение по сокращению штатов (п.2.ст. 81 ТК РФ);

ликвидация компании (п.1 ст. 81 ТК РФ);

смена собственника организации (данное условие действительно в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера) (п. 4 ст. 81 ТК РФ);

увольнение по соглашению сторон, подписавших трудовой договор (ст. 78 ТК РФ);

увольнение по собственному желанию сотрудника (ст. 80).

Возможны также ситуации, когда любое из указанных условий вступает в действие только при смене собственников компании. В целом явление «золотых парашютов» отражено в трудовом законодательстве и иных нормативных правовых актах в форме различных компенсационных выплат. Однако, несмотря на то, что законодательство по-прежнему активно дорабатывается, официально оформленные «отступные» компенсации в России встречаются не так часто. В основном это касается найма иностранцев или высококлассных российских специалистов с опытом работы за рубежом, на ключевые позиции в крупные российские компании, а также случаев, когда отечественные специалисты заключают контракты для работы в других странах.

Типично российской проблемой является сложность официального оформления «отступных» по причине повсеместного проведения зарплат по «серым» схемам, что делает невозможным закрепление всех аспектов договоренности в трудовом контракте. Обуславливается это и тем, что суммы компенсационных выплат часто во много раз превышают среднерыночные пределы для зарплат и бонусов. Как результат, многие соглашения о выплатах не афишируются, что впоследствии еще более затрудняет процесс установления окончательной суммы, причитающейся бывшему топ-менеджеру, и периодически приводит к необходимости судебного урегулирования возникшего конфликта.

В кризис 2008 года многие работодатели были вынуждены закрыть ряд направлений бизнеса и, естественно, столкнулись с этой проблемой. Больше всего пострадала сфера недвижимости и страхования. Так вот, когда топ-менеджеры из строительной сферы оставались без работы, им не нужны были отступные деньги. Они хотели стабильности и нормальных условий труда, в которых они могли бы спокойно работать и получать деньги.

Когда из компании уходит первое лицо, кто-либо из высшего руководства, то это уже вопрос доверия. Если работодатель потенциально заинтересован в данном специалисте, уместна практика «золотых парашютов»: «Бери деньги. Мы хотим, чтобы ты и в дальнейшем был успешен». Но бывает, что с человеком просто хотят как можно быстрее расстаться: «Забирай любые деньги - только уйди». Это действительно откуп любой ценой.

Многие эксперты уверены, что денежные отступные топ-менеджменту не выход из ситуации.

В одной крупной компании решили уволить сотрудника, но по правилам это было невозможно, поэтому ему предложили уволиться по собственному желанию и обещали выплатить любую названную сумму. Он попросил сто тысяч рублей. Работодатель дал ему эти деньги, человек взял их и пошел прямиком в суд, подав иск о незаконном увольнении. В итоге данный работник выиграл суд, отсудив моральный ущерб в 50 тысяч рублей, причем его еще и восстановили на работе.

Проблема еще и в том, что в России существует много компаний с двойной бухгалтерией, и такие работодатели готовы платить уволенным топам большие деньги, в том числе и за то, чтобы на рынке не всплыла порочащая их информация. Когда есть, что скрывать, собственник будет готов заплатить увольняемому любые деньги, только чтобы он не подвел.

Практика «золотых парашютов» в нашей стране используется в основном только в столицах, где работает много крупных компаний и «ходят» большие деньги.

В регионах практику «золотых парашютов» используют только представленные там международные компании. Российский менталитет более эмоционален, основан на хороших взаимоотношениях, на договоренностях, и деньги зачастую уходят на второй план. Отсюда наши пословицы и поговорки: "Не имей сто рублей, а имей сто друзей". И пока не пройдет несколько поколений, эта практика в нашем обществе не приживется.

Так почему же в России «золотой парашют» не имеет широкого распространения? Причин для этого несколько. Во-первых, большинство отечественных компаний по-прежнему управляются собственниками, а «золотой парашют» снижает зависимость менеджера от владельца бизнеса. Во-вторых, существует мнение, что появление «золотых парашютов» при поглощении приводит к эрозии акционерной стоимости компании в среднем на 12,8% (исследования Гарварда и Стэнфорда), ведь «подстрахованные» менеджеры не боятся потери работы, и это зачастую сказывается на их продуктивности. В-третьих, при введении в компенсационный пакет топ-состава «золотого парашюта» акционеры и собственники рискуют попасться на удочку «парашютного терроризма», если не имеют четких инструментов контроля и управления наемным персоналом.

Как показывает практика, «золотой парашют» может повысить эффективность наемного сотрудника, если стороны играют по-честному. К примеру, у собственника есть намерение продать компанию, но он не уверен в исходе сделки. Для капитализации ему необходима команда профессионалов, поэтому при проведении переговоров о найме сотрудников он предлагает «золотой парашют» в качестве гарантии, что они получат причитающиеся им выплаты независимо от сроков завершения проекта. Такой подход хорош там, где люди остаются людьми и не используют манипуляцию. Тема «золотых парашютов» и других явлениях запада для России новая, но перспективная. Собственникам бизнеса можно посоветовать более осторожно относиться к их использованию, стараясь избегать преднамеренного увольнения топ-менеджера, а топ-менеджерам - хорошо знать закон, чтобы при необходимости защитить свои права.

Заключение

В начале работы была поставлена цель - рассмотрение категории заработной платы, как с правовой, так и с экономической точки зрения. В результате работы цель была достигнута и сделаны следующие выводы. Государство как участник трудовых отношений устанавливает не только систему основных государственных гарантий по оплате труда работников, включающую сроки и очередность выплаты заработной платы, государственный надзор и контроль за полной и своевременной ее выплатой, но и ответственность работодателя за нарушение сроков выплаты заработной платы и иных причитающихся работнику сумм.

В условиях системы рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны, существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов.

Понятие «заработная плата» наполнилась новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.п.).

В работе были поставлены и реализованы следующие задачи:

? описаны тенденции развития российского законодательства в сфере оплат труда;

? осуществлено сопоставление положений действующего законодательства в свете их унификации с нормативными актами МОТ;

? рассмотрены понятие, формы, виды и системы оплаты труда;

? раскрыты сущность и значение оплаты труда на современных фирмах с учетом особенностей Российского законодательства;

? проанализированы возможности использования зарубежного опыта в области оплаты труда на предприятиях России.

В ходе изучения правовых основ регулирования вопросов оплаты труда было выявлено, что в области обеспечения защиты прав работников государством сделано достаточно много по сравнению даже со многими развитыми странами. Однако стоит признать, что эта работа ведется только в отношении гарантированной основной части заработной платы. Дополнительная часть в виде различных надбавок, премий, бонусов, поощрительных выплат, отдано на откуп самим предприятиям и регулируется только трудовым договором. Если по данному разделу возникают разногласия, то они уже могут быть решены только в судебном порядке.

Размещено на Allbest.ru