Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия

При расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности, но любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам означает для клиента отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент при условии, что величина партии требуемого товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента. Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:

анализа статистической информации о продажах;

сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;

квалификации персонала.

Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.

2.3 Планирование ассортимента продукции

Планирование ассортимента продукции -- это обоснованный отбор изделий для будущего производства и сбыта, а также приведение всех характеристик изделий в соответствие с требованиями потребителей.

При планировании ассортимента продукции обоснованно выбрать новые изделия можно с помощью критериев, приведенных в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Критерии оценки нового изделия

№ п/п	Критерии	Содержание
1	Рыночные	1) Потребность в изделии 2) Перспективы развития рынка 3) Степень конкурентоспособности изделия 4) Степень стабильности рынка
2	Товарные	1) Технические характеристики 2) Упаковка 3) Цена
3	Сбытовые	1) Увязка с ассортиментом выпускаемой продукции 2) Реализация 3) Реклама
4	Производственные	1) Оборудование и персонал 2) Сырьевые ресурсы 3) Инженерно-технические знания и опыт персонала

Причинами неудач при внедрении новых видов продукции могут являться:

* относительная бесполезность нового товара;

* низкое качество изготовления товара;

* неправильная политика цен;

* недостаточное количество средств на маркетинг;

* низкий уровень рекламы и упаковки;

* недооценка реакции конкурентов;

* существующие оргструктуры, не способствующие инновациям;

* несвоевременный выпуск нового товара на рынок;

* низкий уровень и слабое использование рыночных исследований;

* необъективность принятия решения на уровне руководства предприятия.

Относительный вес каждого из оценочных показателей должен определяться в зависимости от его предполагаемого значения для предприятия.

После выбора новых изделий для производства на каждое из них должна быть составлена спецификация в соответствии с требованиями покупателей. Спецификация направляется в производственный отдел предприятия, изготовляются опытные образцы и делается предварительная проверка возможности изготовления изделий с учетом производственных возможностей. Затем составляется предварительная калькуляция издержек производства. В случае, если калькуляция издержек свидетельствует о возможности получения достаточного уровня рентабельности, то выпускается небольшая партия изделий для испытания на рынке. Результаты этих испытаний, а также оценки специалистов используются для решения вопроса об успешной реализации изделий на рынке.

В процессе планирования ассортимента продукции должен быть учтен жизненный цикл изделия.

Каждый период (стадия) жизненного цикла изделия характеризуется колебаниями объема реализации и получаемой прибыли, в каждой из них перед предприятием стоят определенные задачи.

На каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана определенная стратегия. На стадии внедрения новый товар конкурирует со старыми, поэтому важным средством для закрепления товара на рынке выступает реклама, которая должна быть направлена на информацию покупателей о преимуществах данного товара. На стадии роста главной задачей предприятия является поддержание увеличения объема продаж с помощью:

* улучшения качества изделия;

* выхода на новые рынки;

* освоения новых каналов сбыта;

* усиления рекламы;

* снижения цен.

На стадиях зрелости и насыщения рынка производитель направляет усилия на стабилизацию своего положения, пока позволяет конкуренция. Эти усилия проявляются, как правило, в использовании новых форм рекламы и стимулирования сбыта.

Концепция жизненного цикла изделий имеет большое значение при планировании ассортимента продукции. Она заставляет руководителя анализировать деятельность предприятий с позиции настоящего и будущего, увязывать краткосрочные задачи с долгосрочными целями предприятия. Старые убыточные изделия снимаются с производства либо планируются к внедрению мероприятия, способствующие повышению рентабельности старой продукции.

Наиболее существенными факторами при планировании ассортимента являются следующие:

* соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;

* возможность поддержания необходимых товарных запасов;

* степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;

* использование связи в ассортименте;

* использование индикаторов.

Во многих случаях ассортимент -- часть стратегий предприятия -- определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара.

Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на степень "удержания" предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение -- вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но тем не менее расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется: если его не заполнит предприятие -- это сделает конкурент. Установление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение неперекрытых потребностей -- плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.

В зависимости от специфики предприятия могут существовать и другие возможности повышения эффективности сбыта. Для розницы актуальны внешнее оформление мест продажи и размещение товаров в торговом зале. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала.

2.4 Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта и продаж

Подфункции формирования спроса и стимулирования сбыта занимает особое место в производственно-сбытовой функции современного маркетинга, поскольку она представляет собой наиболее активную часть всего маркетингового инструментария воздействия на рынок, на формирование благоприятных для хозяйственной деятельности предприятия условий существования, на развитие контролируемых факторов внешней среды.

Служба ФОССТИС (Формирования Спроса и Стимулирования Сбыта) -- составная часть всей маркетинговой оргструктуры предприятия -- не зависит от того, какие товары (изделия или услуги) оно производит и предлагает своим партнерам [11].

Реклама -- наиболее действенный инструмент в попытках предприятия модифицировать поведение покупателей, привлечь их внимание к товарам, предлагаемым предприятиям, создать положительный образ самого предприятия, показать его общественную полезность.

2.4.1 Товарная реклама

С точки зрения системы ФОССТИС, принципиальное значение имеет разделение товаров на две большие группы: товары индивидуального потребления (ИП) и товары производственного назначения (ПН). Методы рекламного воздействия на потребителей товаров ИП и ПН существенно различаются.

Товар ИП используется (потребляется) обычно тем, кто его покупает. С помощью товара ИП обычно не производят других товаров и не получают доходов. Решение о покупке принимается единолично покупателем, в известных случаях -- после обсуждения с членами семьи, причем время принятия решения невелико, порою несколько секунд. Мотивы приобретения определяются личными потребностями покупателя, реже -- групповыми. На решение о покупке оказывают большое влияние эмоции, особенно вызванные рекламой, а также модой, стремлением к подражательству знаменитостям, использующим данный товар. В свою очередь, товары ИП подразделяются на товары краткосрочного и длительного пользования, что также вносит определенные нюансы в решение о покупке и скорости принятия решения.

Товары ИП обычно предназначены для широких масс населения, потому тиражируются на одном предприятии в сотнях тысяч, миллионах и даже десятках миллионов штук. Соответственно, для продажи требуются разветвленные товаропроводящие и сбытовые сети, как правило, многоступенчатые: оптовик-импортер, региональный оптовик, розничный продавец. Иногда в начале этой цепи находится оптовик-экспортер, ведущий по поручению товаропроизводителя внешнеторговые операции.

Для успешного сбыта товаров ИП необходимо, чтобы конечные потребители (они же покупатели) были хорошо осведомлены о потребительных свойствах предлагаемого товара, о том, какие потребности он удовлетворяет лучше, чем товары конкурентов, а также о местах продажи, ценах, скидках и условиях оплаты. А поскольку решение о покупке принимают сотни тысяч и миллионы людей, становятся необходимыми широкомасштабные, нередко общенациональные рекламные кампании, требующие очень больших средств -- десятков миллионов долларов.

Товары ПН, как указывает их название, служат целям производства изделий и/или услуг, а следовательно, получения прибыли. Покупают товары ПН и принимают решение о покупке совсем не те люди, которые непосредственно используют их, а само решение обычно принимается коллегиально на достаточно высоком уровне, нередко после длительного обсуждения. Неверное решение, особенно в случае приобретения сложного и дорогостоящего оборудования, может привести к заметным финансовым потерям, снижению конкурентоспособности предприятия.

При составлении рекламы товаров ПН в первую очередь следует учитывать психологию управляющих и бизнесменов, которым надо сообщать, к каким социально-экономическим (а не техническим!) результатам может привести применение предполагаемого изделия, какие выгоды получает его потребитель. Служба ФОССТИС вообще должна рассматривать товар своего предприятия глазами покупателя. Товар ПН должен, с одной стороны, удовлетворять потребности покупателя (промышленника, коммерсанта) в решении производственных или социально-экономических задач -- улучшать финансовые показатели производственных процессов, снижать вредное воздействие на природную среду, уменьшать энерго-, материало- и трудозатраты.

Для успешного выхода на рынок предприятие, ориентируясь на выбранный целевой рынок, и, точнее, предпочтительный для него сегмент целевого рынка (в рекламной практике -- контрактная аудитория), должно предложить своим потенциальным покупателям (потребителям) привлекательный для них товар -- товар рыночной новизны. В соответствии с такой целевой установкой планируется проведение мероприятий с целью формирования спроса на товар (мероприятие ФОС), главным из которых является товарная реклама -- любая форма неличного обращения потенциального продавца (товаропроизводителя) к покупателям (потребителям) с целью их убеждения приобрести товары, услуги и т.п.

В мероприятиях по формированию спроса (ФОС) главное внимание уделяется товарной рекламе.

Мероприятия ФОС направлены на неосведомленного покупателя, ничего не знающего ни о потребительных свойствах товара, ни о том, какие потребности он удовлетворяет и на каком качественном уровне по сравнению с товарами конкурентов.

Задача мероприятий ФОС -- добиться, чтобы потенциальный клиент судил о товаре на основе не предположений, а точных знаний, и чтобы это представление было верным, способствующим преодолению «барьера осторожности». Снизить этот барьер, а еще лучше -- ликвидировать, удастся лишь тогда, когда в сознании человека, принимающего решение о покупке, возникнет «образ товара»: притягательный, вызывающий положительные эмоции, хорошо запоминающийся. Это удастся лишь тогда, когда реклама и другие мероприятия ФОС будут показывать товар с «позиции покупателя», т.е. рассматривать товар как бы его глазами, с точки зрения его проблем, потребности и выгод.

Предприятие должно поэтому позаботиться прежде всего о максимальном информировании потенциальных и действующих (по отношению к ранее продаваемым предприятием товарам) клиентов. Чем больше они знают о новом товаре, производителе и организации-поставщике (если это разные хозяйственные единицы), чем полнее осведомлены о том, что товар наилучшим образом удовлетворяет их потребности, -- тем выше вероятность предпочтения этого товара товарам фирм-конкурентов.

Для этого надо сообщить покупателю о существовании товара на рынке и о потребностях, которые этим товаром удовлетворяются. Если речь идет о товарах ПН, особенно важно сообщать данные о социально-этических и экономических особенностях, а чисто технические свойства подавать как справочный материал. Необходимо предоставить будущему клиенту доказательства высокого качества товара и сообщить о гарантиях удовлетворения претензий, если покупатель окажется чем-то недоволен.

С помощью различных мероприятий ФОС и, прежде всего, товарной рекламы в сознании потенциальных покупателей создается положительный «образ товара» -- высококачественного, наилучшим способом удовлетворяющего потребности, сопровождаемого надежным послепродажным сервисом и т.д. Образ этот играет главную роль при решении о покупке. А поскольку покупка -- результат во многих случаях коллегиального обсуждения, мероприятия ФОС должны дойти не только до принимающих окончательное решение, но и до тех, кто способен на него повлиять.

Деятельность ФОС подчинена целям и задачам маркетинга предприятия, служит инструментом обеспечения успешной торговли, формирования постоянной клиентуры предприятия.

Наиболее целесообразными для связи с оптовыми покупателями товаров ИП и любыми покупателями товаров ПН представляются следующие каналы:

личные контакты - визит представителя предприятия (генеральный директор или иной высший руководитель, сотрудник внешнеторговой фирмы, иностранный агент), к потенциальному покупателю, переговоры с представителями потенциальных покупателей на выставках и ярмарках. Во время этих контактов вручают печатную рекламу -- каталоги, проспекты, буклеты и т.д., посвященные товарам предприятия, его роли в национальной промышленности и международной торговле.

почта -- прямая почтовая рассылка, «директ мейл» -- распространение печатных рекламных материалов (каталогов, проспектов, листовок и т.д.), образцов товаров, других материалов по специально подобранным адресам потенциальных покупателей, а также по адресам редакций газет и журналов, правительственных служащих и иных важных для предприятия адресатов;

пресса, в первую очередь отраслевая (специализированная), направленная на высших менеджеров и специалистов предприятии и торговых фирм, где может быть применен данный товар, а также на оптовиков. В ней размещают рекламные объявления и нерекламные научно-технические редакционные статьи.

В качестве наиболее эффективных каналов для привлечения внимания покупателей товаров ИП (они же, как правило, являются и потребителями этих товаров), особенно, если это товары массовые (продукты питания, обувь, одежда и т.п.), а также длительного пользования: легковые автомобили, холодильники, телевизоры, аудио-визуальная техника и т.п., можно рассматривать:

прессу, в основном наиболее читаемые газеты, журналы, бюллетени и другие СМИ, не имеющие специфической аудитории, доступные всем слоям общества;

аудио - визуальные средства -- радио, телевидение, кино, специальные видеоустановки на ярмарках и выставках, слайд-фильмы и т.п.;

рекламные щиты, плакаты -- различного рода изобразительные и текстовые послания, помещаемые, как правило, в местах скопления людей, на вокзалах, вдоль шоссейных дорог, в деловых и коммерческих центрах городов и т.п., обращающие внимание публики на определенные товары и услуги, предлагаемые различными предприятиями и торговыми организациями;

рекламу на транспорте -- рекламные обращения, помещаемые на внешней стороне и в салонах транспортных средств, на остановках, вокзалах и т.п.

Главный элемент рекламы в акциях ФОССТИС по отношению к товарам ИП -- положительное эмоциональное воздействие иллюстрации и текста, как правило несложного и легкого для запоминания, создающего привлекательный (не выходящий за рамки реальности!) «образ товара».

В случае же товаров ПН эмоционально положительное изображение служит лишь для привлечения внимания, а основную роль играет содержательность текста, его доказательность и правдивость, высокая информативность.

2.4.2 Престижная реклама

Престижная реклама, которую часто называют корпоративной, или фирменной, -- это коммерческая пропаганда положительного образа предприятия. В отличие от товарной рекламы, которая имеет характерную адресную направленность и ориентирована на контактную аудиторию, престижная реклама обращена к общественности в самом широком смысле. Задача престижной рекламы в том, чтобы обеспечить благоприятное впечатление среди широкой публики от всего того, что делает предприятие как таковое для общества в целом и для каждого из его членов. Престижная реклама, таким образом, должна убедить общественность в том, что деятельность предприятия является общественно полезной, и поэтому оно имеет право на существование.

Наиболее распространенные способы осуществления престижной рекламы:

подготовка и публикация в специальных журналах редакционных (не рекламных!) материалов по последним достижениям предприятия в разработке и организации производства новых, как правило, пионерных товаров, новых, социально-значимых направлениях деятельности предприятия и т.п.;

организация пресс-конференций с приглашением не только прессы, но и представителей общественности, политических деятелей, знаменитостей из самых различных сфер науки, культуры, спорта и т.п.;

распространение собственной печатной продукции в форме фирменных журналов, брошюр, буклетов и т.п., в которой представлена история предприятия, его достижения в научно-техническом прогрессе, общественно полезная деятельность, забота о благе потребителей;

участие в широковещательных благотворительных акциях (взносы и благотворительные фонды, участие в благотворительных «марафонах», других акциях в поддержку малоимущих слоев населения, больных детей, инвалидов, пенсионеров и др.);

поддержка общественно полезных организаций здравоохранения, культуры, спорта, просвещения, образования и т.п.

Во всех перечисленных акциях и других мероприятиях предприятие должно заботиться о своей высокой репутации среди общественности и самых широких слоев населения своей страны и за рубежом.

Основными критериями престижа предприятия, которые по возможности должны найти отражение в информативной части рекламных мероприятий и других акциях, способствующих росту репутации предприятия, являются:

уровень ответственности по отношению к потребителям и местной общественности, к охране окружающей среды;

финансовая стабильность;

активная инновационная деятельность;

высокое качество товаров и услуг;

рентабельность инвестиций;

забота о рабочих и инженерно-техническом персонале, высокий профессиональный уровень и компетентность руководителей и т.п.

К престижной рекламе примыкает так называемая институциональная реклама, задача которой состоит в создании положительного образа различных некоммерческих организаций, правительственных учреждении, учебных и медицинских заведений, армии, политических партий и движений. Хотя по содержанию институциональная реклама близка к политической пропаганде, ее методы и способы аналогичны чем, которые используются в обычной престижной рекламе.

2.5 Организация сервиса

Сервисом называют подфункцию маркетинга предприятия, которая обеспечивает комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией машин, оборудования и другой промышленной продукции. В результате правильно организованного сервиса, сопровождающего товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивается постоянная готовность техники к высокоэффективной работе.

Необходимость сервиса вытекает прежде всего из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара.

Высококачественный сервис высококачественного товара непременно вызывает расширение спроса на этот товар, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж.

Современный покупатель предъявляет к продавцу (производителю) товара жесткое требование: сервис должен обеспечить работоспобность товара в течение всего срока службы. Заботящийся о своей репутации продавец всемерно способствует тому, чтобы ожидания покупателя оправдались, а потому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование -- предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на рынке.

До последнего времени считалось, что инвестиции в сервис приносят вдвое больше прибыли, чем инвестиции в производство той же техники, потому что цены на запасные части и узлы можно установить примерно вдвое выше, чем на те же части и узлы, поставленные в изделие при его изготовлении. Сейчас такая политика считается недальновидной. Современные промышленники предпочитают устанавливать возможно более низкие цены на сервис и запасные части, дабы этим привлечь покупателей машин и оборудования (цены на которые непрерывно растут). Только при поставке частей и узлов к снятым с производства изделиям цена на запчасти к ним весьма высока. Во всяком случае, товар выходит из ворот завода однажды, а сервис производится много раз, так что даже при умеренной цене каждого сервисного акта (а умеренность -- один из элементов конкурентоспособности!) полученная прибыль оказывается значительной.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний -- на гарантийный и послегарантийный.

Предпродажный сервис заключается в устранении неполадок, вызванных транспортировкой оборудования и машин, приведении их в рабочее состояние, опробовании, демонстрации покупателю в работе и т.д.

Послепродажный, гарантийный сервис проводят также бесплатно (хотя ни для кого не секрет, что его цена включена в продажную цену товара). Он заключается в своевременном производстве всех работ, от которых зависит бесперебойная эксплуатация техники в гарантийный период. В послепродажный сервис входит также первоначальное обучение персонала покупателя (в случае простой бытовой техники -- самого покупателя) правилам и приемам грамотного использования изделия. В отдельных случаях такое обучение бывает платным, что оговаривается в контракте; нередко персонал выезжает в страну продуцента на базовое предприятие, где ведется практическая и теоретическая подготовка.

Работники службы сервиса в гарантийный период регулярно, без специального вызова посещают покупателя, осматривают проданную технику, контролируют правильность ее эксплуатации и повседневного ухода. При этом проводят все положенные регламентные работы, включая регулировку узлов, замену масла и изношенных деталей.

Послегарантийный сервис ведут за плату на основе контракта. В этот период (до прекращения эксплуатации товара) фирма-продавец ведет планово-предупредительные ремонты и капитальный ремонт, снабжает запасными частями, дает консультации по эффективному использованию техники. По желанию покупателя проводятся модернизация (если к этому времени появились модифицированные модели), дополнительное обучение персонала.

Задача послегарантийного обслуживания -- сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации. В конечном счете такая работа оказывается выгодной и продавцу, и покупателю.

С точки зрения философии маркетинга послегарантийное обслуживание -- один из важнейших показателей конкурентоспособности предприятия, с одной стороны, и крайне выгодный бизнес -- с другой.

Высокая коммерческая эффективность послегарантийного сервиса не требует особых доказательств: поставка запасных частей на регулярной основе всегда была выгодным делом, а заказы на ремонтно-восстановительные работы и модернизация сложного оборудования -- особенно выгодным. Чем более развита сеть центров, станций, пунктов технического обслуживания, тем больше шансов у предприятия выжить в конкурентной среде и получить прибыль благодаря сервисному обслуживанию потребителя даже по доступным ценам и тарифам.

Сервис в зависимости от характера товара, удаленности продавца от покупателя и других особенностей сделки может быть организован по-разному:

1) службой сервиса (технического обслуживания) самого предприятия-изготовителя непосредственно своими силами и специалистами, командируемыми в регион, где установлено и работает оборудование. Такой метод обслуживания характерен для комплексных объектов энергетики, промышленности, транспорта и т.п.;

2) объединенной службой сервиса, укомплектованной специалистами ряда предприятий-поставщиков крупных узлов и систем проданной техники. Так обслуживают, например, суда, тепловозы и некоторую другую технику, отличающуюся высокой сложностью и наличием большого числа ответственных компонентов, узлов и систем;

3) по договору со специальными сервисными фирмами в регионе, где находятся потребители продукции;

4) коммерческими посредниками (агентскими фирмами, дилерами, оптовиками и т.п.), реализующими товары в определенном регионе при условии, что они располагают достаточно оснащенной технической базой, штатом специалистов и складами запасных частей;

5) персоналом фирмы-покупателя, который прошел достаточную подготовку, и под наблюдением технического персонала продавца;

6) через объединенные технические центры, создаваемые на паевых началах несколькими поставщиками (производителями) оборудования в наиболее насыщенных родственной техникой регионах (автомобили, трактора, дорожно-строительное оборудование и т.п.).

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор оптимального -- предмет серьезных размышлений высшего руководства фирмы-производителя. Независимо от того, каким методом ведется сервис, считается само собой разумеющимся, что продавец несет полную ответственность за его качество.

Таким образом, сервис -- один из важнейших элементов конкурентоспособности проданной продукции и ключ к коммерческому успеху предприятия на конкурентном рынке.

3. Выбор рыночно-продуктовой стратегии строительным предприятием ЗАО «Спецсервис»

3.1 Формирование конкурентоспособности предприятия

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства.

Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш -- при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами:

* Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство -- конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

* Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, -- произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Принято считать, что собственно свойство конкурентоспособности состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимается как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность представляв способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность -- основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности [1]

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения, в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии -- сборка и приемка заказчиком.

Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности -- освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других -- это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию -- выживанию.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 3.2.



Рис. 3.2. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

3.2 Анализ деятельности строительной организации

3.2.1 Общая характеристика фирмы ЗАО «Спецсервис»

ЗАО «Спецсервис» - малое строительное предприятие, функционирующее с 1996 г. (объявленный уставный капитал 75 млн.руб.; учредители: 49% - физические лица и 51% - юридические лица). 0бщая стоимость основных средств (с нормой амортизации) на 1 января 1998 г. составляла 4 068 382 425 руб.

Основное направление деятельности фирмы состоит в выполнении общестроительных и строительно-монтажных работ, производстве и реализации строительных материалов. Фирма имеет лицензию на осуществление строительной деятельности.

Кроме выполнения подрядных строительно-монтажных работ, предприятие имеет собственную производственную базу, которая состоит из столярного цеха обеспечивающего собственные потребности фирмы в столярных изделиях любого вида, и цеха металлообработки, оснащенного оборудованием, пригодным как для поточного производства, так и для изготовления уникальных конструкций.

3.2.2 Миссия, ценности и цели фирмы

Миссия ЗАО «Спецсервис»: удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу.

Ценности организации: ориентация на. прибыльность в стратегической перспективе; высокий имидж фирмы, передовые технологии, современные строительные материалы, высокое качество работ; активность, творческий дух руководителей и исполнительского персонала; продуманная организационная структура и четкое взаимодействие всех звеньев управления, направленное на конечные результаты; удовлетворенность персонала работой, условиями ее выполнения, оплатой труда; хорошие человеческие отношения в трудовом коллективе, высокий уровень квалификации рабочих и ИТР, высокая исполнительская и трудовая дисциплина, низкая текучесть кадров

Декомпозиция целей развития организации осуществлена в виде «дерева» (рис. 3.3) с учетом необходимости реализации миссии и ценностей фирмы.



Рис. 3.3. Дерево целей фирмы ЗАО «Спецсервис»

3.2.3 Анализ среды

Анализ макроокружения

Состояние макроокружения не зависит от организации. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. Находясь в состоянии постоянного обмена с внешней средой, организация обеспечивает возможность собственного выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, поскольку на них претендуют и многие другие строительные организации. Поэтому всегда существует вариант того, что ЗАО «Спецсервис» не сможет получить нужные для себя ресурсы. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое бы позволило предприятию поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей. Выводы из анализа внешней среды фирмы представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Анализ макроокружения

Анализ макроокружения позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. Относительная значимость для ЗАО «Спецсервис» отдельных факторов внешней среды определяется при помощи составления профиля среды на основе согласованных экспертных оценок его руководства. Профиль среды приведен в табл. 3.2, где показателем А обозначена оценка важности фактора для отрасли (в пределах 3-х баллов), показателем В - влияние фактора на предприятие (также от 1 до 3-х баллов), показателем С - направленность влияния (+1 - положительное, -1 - отрицательное, 0 - нейтральное). В последней графе приведен совокупный показатель D, рассчитанный как произведение оценок по ранее перечисленным показателям.

Таблица 3.2. Профиль макроокружения

Факторы среды	А	В	С	D=А*В*С
1. Невысокие темпы инфляции	1	1	-1	-1
2. Дефицит государственного бюджета	2	1	-1	-2
3. Изменение структуры государств, расходов	2	I	-1	-2
4. Спад производства	3	2	-1	-6
5. Рост безработицы	2	1	+1	+2
6. Высокие налоговые ставки	3	3	-1	-9
7. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	2	3	-1	-6
8. 0риентация на рыночное регулирование экономики	3	3	+1	+9
9. Снижение стабильности в обществе	3	3	-1	-9
10. Проявление в органах гос. власти давления разных политических групп	2	1	-1	-2
11. Свобода ВЭС	3	3	+1	+9
12. Рост мобильности населения	3	1	+1	+3
13. Снижение уровня образования	2	2	-1	-4
14. НТП	3	3	+1	+9

На основе данных табл. 3.2 к числу факторов, представляющих наиболее значительные угрозы, отнесем высокие налоговые ставки и нестабильность в обществе, и создающих наиболее благоприятные возможности, - ориентация на рыночное регулирование, свобода ВЭС и НТП. Оценку этих угроз и возможностей осуществим путем их позиционирования на матрицах угроз и возможностей, соответственно (табл. 3.3 и 3.4).

Таблица 3.3. Матрицы угроз по наиболее сильным факторам опасности

Таблица 3.4. Матрица возможностей по наиболее значимым факторам

Наибольшую опасность для фирмы представляет высокое налоговое бремя. В то же время, поскольку фирма имеет гибкую динамичную структуру, адаптивную к изменяющимся условиям рыночной среды, ход экономических реформ, нацеленных на цивилизацию рынка, свободный выход на внешний рынок качественных материалов, новой техники и совершенных технологий, являющихся результатом мирового НТП, создают для фирмы прекрасные возможности для опережения конкурентов в борьбе за наиболее выгодные заказы.

Анализ непосредственного окружения

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ЗА "Спецсервис" представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Анализ непосредственного окружения

Основная информация с профилем непосредственного окружения ЗАО «Спецсервис» представлена в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Профиль непосредственного окружения

Факторы среды	А	В	С	D=А*В*С
1. Рост потребности в получении жилья	3	3	+1	+9
2. Снижение платежеспособного спроса населения	3	3	-1	-9
3. Неплатежи со стороны заказчиков	3	3	-1	-9
4. Удорожание энергоносителей и материалов	3	3	-1	-9
5. Несильное конкурентное давление	3	3	+1	+9
6. Высокие процентные ставки за кредит	3	3	-1	-9
7. Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве	2	2	+1	+4

По основным угрозам и возможностям осуществлена операция их позиционирования (табл. 3.7 и 3.8).

Таблица 3.7. Матрицы угроз по наиболее сильным факторам опасности

Угрозы 1, 2 и 3 представляют собой очень большую опасность для фирмы, а угрозу 4 следует не выпускать из поля зрения и стараться нейтрализовать во вторую очередь.

Таблица 3.8. Матрицы возможностей по наиболее значимым факторам

Анализ показывает, что возможность 1 следует обязательно использовать.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон фирмы) Фирма сумела добиться определенных положительных результатов своей деятельности в условиях довольно серьезной конкуренции на рынке подрядных работ в Москве по нескольким причинам:

1. С момента организации фирмы ставка делалась на линейных руководителей, умеющих четко мобилизовать ограниченные ресурсы на достижение определенной цели.

2. В процессе организации работ все производственные коллективы, разбитые по объектам, были определены как самостоятельные центры прибыли, а каждый объект стал рассматриваться как отдельный проект. Руководитель такого проекта участвует в его реализации с момента подготовки преддоговорных документов и полностью несет ответственность перед своими рабочими, руководством и заказчиком на всех этапах выполнения работ.

3. Каждый руководитель проекта работает не только на строительной площадке - он организует взаимосвязь со всеми сторонами, которые могут быть заинтересованы тем или иным образом в проекте и имеют возможность прямо или косвенно повлиять на его реализацию. Круг таких организаций определяется в процессе планирования строительства, сама работа с этими сторонами включается в проект и также подлежит планированию.

4. Отличительной особенностью фирмы по сравнению с многими другими является нацеленность портфеля заказов на один крупный проект, реализация которого является главной задачей на период его строительства. При этом незагруженные мощности используются на мелких проектах и отдельных работах. Возможность выполнения больших объемов работ существенно сужает состав конкурентов, поскольку немного малых предприятий способно взять на себя реализацию крупных проектов в связи с ограниченностью мощностных ресурсов. В то же время заказчики крупных проектов все большее внимание обращают именно на мелкие строительные организации, более гибкие в вопросах ценообразования и надежные в части выполнения договорных сроков работ.

Важной особенностью ЗАО «Спецсервис» как предприятий малого бизнеса является быстрая адаптация к условиям внешней среды, возможность приспособиться к тем или иным технологическим и организационным требованиям заказчика при выполнении СМР. В отличие от крупных трестов и ДСК малые предприятия не привязаны жестко к технологическому потоку и могут выполнять комплекс работ на отдельно взятом объекте силами одной бригады. Кроме того, малые предприятия способны выполнять работы на уникальных объектах, где большая доля ручного труда.

Небольшие масштабы системы значительно сужают временную стратегическую перспективу. Планирование и реализация стратегий осуществляется в рамках традиционной системы текущего планирования, хотя динамизм самой системы управления предъявляет дополнительные требования как к ее организации, так и качествам общего руководства и функционального персонала. С учетом этих дополнительных требований на фирме была проведена оптимизация организационной системы управления. При этом производственная система была разделена на отдельные бригады, имеющие возможность в полном объеме выполнять весь комплекс работ на объекте. При выделении бригад учитывались приоритетные направления договорных объектов согласно имеющемуся портфелю заказов. Так, например, на начало 2001 г. на фирме существует одна крупная приоритетная бригада и несколько более мелких.

Исследование управляющей системы фирмы, использования ресурсов и соответствия целей ее реальным возможностям привело к решению внедрить систему управления проектами, которая доказала свои преимущества в мировой практике хозяйствования. Каждый более или менее крупный или уникальный объект рассматривается как отдельный проект, разработка которого включает анализ возможных ситуаций развития событий способных повлиять на ход проведения работ, планирование проекта по стоимости, ресурсам, срокам выполнения отдельных этапов. Результатом проработки является заключенный договор, после чего осуществляется этап организации производства при заданных ограничениях на ресурсы и договорных сроках окончания работ. Ход реализации проекта подлежит тщательному контролю.

В процессе проработки и реализации проекта по выполнению СМР на объекте его руководитель взаимодействует и привлекает к работе над проектом руководство и функциональные звенья аппарата фирмы (отделы маркетинга, финансовый, сметный, снабжения, производственный), а также взаимодействует с заказчиком, поставщиками, субподрядчиками, государственными органами, архитектурным надзором, контактирует с общественностью. Наиболее важная роль в системе отводится процессу распределения ресурсов. До внедрения системы управления проектом ресурсы на фирме распределялись высшим руководством. Качество такого распределения зависело не только от графиков работ, но и от множества субъективных факторов, например, от доступности и дешевизны ресурсов, от приоритетности объекта по оценке руководителя.

Когда новый проект начат, он включается в общую загрузку предприятия. Для него определяются необходимые ресурсы. Состояние загрузки предприятия сравнивается с запасами ресурсов для определения резервов, которые подлежат распределению.

Опыт функционирования фирмы с использованием системы управления проектами показывает, что в условиях малого предприятия она позволяет добиваться наилучших экономических результатов.

Износ основных фондов на предприятии небольшой за счет их постоянного обновления путем замены морально устаревшей техники на более совершенную, производительную, универсальную. Это свидетельствует об устойчивости предприятия, поскольку новая техника повышает его конкурентные позиции.

Численность работающих относительно стабильна, несмотря на увеличение объемов работ, выполняемых собственными силами. Это также свидетельствует об устойчивом положении фирмы на рынке. Сотрудники фирмы заинтересованы в работе благодаря стабильной работе и гарантированной заработной плате. Производительность труда (выработка на одного работающего) продолжает расти, однако темпы этого роста постепенно снижаются в связи с большой долей ручного труда на уникальных объектах и исчерпанием резервов интенсификации в части загрузки рабочего времени.

Финансовую устойчивость характеризует показатель ликвидности, который на фирме достаточно высок. Иными словами, предприятие может при необходимости мобилизовать денежные средства, если появится краткосрочная задолженность. Поэтому и с учетом того, что СМР выполняются за счет средств заказчика, руководство фирмы считает нецелесообразным на данном этапе привлекать заемные средства.

Результаты анализа в сжатой форме представлены в табл. 3.9.

Таблица 3.9. Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны фирмы)

В табл. 3.10 основные угрозы и возможности со стороны внешней среды приведены в сочетании с сильными и слабыми сторонами фирмы.

Таблица 3.10. Матрица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон фирмы

Матрица обобщает в себе данные, полученные в результате анализа среды функционирования и деятельности самого предприятия. Основываясь на проведенных исследованиях, можно сделать некоторые выводы:

- предприятие экономически устойчиво;

- есть возможность привлечения финансовых средств со стороны, т.е. увеличить инвестиционные возможности фирмы;

- существует накопленный опыт высококачественного проведения больших объемов СМР на уникальных объектах;

- фирма обладает хорошей репутацией на рынке строительных услуг;

- фирма обладает конкурентными преимуществами.

3.3 Разработка конкурентоспособной стратегии фирмы ЗАО «Спецсервис»