Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия

Руководство фирмы в настоящее время прежде всего заботит рынок строительных услуг. При этом в числе вариантов перспективного развития рынка рассматриваются три возможные направления строительства (зоны хозяйствования): 1) строительство или реконструкция гражданских объектов; 2) мелкие объекты и отдельные комплексы работ; 3) жилищное строительство.

Оценив конкурентную среду, можно сделать выводы о конкурентоспособности предприятия на описанных рынках (СЗХ):

1) предприятие обладает необходимыми мощностями для производства СМР любого объема, заинтересовано в получении крупных заказов в качестве генподрядчика, а также может выполнять и субподрядные работы, если их объем в денежном выражении оценивается руководством фирмы как большой. Этот сегмент рынка наиболее предпочтителен для предприятия, так как оно имеет большие конкурентные преимущества в этом секторе рынка:

- опыт работы;

- мобильность, а следовательно, наименьшие затраты;

- структура управления фирмы позволяет осуществлять руководство одновременным выполнением нескольких проектов;

2) фирма часто получает заказы на выполнение незначительных (с точки зрения ее руководства) объемов работ. Их выполнение во время реализации крупных проектов требует отвлечения машин, механизмов, рабочих-специалистов, что может неблагоприятно сказаться на выполнении договорных обязательств по приоритетным объектам. В то же время полный отказ от выполнения отдельных мелких комплексов работ может послужить причиной низкой загруженности основных средств (низкой фондоотдачи) и простоев незанятых рабочих. Рассматривая целесообразность деятельности на данном сегменте рынка, следует учитывать и другие факторы:

- расходы на транспортировку строительной техники и бригад рабочих могут оказаться выше, чем прибыль, полученная при производстве СМР малых объемов;

- предприятие, преимущественно работающее на данном сегменте рынка, будет испытывать жесткую конкуренцию, так как входные барьеры в СЗХ невысокие;

3) в жилищном строительстве фирма будет достаточно конкурентоспособной, так как обладает необходимым потенциалом для организации данного вида строительства:

- предприятие рентабельно, имеет хорошую репутацию, что позволяет рассчитывать на получение долгосрочных банковских кредитов;

- поскольку учредителями фирмы являются и юридические лица, то можно рассчитывать на их участие в качестве партнеров, инвесторов.

В то же время риск окупаемости инвестиций и необходимость некоторой перестройки аппарата фирмы, чтобы обеспечить обслуживание самой инвестиционной деятельности, создают определенные затруднения и вызывают опасения.

Для определения стратегии фирмы на каждом сегменте рынка используем матрицу Томпсона-Стрикленда (рис 3.4).

Рис. 3.4. Варианты стратегий в матрице Томпсона-Стрикленда

Рассмотрим возможности фирмы:

1. В строительной отрасли наблюдается стабильный рост рынка подрядных работ.

2. Еще более устойчивое развитие получил рынок мелких строительных проектов. Это и комплексы субподрядных работ, и мелкие генподрядные работы по ремонту и реконструкции отдельных зданий и помещений, и работы по евроремонту офисов и квартир. Однако, как было отмечено выше, осуществление мелких комплексов работ на отдельных объектах гораздо менее экономически выгодно, чем на объектах с широким фронтом работ.

3. Рынок жилищного строительства можно разделить на две составляющие: строительство за счет бюджетных средств и строительство за счет индивидуальных инвесторов, т.е. за свой собственный счет с целью последующей продажи квартир. Первая часть рынка непрерывно сужается и полностью обеспечивается строительными мощностями государственных организаций. К тому же бюджетное финансирование весьма неустойчиво, а оплата работ осуществляется с большими задержками, что явно неприменимо для малых предприятий. Другая часть рынка жилья развивается достаточно стабильно, однако насыщение спроса на жилье со стороны «новых русских» и отсутствие средств у «старых» создают и здесь не очень надежные перспективы. А с учетом рискованности инвестиционной деятельности и дополнительных затрат на вхождение в новый для фирмы сегмент рынка руководство рассматривает данное направление строительства в качестве наименее привлекательного. Хотя строительство нетипового жилья с оплатой работ заказчиком является для фирмы вполне приемлемым. Правда, такое строительство более правильно рассматривать в первом направлении деятельности.

Иными словами, все рассматриваемые направления позиционируются в первом квадранте матрицы, однако по степени рискованности действий жилищное строительство на данном этапе не может рассматриваться в качестве основного, а работы на малых объектах в силу их малой экономической эффективности могут служить лишь в качестве вспомогательного направления для дозагрузки мощностей фирмы при неполном портфеле заказов или технологических простоях механизмов и рабочих, временно не занятых на основных работах. Поэтому дальнейший анализ будет проводиться относительно первого направления деятельности.

Первый квадрант матрицы не дает однозначного ответа по выбору стратегий - имеется три альтернативных варианта в порядке возможного предпочтения: концентрация, вертикальная интеграция и централизованная диверсификация.

Стратегия центрированной диверсификации - поиск дополнительных возможностей для организации нового производства. При этом предполагается сохранение существующего производства, которое остается в центре бизнеса, а новое возникает в масштабах, определяемых теми возможностями, которыми обладает предприятие и которые заключены в основном рынке, т.е. резервом мощностей.

Анализ содержания и перспективности возможных стратегий позволяет ограничить круг конкретных альтернатив тремя вариантами взаимоисключающих стратегий:

1) усиление позиции на существующем рынке;

2) развитие продукта;

3) центрированная диверсификация.

Выбор стратегии осуществлен на основе установленных руководством фирмы критериев оценки (табл. 3.11). Данные критерии, приведенные в первой графе, были проранжированы по степени их важности для предприятия, и в соответствии с рангом установлены пределы балльных экспертных оценок. Сами экспертные оценки полезности стратегий по каждому критерию занесены в три последние графы таблицы (по числу альтернатив).

Таблица 3.11 Выбор стратегии на основе проранжированных критериев оценки

Основываясь на критериальном анализе, можно сделать вывод, что наилучшей стратегией для фирмы является стратегия центрированной диверсификации.

Литература

Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000, № 6.

Мескон А. и др. Основы менеджмента. - М.: 1993.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Интелсинтез, 2000. - 640 с.

Апишев А.А. Фактор предпринимательства в экономике -- М.: Луч, 1995.

Аркин П.А. Холдинг. Организация и управление. -- СПб.: Печатный двор, 1993.

Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство: Пер. с англ. -- М.: Дело, 1995.

Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга / Учеб, пособ. под ред. О. Т. Лебедева. -- СПб.: ИД «МиМ», 1997.

Васильев Г.А., Остова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы. -- М.: Экономическое образование 1995.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. -- М.: Акалис, 1996.

Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. -- М.: ИВЦ "Маркетинг", 1995.

Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. -- М.: АО «Финстатинформ», 1994. -- 181 с.

Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. -- Екатеринбург: УГЭУ, 1995.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 324 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: «ДИС», 1999.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой -- М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики/Пер, с англ. -- М.: Дело, 1996.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Изд-во "Питер", 1999.

Котлер Ф. Основы маркетинга. -М.: Интел-Синтез, 1998.

Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. -- М.: ИПК «Изд-во стандартов», 1997.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -- М.: Дело, 1992.

Портер М. Международная конкуренция/Пер, с англ., под ред. В.Д. Щетинина. -- М.: Международные отношения, 1993.

Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего). Отв. ред. Ю.Б. Рубин -- М.: "СОМИНТЭК", 1996.

Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М, 1997.

Маркетинг: Учебник / Под. ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Лебедев О.Т., Филиппова Т. Ю. Основы маркетинга/Учеб, пособ. под ред. д-ра эконом. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е доп.-- Дизайн обл. А.С.Андреев. -- СПб.: ИД «МиМ», 1997.

Размещено на Allbest.ru