Рыночная стратегия ООО "Империя" на мебельном рынке г. Барнаула

Сопоставляя вторую группу показателей, т.е. быстро реализуемые активы и краткосрочные кредиты и займы, мы видим, что условие ликвидности выполняется.

Сравнивая третью группу показателей мы наблюдаем что для предприятия был характерен недостаток средств для погашения долгосрочных обязательств, причем это справедливо для всего рассматриваемого периода, о чем свидетельствует не соблюдение неравенства: медленно реализуемые активы меньше долгосрочных пассивов.

За весь рассматриваемый период четвертое неравенство не выполняется, что говорит о том, что ООО "Империя" с 2008г. по 2010г. имеет в наличии не достаточную величину собственных оборотных средств для формирования запасов.

Для оценки платежеспособности предприятия используют три относительных показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. К таким показателям относят: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности, коэффициент текущей ликвидности. Расчет указанных показателей для ООО "Империя" представлен в таблице 2.7.

По данным, представленным в таблице 2.7. можно сделать следующие выводы:

1. По коэффициенту абсолютной ликвидности можно сказать, что с 2008 по 2010гг имея в структуре своего баланса на данный период денежные средства ООО "Империя" могло оплатить имеющуюся у него задолженность.

2. По коэффициенту текущей ликвидности для ООО "Империя" можно отметить, что он соответствует общепризнанному нормативному значению (?1) по всем годам исследуемого периода. Это означает, что, реализовав некоторую часть запасов готовой продукции и сырья, предприятие будет в состоянии оплатить свои краткосрочные обязательства.

Таблица 2.7 Показатели ликвидности и платежеспособности ООО "Империя" за 2008-2010гг.

Показатели	Норматив	На 01.01 2008	На 01.01 2009	На 01.01 2010	Изменение
					09/08	10/09
Величина собственных оборотных средств (функциональный капитал)	290- 690	4102	7615	14037	3513	6422
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2	0,55	19,45	15,09	18,9	-4,36
Коэффициент текущей ликвидности	?1	23,40	64,2	48,12	40,8	-16,08
Коэффициент критической ликвидности	?2	22,48	63,85	48	41,37	-15,85
Маневренность собственных оборотных средств	---	-0,12	0,19	0,27	0,31	0,08
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	---	198	73	172	-125	99
Показатель обеспеченности обязательств должника активами	---	23,17	64,46	48,58	41,29	-15,88
Коэффициент покрытия запасов	---	21,65	106	83,32	84,35	-22,68

В 2008г. значение коэффициента текущей ликвидности соответствовало 23,40 , а к 2010 г его значение повысилось до 48,12 - это больше чем в два раза, но при этом не нарушило своего нормативного ограничения.

3. По коэффициенту критической ликвидности можно отметить, что он соответствует нормативному значению на всем периоде времени.

4. Доля собственных оборотных средств также имеет тенденцию к увеличению, что говорит также о резком повышении эффективности обеспечения собственными финансовыми ресурсами.

Так как расчетные значение коэффициентов ликвидности за период с 1.01.2008г. по 1.01.2010г. имеют стабильную динамику к увеличению, и полностью соответствует своим нормативным значениям, то структуру баланса можно считать полностью удовлетворительной, а ООО "Империя" полностью платежеспособным.

Рассмотрим так же показатели финансовой устойчивости ООО"Империя" за 2008-2010гг., которые рассчитаны в таблице 2.8.

Сопоставляя данные, представленные в таблице 2.8. относительно оценки финансовой устойчивости, можно видеть, что запасы и затраты ООО "Империя" не были в полном объеме обеспечены источниками их формирования.

Расчет коэффициента автономии показал, что он соответствует и даже чуть превышает нормативное значение. Рост коэффициента отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота и поэтому оценивается положительно.

Коэффициент автономии показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Относится к финансовым коэффициентам характеризующим устойчивость.

Коэффициент автономии всегда дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств, который дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Значение данного коэффициента не соответствует нормативному (<1), что говорит о значительной зависимости данного предприятия от внешних кредиторов, и со временем данная зависимость усиливается.

Таблица 2.8 Показатели финансовой устойчивости ООО"Империя" за 2008-2010гг.

Показатели	2008	2009	2010	Изменение
				09/08	10/09
Наличие собственных оборотных средств, (руб.)	3-1643	43184	46412	I4827	3228
Долгосрочные пассивы, (руб.)	-5745	-4431	-7625	-1314	3194
Наличие долгосрочных источников формирования запасов	54102	57615	514037	33513	6422
Общая величина основных источников формирования запасов, (руб.)	44287	47735	414332	43448	6597
Общая величина запасов, (руб.)	4198	473	4172	4-125	99
Излишек(+) недостаток(-) собствен-ныхоборотных средств	--1841	33111	66240	44952	3129
Излишек(+) недостаток(-) долгосрочных источников формирования запасов, (руб.)	33904	77542	-13865	33638	6323
Излишек(+) недостаток(-) общей величины основных источников формирования запасов, (руб.)	44089	77662	114160	33573	6498
Коэффициент автономии	с0,7	с0,8	с0,74	30,1	-0,06
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	11,3	11,46	11,6	С1,16	0,14

Процесс управления деятельностью направлен на достижение целей поставленных перед ООО "Империя", отражающих философию предприятия, концепцию его деятельности и развития, а также отличительные особенности предприятия. Они уменьшают основу критериев для деятельности ООО"Империя" и составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности.

ООО "Империя" самостоятельно планирует свою производственную деятельность, исходя из собственных возможностей и наличия заключенных договоров с заказчиками по осуществлению работ.

Главным продуктом внутрифирменного планирования ООО "Империя" является годовой план предприятия. В силу того, что бизнес-планы в данной организации не разрабатываются из-за нестабильности внешней среды, то соответственно годовое планирование выходит на первый план и играет важную роль в определении и организации деятельности предприятия, а также обеспечении его бесперебойной работы как во времени,так и по структурным подразделениям и производству в целом. На основе годового планирования впоследствии осуществляется оперативное.

Составлением годового плана на данном предприятии занимается непосредственно генеральный директор совместно с бухгалтерией. Планирование на последующий год, как правило, осуществляется в августе-сентябре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку показателей.

Оперативный контроль за ходом производственных работ направлен на обеспечение максимального использования производственных мощностей, ритмичного и бесперебойного движения незавершенного производства, сдачу готовой продукции и выполнение работ согласно установленным графикам. Для того, чтобы ООО "Империя" могло успешно функционировать, оно должно вовремя сдать в эксплуатацию готовую продукцию и получить соответствующий объем выручки, обеспечивая при этом контроль за динамикой себестоимости, не создавая при этом условий для необоснованного увеличения данного показателя (себестоимость).

Рис.2.4. Структура затрат на производство и реализацию продукции ООО "Империя"

Таблица 2.9 Технико-экономические показатели ООО "Империя" на 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. изм.	Сумма	Темп роста,%	Отклонение в сумме
		2009	2010	2009 к 2010	2009 к 2010
1. Выручка от реализации товар.	тыс. руб.	9255	16917	182,78	+7662
2.Себестоимость реализованной продукции и услуг	тыс. руб.	5761	8769	152,21	+3008
3. Прибыль от реализации	тыс. руб.	3494	8148	233,20	+4654
4. Рентабельность продукции	%	47,8	82,6	172,80	+34,8
5. Среднегодовая численность работников	Чел.	10	14	140	+4
6. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	286500	320700	111,93	+34200

Анализируя данные Рис. 2.4. можно отметить, что предприятию целесообразно в настоящее время направить усилия на снижение себестоимости по таким направлениям как: материальные затраты, прочие расходы и заработная плата.

Сопоставляя данные представленные в таблицах 2.6.-2.8., сформируем таблицу технико-экономических показателей (приложение 4).

Подводя итог проведенному анализу финансового состояния ООО "Империя", из таблицы 2.9. можно отметить, что в период с 1.01.2009г. по 1.01.2010г. организация находилась в стабильном состоянии, при улучшении некоторых базовых показателей деятельности предприятия, что в 2010г. Базовые показатели растут с каждым годом, о чем свидетельствует прирост.

2.3 Анализ существующей рыночной стратегии ООО "Империя"

Как правило, ни одна компания мелких размеров, к которым относится фирма ООО "Империя", не ставит перед собой целей по охвату сразу же всех категорий потребителей, так как это всегда связанно с очень большими финансовыми вложениями (например, проведение полномасштабных маркетинговых исследований, обеспечение развитой инфраструктуры, оказание широкого перечня услуг и т.д.). Из этого следует потребность в определении той категории потребителей, которая, исходя из возможностей и особенностей фирмы, давала бы компании ожидаемую финансовую результативность и потенциал для развития.

Чтобы определить, какой потребитель наиболее подходит организации необходимо всю совокупность данных потребителей разделить на определенные группы (сегменты) и за тем выбрать тех, кто, как отмечалось выше наиболее, соответствует возможностям фирмы. При этом обязательно следует учесть специфику деятельности компании (если компания торгует корпусной мебелью, например, кухонные гарнитуры, то ей вряд ли подойдут предприятия, по изготовлению диванов).

Целью сегментации потребителей для фирмы ООО "Империя", является усиление ее конкурентоспособности по отношению к основным конкурентам.

При сегментации рассматривалось 289 предприятий г.Барнаула по производству мебели на заказ. Из них около 8,4% предприятий ("лидеры") потребляют 57,1-59,5% всего рынка, 11,8% предприятий ("средние") потребляют 19,7%-21,3%, а остальные 79,8% предприятий ("мелкие") потребляют не более 23%. На основе проведенного исследования составлена таблица 2.10.

Таблица 2.10 Экономические показатели предприятий по производству корпусной мебели (данные за 2010 год)

Группа предприятий по производству корпусной мебели	Количество предприятий единиц	Структура предприя-тий, %	Среднее количество продоваемого продукта, шт/мес	Структура потребляемого продукта, %	Средняя цена за продукт, руб/шт
"лидеры"	24	8,4	5753	58,3	17796,8
"средние"	34	11,8	733	20,5	18601,2
"мелкие"	231	79,8	56	21,2	21050,04

Общий объем рынка, на котором функционирует фирма составляет ? 3 226,876 млн. руб. (± 12 250 тыс. руб.). Данный рынок является относительно стабильным. По экономическим прогнозам темпы роста на ближайшие 1 - 2 года будут составлять 8 - 11% в год.

На основании проведенной сегментации построена диаграмма распределения потребителей рис. 2.5.

Особенностью данного рынка является: покупателей много, как крупных, так и мелких; высокая конкуренция среди фирм торговцев; покупатели требуют льготных условий. В настоящее время ООО "Империя" проводит анализ и прогноз существующих стратегий и перспектив своего развития. В первую очередь предприятие постоянно проводит и строит прогнозы в области обзора и исследования рынка. Этот обзор включает сегменты рынка, на которых работает предприятие: владельцы мелких и средних магазинов; физические лица.



Рис. 2.5. Структура потребителей

Предприятие постоянно проводит анализ для сегментов рынка и рассчитывает ключевые факторы успеха. Матрица за 2010 г. показана в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Ключевые факторы успеха ООО "Империя" в 2010 г.

Наименование КФУ	Вес КФУ, %
Разнообразие и налаженность каналов сбыта	30
Качество товаров	20
Качество обслуживания	15
Привлекательность ценовой политики	15
Репутация	20
Всего:	100

На всех сегментах рынка предприятие имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов - ООО "Автра" и ООО "Викки". Для выявления своих возможностей, а также сильных и слабых сторон конкурентов по каждому сегменту рынка в отдельности, анализируя полученные результаты и решая стратегически важные задачи. В таблицах 2.12. - 2.13. имеются данные по основным сегментам рынка и предприятиям-конкурентам, которые могут оказывать негативное воздействие на получение прибыли ООО "Империя", проведен анализ ключевых факторов успеха.

Таблица 2.12 Изучение сегмента - физические лица, 2010г.

КФУсегмента	Вес КФУ, %	"Империя"	"Автра"	"Викки"
КФУ 1	30	9	5	1
КФУ 2	20	8	8	6
КФУ 3	15	9	8	5
КФУ 4	15	7	8	2
КФУ 5	20	3	8	7
Итого	100	7,30	7,10	3,95

Согласно данным таблицы 2.12. по первым трем ключевым факторам успеха ООО "Империя" опережает конкурентов, такой фактор как привлекательность ценовой политики немного ниже чем у ООО "Автра" и значительно выше, чем у ООО "Викки". А вот такой фактор как репутация предприятия у ООО "Империя" значительно ниже, чем у конкурентов. Это может быть связано с малой известностью предприятия среди основных групп потребителей.

Исходя из данных таблицы 2.13., можно сделать выводы, что такой сегмент рынка как физические лица не слишком хорошо освоен ООО "Империя", лидером на этом сегменте рынка является ООО "Автра".

Таблица 2.13 Изучение сегмента - владельцы мелких и средних магазинов, 2010г.

КФУсегмента	Вес КФУ, %	"Империя"	"Автра"	"Викки"
КФУ 1	30	6	8	2
КФУ 2	20	8	8	8
КФУ 3	15	7	7	7
КФУ 4	15	7	8	3
КФУ 5	20	3	8	8
Итого	100	6,10	7,85	5,30

По мнению руководства ООО "Империя", выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала предприятию необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

Рассмотрим сигментацию по видам мебели ООО "Империя" за 2008-2010гг, которые представлены на рис. 2.6.-2.8.

Рис. 2.6. Сегментация производства мебели по видам ООО "Империя" 2008г.

Исходя из данных рисунка 2.6., можно сделать выводы, что предприятие произвело в 2008 г. В процентном соотношении наибольшее количество стульев. ТВ тумбы напротив, пользовались наименьшим успехом.

Из рисунка 2.7., следует, что в незначительных процентах, но все же, лидирует шкафы, но не на много от них отстают столы и стулья. Компьютерные столы остаются в процентном отношении по продажам неизменными, но именно они в 2009 г. были самым незначительным сегментом ООО "Империя".



Рис. 2.7. Сегментация производства мебели по видам ООО "Империя" 2009г.

Рис. 2.8. Сегментация производства мебели по видам ООО "Империя" 2010г.

В 2010 г. ситуация на производстве ООО "Империя" кардинально изменилась, т.к. основным видом производимой продукции стали кухонные гарнитуры (30%), а наименьшим кровати (деревянные) - 5%.

Типичными стратегиями для ООО "Империя" являются: сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях; увеличение доли рынка; максимизация прибыли; поддержание и обеспечение платежеспособности; завоевание лидерства на рынке.

Применение данных стратегий ООО "Империя" на сегодняшний день является практически невозможным, т.к. с 2008 г. предприятие перестало занимать лидирующее положение на рынке в связи с появлением более сильного конкурента, более того предприятие сейчас имеет низкий уровень платежеспособности, в этих условиях реализовать стратегию максимизации прибыли становится невозможным. Исходя из этого, можно сказать, что предприятию необходимо разработать и применить принципиально новые стратегии, ориентированные на возвращение своей рыночной ниши.

ООО "Империя" должно непрерывно совершенствовать все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в связи с наличием объективных внешних глобальных процессов, к которым относятся: всеобщее расширенное воспроизводство; конкуренция.

Возрастание масштабов мирового производства неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на изготовление продукции; при этом: повышаются цены на сырье и топливо за счет увеличения затрат на их добычу; увеличиваются расходы на охрану окружающей среды; повышаются требования к качеству выпускаемой продукции; ужесточается конкуренция между товаропроизводителями; возрастает заработная плата работников по мере роста их потребностей.

В таких условиях ни одно предприятие не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных изменений в свою работу.

Рассмотрев основные направления деятельности ООО "Империя" в области рыночной стратегии, хотелось бы отметить, что применяемые стратегии достаточно полно позволяют выяснить, какую позицию занимает предприятие на рынке по сравнению с основными конкурентами, также становится возможным прогнозирование, что является немаловажным фактором применения рыночных стратегий.

Сильные стороны: низкая цена на продукцию; хорошая репутация у покупателей; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; преимущества в области конкуренции; хорошее географическое положение частичное само-обеспечение ресурсами.

Слабые стороны: нет рекламы продукции; нет ясных стратегических направлений; устаревшее оборудование; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии; нехватка рабочей силы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ИМПЕРИЯ"

3.1 Совершенствование рыночной стратегии

Проведенные исследования в главе 2 выпускной квалификационной работы позволили сделать вывод о том, что в ООО "Империя" нет ясного, четкого плана в каком же направлении продолжать движение, так как нет ясной постановки целей. В организации отсутствуют такие функции как прогнозирование и моделирование. Планирование осуществляется краткосрочное и среднесрочное. Следовательно, планирование, организация и регулирование осуществляется на уровне краткосрочных и среднесрочных задач.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

Выходом из данной ситуации, по нашему мнению, является изменение профиля данной организации. То есть внедрить новый производимый продукт, а именно производить детскую мебель.

Выбор специализации предприятия - производство детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция "нянчить" в детской кроватке малышей двух - трех поколений одной семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия, которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную "нишу" на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии, Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим ценам.

Цель ООО "Империя" - производство решетчатой детской мебели, основная специализация -выпуск детских кроваток. При этом в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:

1. Глубокая переработка древесины.

2. Оптимизация накладных расходов.

3. Утилизация отходов.

4. Гибкость производственного процесса.

5. Экологическая чистота и безопасность продукции.

6. Принцип "цена-качество".

В продукции, которая будет выпускаться, принцип "цена - качество" реализован с европейскими качественными характеристиками, и ценовыми параметрами, ориентированными на российского покупателя.

Отечественная мебель для детей на рынке представлена весьма слабо. Хотя практически каждый российский производитель в своем ассортименте имеет один детский комплект. В некоторой степени это зависит от присутствия на рынке большого количества фирм, производящих детскую мебель на заказ по индивидуальным или типовым проектам. Кроме того, к детским кроваткам, столам, стульчикам и шкафам предъявляются более жесткие требования, главные из которых - строгое соблюдение экологических норм, а также безопасность и прочность мебели.

Более активно отечественные мебельщики работают в секторе подростковой мебели. Заметными игроками являются "Шатура", "Ника" и другие. Мебель же для новорожденных в рознице представлена в основном польскими и германскими производителями.

Рынок детской мебели отличается устойчивостью и небольшой, но положительной динамикой. Низкая покупательская активность россиян, по мнению производителей, не мешает рынку быть стабильным.

Детскую и подростковую мебель производят практически все мебельные компании. Комплекты мебели от российских производителей пользуются наибольшим спросом у российских семей - конкурентным преимуществом является цена. На Алтайском рынке также представлена продукция итальянских мебельных фабрик (Doimo, Siloma); французских (Gautier, Vibel); германских (Haba, Welle) и испанской фабрики Antaix. А также мебель совместного производства от компаний Vox (Польша - Швейцария), Mr.Doors (Россия - США), Astron (Россия - Германия), "ЭнранАкрос" (Украина - Австрия), "Р.К.С." (Украина - Дания) и "Эрготек" (Украина - Италия).

В завершение обзора рынка мебели отметим некоторые статистические данные, по которым можно судить о перспективах отечественного рынка детской мебели. Так, по данным Internet, с учетом предварительных итогов Всероссийской переписи населения 2002 года численность постоянного населения России на 1 мая 2003 года составила 144,7 млн. человек, из которых около 20% приходится на детей в возрасте 0-15 лет. До 2010 года количество детей в возрасте 0-15 лет сократится на 17% относительно 2002 года. Без учета мебели для дошкольных и школьных учреждений потенциальная емкость рынка детской и подростковой мебели (для дома) оценивается в $400 млн. Реально же рынок значительно меньше. Его оценка осложнена тем, что детская мебель в статистических отчетах не выделяется в отдельную группу.

В основу производства детских кроваток заложены следующие принципы: функциональность; качество; цена.

Ниже приведены характеристики, которые объединяют все модели выпускаемых кроваток.

Материал. Экологически чистое сырье - береза, не уступающая по характеристикам более ценным породам древесины.

Качество обработки и отделки. Итальянские лаки, специализированное оборудование, зарубежные комплектующие позволяют достичь стабильно высокого качества продукции.

Конструкция. Все кроватки обладают следующими элементами: колесные опоры со стопорным механизмом, оригинальный и удобный механизм (скрытый механизм на некоторых моделях) подъема - опускания передней спинки, основание матраса регулируется по высоте, вертикальные планки имеют не круглую, а прямоугольную форму с двусторонней завалкой, придающие кроватке дополнительную конструктивную прочность, надежность, и просто приятный внешний вид.

Размеры кроватки. Выпускаться кроватки будут двух стандартов. Так называемого "российского" (1200*600) и "американского" (1250*650) стандартов. В кроватке "американского" стандарта малыш может находиться до 4 лет. Кроватка "российского" стандарта имеет меньшие габаритные размеры, поэтому, покупателям придется уже через пару лет заняться поисками большой подростковой кровати.

Упаковка. Кроватка поступает в продажу в гофрокартонной упаковке. Технология укладки кроватки исключает возможность повреждения при транспортировке.

Сборка. Конструкция кроваток максимально облегчить сборку, так как предварительно установлена вся фурнитура на детали кроватки, - покупателю остается собрать кроватку с помощью нескольких винтов.

Ниже приводятся образцы продукции ООО "Империя" и их характеристика (рис. 3.1. - 3.5., и таблицы 3.1 - 3.5).



Рис.3.1. Кровать детская "Солнышко"

Таблица 3.1 Характеристика детской кровати "Солнышко"

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки
основание матраса:	металлическое
рекомендуемый размер матраса:	125*65
цветовое исполнение:

рынок конкурентный маркетинг рекламный

Рис.3.2. Кровать детская "Питер Пен"

Таблица 3.2 Характеристика детской кровати "Питер Пен"

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120*60
цветовое исполнение:

Рис.3.3. Кровать детская "Бемби"

Таблица 3.3 Характеристика детской кровати "Бемби"

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом скрытый механизм подъема-опускания передней спинки ящик для белья
снование матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120*60
цветовое исполнение:



Рис.3.4. Кровать детская "Пеппи"

Таблица 3.4 Характеристика детской кровати "Пеппи"

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120*60
цветовое исполнение:

Рис.3.5. Кровать детская "Юниор"

Таблица 3.5 Характеристика детской кровати "Юниор"

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120*60
цветовое исполнение:

Цена на предлагаемую продукцию ООО "Империя" сформирована следующим образом: затраты (постоянные и переменные) + норма доходности (30%).

Таблица 3.6 Прогнозные показатели ООО "Империя" на 2012г.

Наименование продукции	Цена за ед., руб.	Объем продаж, шт.	Выручка, руб.
Кровать детская "Питер Пен"	6000	29	174000
Кровать детская "Юниор"	6500	24	156000
Кровать детская "Солнышко"	5500	14	77000
Кровать детская "Петти"	6000	30	180000
Кровать детская "Бемби"	7000	23	161000

Для усиления конкурентной позиции и реализации выбранной стратегии сегментации предлагается проведение рекламной компании детской мебели.

Реклама направленная на конечного потребителя.

Затраты на маркетинг не могут быть однозначно отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления.

Это затраты особого рода, которые скорее можно отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. По этой причине финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

Затраты на проведение рекламной компании рассмотрены в таблице 3.7., путём выбора наиболее выгодных и необходимых предложений был составлен медиоплан.

Таким образом из таблицы 3.7. можно рассчитать, что затраты на проведение рекламной компании в год приблизительно составят 82 тыс.204руб.

При успешном проведении маркетинговых мероприятий, объемы продаж самом лучшем из исходов должны увеличиться не менее чем на 20 процентов.

Таблица 3.7 Медиаплан рекламной компании

Вид рекламной деятельности	Место размещения	Стоимость с учётом (18%НДС) в месяц	Планируемые сроки
Размещение рекламы в печатных СМИ	Сегодня в продаже	1тыс.970руб.	6месяцев
Размещение рекламы в печатных СМИ	Резонанс	2тыс.380руб.	6 месяца
Размещение рекламных сообщений на ТВ	Домашний	16 тыс. руб.	1месяц
Размещение рекламных сообщений на радиостанциях	Русское радио	6 тыс.руб.	1 месяц
Сувенирная продукция	Зеркало	842руб.	12 месяцев
Интернет реклама	Банерная	4тыс.руб	6 месяцев

Таким образом для того чтобы рассчитать объем реализации продукции, который мы получим в результате проведения маркетинговых мероприятий, необходимо спрогнозировать объемы реализации продукции без учета маркетинговых мероприятий, а потом прибавить процент роста объемов продаж от реализации продукции умноженный на 15 %.

Для расчёта результатов проведения рекламных мероприятий, составляется сводная таблица затрат и прироста прибыли от вводимых мероприятий. Данные приведены в таблице 3.8.

Данные об объеме продаж с учетом проведения рекламных мероприятий так же представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 Результаты внедрения рекламных мероприятий

Показатель:	2012г.
Объем продаж (тыс. руб.)	748000
Затраты на рекламу	82204
Прибыль (тыс. руб.)	860200

По результатам таблицы 3.8. можно сделать вывод о том, что вложенные средства на рекламную компанию ООО "Империя", являются эффективными.

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Для реализации предложенных мероприятий необходимо оценить их эффективность.

Смысл понятия "эффективность" раскрывается путем сопоставления конечного результата, получаемого при функционировании объекта, и затрат, связанных с достижением этого результата.

Для оценки целесообразности предлагаемых мероприятий произведен расчет экономического эффекта.

Таблица 3.9 Расчет экономического эффекта ООО "Империя" на 2012г.

Мероприятия	Расход, руб.	Доход, руб.
1. Производство детской мебели	238000	748000
2. Реклама	82204	785400
Итого:	320204	1533400

Из таблиц 3.8 - 3.9 видно, что проводимые рекламные мероприятия являются эффективными, и способствуют увеличению прибыли организации.

В заключение работы, необходимо отметить, что с большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию.

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время необходимость в стратегическом управлении организацией, её деятельностью значительно возросла, что связано с множеством факторов внешней среды организаций.

Решая вопросы стратегического планирования, мы закладываем основные направления для стратегии организации в целом. Определение направлений деятельности, целей предприятия, продуктов и рынков сбыта, - это основные вопросы, которые рассматривает стратегическое планирование, и которые входят в общую стратегию организации. Итак, стратегическое управление представляет собой механизм ориентации организации, учитывающий особенности внешней среды и внутренней среды и ориентированный на потребителей, организацию и её надсистему. Также в стратегическом управление большое место занимает конкурентная стратегия и лежащая в ее основе концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования.

В данной работе были рассмотрены основные понятия, раскрывающие суть и особенности стратегического управления в сложившихся условиях рынка на примере ООО "Империя". Проведенный анализ выявил ряд слабых мест исследуемого предприятия. Так, структура управления ООО "Империя" не соответствует целям стратегического развития: у высшего и особенно среднего звеньев управленческого персонала нет должной мотивации. Следовательно, необходимы соответствующие изменения в структуре управления и кадровой стратегии путем тщательного формирования стратегической траектории а так же проработки и построения основных направлений базовой стратегии.

В данной ВКР были решены следующие задачи:

- изучены теоретические основы формирования стратегии организации;

- выявлены основные этапы и факторы, определяющие стратегию фирмы;

- рассмотрена технико-экономическая характеристика ООО "Империя";

- проведен анализ существующей рыночной стратегии ООО "Империя";

- разработаны мероприятия по совершенствованию рыночной стратегии данной организации;

- произведена оценка экономической эффективности, предложенных направлений стратегии развития предприятия.

Таким образом, изучая результаты деятельности организации ООО "Империя", мы пришли к выводу, что отсутствие стратегического управления, отрицательно сказывается на деятельности организации. На первоначальном этапе стратегического роста в рамках Алтайского края и Республики Алтай ООО "Империя" возможно использование новых технологических возможностей по производству новой продукции, и, как следствие, предложение более низких цен, чем конкуренты.

Особенное внимание следует уделить стратегическому планированию, определению новых видов деятельности, инновационных видов продукции. Создание системы стратегического планирования на предприятии будет способствовать формированию конкурентных преимуществ, имеющих огромную важность в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21.11.1996г. № 129-ФЗ. (в ред. от 30.11.2006) // Собр. законодательства РФ. - 1996. - № 48. - Ст. 5369.

2. Адамов Н.А. Бюджетное планирование в организации/ Н.А. Адамов// Аудиторские ведомости. 2008. - №2. - С. 77-84.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебное пособие/ Г.Л. Азоев.- М,ЮНИТИ-ДИАНА, 2009.-205 с.

4. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.

5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 285 с.

6. Бизнес-планирование: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент"/ В.З. Черняк и др.; Под ред. В.З Черняка, Г.Г. Чараева. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010. - 591 с.

7. Воробьев А.Д. Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное/ А.Д. Воробьев // Экономический анализ: теория и практика. 2009. - №7. - С. 62-66.

8. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Дис. в виде науч. докл. ... канд. экон. наук. - СПб., 2008. - 32 с.

9. Голикова Г.В. Стратегический выбор при управлении коммерческими организациями / Г.В. Голикова и др. - Воронеж :ООО "Кварта", 2009. - 167 стр. (10,4 п.л. / 8,4 п.л.).

10. Горшкова Л.А. Комплексная методика стратегического управления/ Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - №16. - С. 2-7.

11. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 192 с.

12. Иванова Т.Ю. Модификация структурно-логической схемы процесса стратегического управления в условиях неопределенности/ Т.Ю. Иванова// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - №1. - С. 140-143.

13. Кандалицев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие/ В.Г. Кандалицев. - М.: КНОРУС, 2010. 224 с.

14. Карнилов Д.А. Формирование классификации видов стратегии в области стратегического управления/ Д.А. Карнилов// Экономический анализ: теория и практика. 2007. - №21. - С. 24-30.

15. Когденко В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика: учебное пособие для студентов вузов/ В.Г. Когденко, М.В. Мельник, И.Л. Быковников. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010. - 471 с.

16. Коновалова Г.И. Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием/ Г.И. Коновалова// Менеджмент в России и за рубежом. 2009. - №3. - С. 91-96.

17. Кузьбожев Э.Н. Планирование оборотных производственных активов (но примере запасов)/ Э.Н. Кузьбожев// Экономический анализ: теория и практика. 2010. - №8. - С. 12-18.

18. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации/ Т.В. Лаева// Менеджмент в России и за рубежом. 2006. - №2. - С. 56-63.

19. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.

20. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. // Маркетинг. - 2009.- №3. - 50 с.

21. Максимов Д.А. рыночная устойчивость, экономическая безопасность и инновационная стратегия предприятия в условиях трансформируемой экономики/ Д.А. Максимов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 15-21.

22. Мескон М.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.И. Мескон, М.П.Альберт, Ф.А. Хедоури. - М.: Дело, 2009. - 702 с.

23. Мищенко И.К. Основы планирования деятельности предприятия: учебное пособие/ И.К. Мищенко. - Барнаул: Алтайский университет, 2008. - 235 с.

24. Мищенко И.К. Современные методы управления предприятиями реформируемой экономики: монография/ И.К. Мищенко, В.В. Гурьевских. - Барнаул: Алтайский университет, 2006. - 200 с.

25. Озеров Г. Стратегические карты открывают новые возможности/ Г. Озеров// Рынок ценных бумаг. 2008. - №9. - С. 28-32.

26. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер, - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

27. Пенкина И. Построение процесса разработки стратегии компании/ И. Пенкина// Рынок ценных бумаг. 2010. - №7. - С. 43-46.

28. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич. пособие/ С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2010. - 448 с.

29. Салимжанов И.К. Ценовая политика организации/ И.К. Салимжанов// Финансы. 2007. - №8. - С. 55-58.

30. Сливесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса/ Н. Сливесникова// Рынок ценных бумаг. 2010. - №5. - С. 60-64.

31. Стрельникова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие/ Н.Д. Стрельникова. СПб.: Питер, 2010. - 352 с.

32. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник/ О.С. Сухарев. - М.: Экзамен, 2008. - 287 с.

33. Тимофеев Д.В. Системный подход к разработке стратегических планов в условиях активной инновационной деятельности/ Д.В. Тимофеев// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С. 28-33.

34. Учитель Ю.Г. SWOT - анализ и синтез - основа формирования корпоративной стратегии: учебник/ Ю.Г. Учитель - М. : изд-во ЛКИ, 2008. - 248 с.

35. Фасхиев А.А. Судьба стратегического менеджмента и риск-менеджмент/ А.А. Фасхиев// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 33-39.

36. Финансовый менеджмент: курс лекций/ Л.А. Мочалова, О.М. Князева.; Под ред. Л.А. Мочаловой. - Барнаул.: АлтГТУ, 2011. - 125с.

37. Чернов С.С. Проблемы разработки системы реализации стратегии управляющей компании/ С.С. Чернов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 31-41.

38. Шогенов Б.А. Формирование стратегических планов и поиск ориентиров развития предпринимательского сектора экономики / Б.А. Шогенов // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №15. - С. 2-7.

39. Эминова Н.Э. Разработка эффективной стратегии инновационного развития предприятия в современных условиях/ Н.Э. Эминова// Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 14. - С. 21-25.

Размещено на Allbest.ru