Рыночная стратегия ООО "Империя" на мебельном рынке г. Барнаула

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели, классификация стратегий и организация их разработки на предприятии

1.2 Особенности реализации стратегии в российских предприятиях

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО"ИМПЕРИЯ"

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Империя"

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

2.3 Анализ существующей рыночной стратегии ООО "Империя"

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ИМПЕРИЯ"

3.1 Совершенствование рыночной стратегии

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Рыночная стратегия связана с деятельностью предприятия по поводу достижения им в долгосрочном периоде рыночных преимуществ с точки зрения потребителя и конкурентов. Поэтому именно этому вопросу уделяется большое внимание, что определяет актуальность исследования.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке рыночной стратегии ООО "Империя" на мебельном рынке г. Барнаула.

Целевая направленность работы предопределила решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы формирования рыночной стратегии организации.

2. Провести анализ деятельности ООО "Империя" и существующей рыночной стратегии.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию рыночной стратегии.

4. Произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений развития рыночных стратегий предприятия.

Объектом исследования является рыночная стратегия ООО "Империя".

Предметом изучения выступают процесс формирования рыночной стратегии организации.

Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных учёных, исследования ведущих специалистов ООО "Империя".Законодательной базой является Гражданский Кодекс РФ, Трудовой Кодекс РФ. Информационной базой служат Устав, Отчет о прибылях и убытках, Бухгалтерский баланс предприятия ООО "Империя".

При разработке темы применен системный подход, использован комплекс методов экономических исследований: сравнительно-аналитический, метод экспертных оценок, экономико-статистический.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели, классификация стратегий и организация их разработки на предприятии

Управление предприятием как субъектом рыночного хозяйствования в своей основе опирается на ее представление в качестве системы. Содержанию понятия "система" посвящены обширные исследования в рамках теории систем, которые при всем их разнообразии признают, что:

- системы состоят их множества элементов, частей подсистем;

- элементы (подсистемы) взаимосвязаны и состоят в определенных взаимоотношениях;

- отдельные элементы (подсистемы) образуют в конечном счете некоторое органическое единство.

С понятием "система" тесно связано понятие "структура", а многие свойства системы относятся к структуре. Структура, как и сама система, может быть простой и сложной, может развиваться, а может быть статичной. Элементы, образующие структуру, могут обладать большей или меньшей самостоятельностью изменчивостью. В целом понятие "структура" предполагает определенное взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, означает ее внутреннее обустройство и относится к числу системных понятий. Из многообразия понятий "структура" выделим два, наиболее подходящих нашему случаю.

"Структура - это устойчивая картина взаимных отношений элементов целостного объекта" и "структура - это схема соотношения частей (компонентов) объекта, выделенных по некоторому признаку".

Известно, что каркасом системы управления организацией является структура. Элементами каркаса являются рутины фундаментальных уровней, к числу которых относятся технологии, организационные структуры и стратегии их поведения, а также навыки, формируемые опытом рыночного функционирования. Функциональные рутины не являются независимыми, функционирующими сами по себе во внутренней среде предприятия процессами. Они должны рассматриваться как материализованное внешнее проявление часто неосознаваемых ментальных, культурных, микроинституциональных рутин. Отсюда становится понятным, почему процесс качественной трансформации функциональных рутин на большинстве предприятий "законсервирован" вовсе, либо протекает в условиях жесткого сопротивления со стороны не только персонала, но и управленцев, менталитет которых сформировался в основном вне реалий рыночной среды.

Таким образом, можно представить предприятие как единство трёх основных хозяйственных и инновационных процессов: производство продукции, реализация продукции, воспроизводство ресурсов.

Сложность и высокая динамичность процессов, протекающих во внешней среде предприятия, определяет непредсказуемость обстановки в отрасли и на рынках по следующим направлениям:

- динамичность и изменчивость условий конкурентной борьбы;

- слабо прогнозируемое поведение участников рынка (поставщиков, потребителей, конкурентов), а также состояния институциональной среды (законодательные акты, регулирующие поведение участников рынка);

- сложность прогноза стратегической позиции.

В странах с развитой рыночной экономикой конкурентная борьба всё более приобретает форму гиперконкуренции, в которой конкурентные преимущества могут как быстро приобретаться, так и быстро теряться. В этих условиях предприятия должны быть готовы к постоянным переменам, требующим активных действий на рынке, таких как продуктовая и ресурсная гибкость, быстрота реакции на действия конкурентов. Персонал предприятий должен обладать современной организационной культурой, в частности высоким когнитивным потенциалом и готовностью к переменам. Сказанное не означает, что стратегический менеджмент, как система управления предприятием, теряет сегодня смысл и заменяется искусством импровизации. Просто сужается время для стратегической реакции, что требует постоянно действующей эффективной системы мониторинга рынка и состояния ресурсной базы предприятия, а также наличия системы экстренного стратегического реагирования на возникновение угрозы.

Что касается российских предприятий, то, как степень интенсивности конкуренции, так и этап рыночной эволюции, на котором они находятся, определяют актуальность стратегических изменений (преобразований) для достижения ими устойчивой конкурентоспособности на рынке.

Проведение стратегических изменений на предприятии (фирме) - это спланированный и управляемый процесс. Его осуществление опирается на теоретические и прикладные исследования в области управления изменениями.

Стратегия предприятия - это комплексная программа спланированных действий по реализации стратегических целей.

Формирование стратегии предполагает проведение анализа и разработку программ обновления всех сфер деятельности предприятия и во многих случаях приводит к полному его реформированию.

Инструментом для разработки стратегии является методика стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это система "разумной бюрократии", позволяющая определить и связать воедино ключевые направления деятельности предприятия, разбить их на отдельные задачи, распределить ответственность и контролировать выполнение.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя:

- анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-процессов, рынков и внешней среды;

- выявление стратегических проблем и осознание необходимости в стратегических действиях; выработку видения перспективы (стратегическое видение);

- постановку целей, исследование возможных стратегических альтернатив, их оценку по критериям эффективности;

- разработку стратегического плана, формирование стратегических программ, краткосрочных планов и бюджетов.

Стратегическое планирование должно быть направлено на достижение конкретных стратегических целей.

Наиболее важными целями, достижение которых обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества предприятию, являются:

- расширение рынка продаж, максимизация прибыли;

- обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;

- достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;

- создание и развитие инновационного потенциала;

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;

- формирование эффективных мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников (акционеров) и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потребителей.

Достижение стратегических целей осуществляется путем удовлетворения запросов потребителя (клиента). Стратегия охватывает все стороны деятельности предприятия в достижении поставленных целей.

Таблица 1.1 Стратегии бизнеса

Стратегии роста	Стратегии стабильности	Стратегии отхода
1. Концентрированный рост (развитие продукта, развитие рынка)	1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)	1. Сброс "жира" (установление минимально возможного уровня накладных расходов)
2. Интегрированный рост (интеграция с поставщиками и потребителями)	2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)	2. Вхождение в холдинги, вертикальные структуры
3.Диверсифицированный рост (обслуживание связанных потребностей)	3. Без изменений (замораживание ситуации)	3. Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов)
	4. Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт)	4. Банкротство
		5. Ликвидация

Предлагается следующая классификация стратегий по И. Ансоффу:

Деловая (снижение затрат, дифференциация продукции и сегментирование рынка, инновационная, сбытовая);

функциональная (маркетинговая, ресурсная, производственная, финансовая, организационная, управления персоналом и мотивациями);

корпоративная (увеличение стоимости акционерного капитала).

Организация разработки стратегии. Предприятия и их руководители используют различные организационные подходы к формированию стратегии:

- подход "главного стратега" - руководитель является главным "архитектором" стратегии и активно участвует в формировании всех ее основных частей;

- подход, предусматривающий делегирование полномочий выработки стратегических вариантов отделу или целевой группе стратегического планирования (возможность отбора стратегических идей, выработанных специальной командой);

- подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми ответственными за ее реализацию);

- соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эффективен в диверсифицированных компаниях).

Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя, размерами предприятия и степенью его диверсификации, развитостью стратегического мышления у руководителей среднего и низшего звена управления, другими факторами.

Стратегическое видение (миссия) - это базирующаяся на потребностях рынка корпоративная идея, образ будущего состояния предприятия, который овладевает персоналом и собственниками и вокруг которого концентрируются их усилия.

Стратегическая цель (цели) - это конкретное состояние отдельных составляющих бизнеса (видов деятельности предприятия), совокупность которых позволяет реализовать сформированный образ будущего.

Цели должны быть конкретными, достижимыми, количественно измеримыми. Задачами разработки стратегии бизнеса являются:

- Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества.

- Определение ответных действий при изменении условий окружающей среды.

- Объединение стратегических разработок функциональных служб, направленное на поддержку стратегии бизнеса.

Выработка мер по повышению эффективности внутренних процессов.

Стратегия отдельного бизнеса является управленческим планом одного вида бизнеса и направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкретном рынке.

В отраслях, специфика которых предполагает наличие относительно большого количества неясно выраженных конкурентных преимуществ, рыночная стратегия предполагает концентрацию на одном преимуществе с реализацией этого преимущества через товар на возможно более широком (объемном) рынке (дифференциация потребительских предпочтений).

Стратегия дифференциации эффективна в случае таких качественных различий потребностей и предпочтений покупателей, которые не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией.

Стратегия дифференциации ориентирует предприятие на создание ценности товара для покупателя путем, недоступным для конкурентов.

Три направления создания индивидуальной потребительской ценности:

- придание продукции свойств, снижающих общие затраты потребителя при использовании продукции;

- придание продукции свойств, повышающих эксплуатационные характеристики;

- придание продукции свойств и качеств, повышающих индивидуальные потребности, не связанные с ценой или потребительскими качествами (высокая мода, статус, имидж).

Выбор стратегии дифференциации основывается на том подходе, который трудно или дорого применить конкурентам.

Дифференциация приносит долгосрочную конкурентоспособность и прибыль, когда достигает: техническое превосходство; высокое качество; полноту обслуживания потребителя.

В отраслях, обладающих широким набором и большой величиной возможных конкурентных преимуществ, стратегия должна предусматривать концентрацию ресурсов и приобретение компетенций в одном сегменте (концентрация на узкой рыночной нише).

Целевой сегмент рынка (ниша) предъявляет специальные требования к продукции, определяемые, например, региональными особенностями (климатические, этнографические, экономические, другие).

Реализация стратегии концентрации позволяет достичь конкурентного преимущества благодаря:

- сниженным собственным издержкам;

- способности предложить находящимся в рыночном сегменте покупателям новые потребительские качества.

Стратегия концентрации эффективна в случае, если:

- емкость рыночного сегмента обеспечивает прибыль;

- сегмент рынка обладает потенциалом роста;

- главные конкуренты не ведут на этом сегменте агрессивной конкурентной борьбы;

- предприятие не обладает ресурсами для работы на множестве сегментов рынка для увеличения объема продаж;

- отрасль (рынок) дифференцирована по множеству различных сегментов, что облегчает выбор рыночной ниши, соответствующей ресурсам и возможностям предприятия.

Широко распространенным типом конкурентной стратегии является стратегия эффективной стоимости.

Она направлена на обеспечение полного соответствия достигнутому основными конкурентами уровню по шкале "качество - потребительские свойства - эксплуатационные характеристики - сервис" с более низкими издержками (ценой).

Конкурентный подход, основанный на стратегии эффективной стоимости, заключается в ориентации бизнеса на производство продукции с все более низкими издержками и все более высокими характеристиками (лучшая продукция с самой низкой ценой).

Выбор типа стратегии зависит также от технологической и производственной специфики предприятия, характера взаимоотношений с потребителями, целевой эффективности (значимости) для региона и в отрасли в целом.

Реализация стратегии. План действий по реализации стратегии включает в себя:

- постановку ежегодных задач и разбивку их выполнения по календарным периодам;

- определение действий и обязанностей для каждого процесса или вида деятельности;

- разработку бизнес-плана, оценку требуемого объема и рентабельности инвестиций;

- разработку плана использования (перераспределения) ресурсов, включающего в себя рыночные, технологические, финансовые и людские ресурсы.

Для каждой задачи должен быть составлен детальный план ее реализации по форме, принятой на предприятии.

Сущность дифференцированной стратегии.

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии (рис. 1.1): удовлетворенность клиентов; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; прибыльность клиента; доля в бизнесе компании.

Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

Рисунок 1.1. Клиентская составляющая: создание устойчивого дифференцированного предложения ценности - основа стратегии

В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Например, SouthwestAirlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов NeimanMarcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами скорее всего не удовлетворит поход за покупками в магазин сети NeimanMarcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании SouthwestAirlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.

Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по иному в сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как SouthwestAirlines, Dell, WallMart, McDonald's и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить "удачную покупку" или "сделать приобретение по самой низкой цене в данной категории товаров или услуг". Цель потребительского предложения "самая низкая цена" подчеркнуть привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 1.2).

Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями, имеют высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны. Цель такого предложения - подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым последний готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить скорость, размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. У компаний, в основе стратегии которых лежит концепция инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: "первыми представить на рынок новые характеристики и функции продукта" (см. вторую строку рисунка 1.2).

Третий вид потребительского предложения - предоставление полного клиентского решения. Хороший пример - компании IBM и GoldmanSachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии предоставить им кастомизированные продукты и услуги, то есть такие, которые соответствуют специфическим требованиям заказчиков. Во времена своего лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не часто. Более того, продукция компании не отличалась продвинутой технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам - руководителям подразделений информационных технологий - IBM предоставляла полное клиентское решение - аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, и все это в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие такие предложения, основной целью считают предоставление полного клиентского решения (продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами (см. третью строку на рисунке 1.2).

Четвертый вид общей стратегии носит название замкнутость (lockin). Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда некий продукт, находящийся в собственности компании, например компьютерная операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии. В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа, например eBay* или YellowPages. Покупатели выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две компании - поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку рисунка 1.2).

Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.

Рисунок 1.2. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности

1.2 Особенности реализации стратегии в российских предприятиях

При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заемного капитала. Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.

Акционеры компаний осознали ценность стабильного и устойчивого развития. Происходят процессы, ведущие к повышению качества стратегического планирования и управления, в частности достижение финансовой устойчивости - цель высшего руководства компании. Меняются задачи и финансового директора. Так, за последнее десятилетие его роль и финансовой службы в целом претерпела существенную трансформацию - от контроллинга и обеспечения соответствия требованиям по формированию отчетности к ключевой функции анализа и поддержки принятия управленческих решений.

Основной задачей финансового подразделения становится участие в стратегическом планировании компании для обеспечения реализации корпоративной стратегии развития путем использования наиболее оптимальных финансовых ресурсов. Актуальность этих задач стала еще более очевидна в период кризиса. Так например, успешно выбранная долгосрочная политика в области финансирования деятельности предприятия стала конкурентным преимуществом для компаний, а контроль затрат превратился в одну из ключевых функций современных финансовых директоров. Эти темы стоят на повестке дня топ-менеджмента компании.

С учетом многоплановости задач и разносторонности финансовой функции процесс разработки и содержание финансовой стратегии компании требует комплексного подхода. Современная стратегия организации должна следовать развитию компании и включать в себя следующие составные части:

1. стратегию финансирования, определяющую инструменты фондирования компании и их источники;

2. стратегию инвестирования (реинвестирования), содержащую цели и ключевые принципы использования финансовых ресурсов, включая использование операционного денежного потока;

3. функциональную стратегию финансовой службы, описывающую цели развития и планы трансформации функции с целью поднятия ее эффективности [31].

Первые два пункта являются ключевыми для повышения стоимости компании. Продуманная стратегия финансирования приводит к сокращению стоимости капитала путем выбора наиболее эффективных источников финансирования, а правильное планирование инвестирования направленно на увеличение возврата, на вложение средства через распределение ресурсов с наибольшей рентабельностью.

В процессе выбора стратегии менеджерам полезно сформулировать себе критерии успешной стратегии. К таким критериям можно отнести:

1. Выбранная стратегия должна соответствовать ситуации в фирме с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и стремлений.

2. Выбранная стратегия должна создавать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе на долгосрочную перспективу.

3. Выбранная стратегия должна повышать эффективность работы фирмы, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности[8].

Стратегическое планирование базируется на: концепциях стратегической сегментации рынка, определения конкурентного статуса и стратегических позиций фирмы, в выбранных стратегических зонах хозяйствования; связанно с изменчивостью внешней среды, существующих и требуемых реакций фирмы. На основе этого определения требуемых изменений в организационном строении фирмы, которое заключается в изменении структуры, изменении системы управления, изменений в персонале и технологии. Инновационный менеджмент стал самым эффективным методом воздействия на рыночное хозяйствование, особенно в России. Хотя и считается, что у нас уже функционирует рыночная экономика, но фактически она пока транзитивная, то есть переходная, когда происходит переход от жесткого администрирования и директивно-командного управления к гибкой системе управления хозяйственным процессом. Системный подход к разработке стратегических планов инновационных аспектов деятельности призван обеспечить и упорядочить процессы их исследования по всем направлениям деятельности предприятия.

Включение инновационной стратегии в число корпоративных будет способствовать тому, что технологическое развитие станет обшей стратегической целью всего хозяйствующего субъекта, и уже не будет частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного подразделения или бизнес-единицы, входящих в состав данного предприятия. Происходящие в мире изменения оказывают непосредственное влияние на деятельность руководителей. Кризисные явления привели множество компаний мира к временной несостоятельности или банкротству. Мировой экономический кризис оказал негативное влияние и на инновационную деятельность российских предприятий. Он значительно уменьшил финансовые возможности и увеличил риски ее осуществления, так как в силу своей экономической сущности инновационная деятельность является затратной и рискованной. Система стратегического планирования инновационной деятельности должна учитывать методы стратегического анализа, выбор и оценка которых основываются на следующих критериях:

1. критерий "время" - многие методы анализа занимают много времени, но обеспечивают высокую эффективность в отличие от быстрых по времени, но недостаточно эффективных. Поэтому данный параметр учитывает только затраченное на анализ время при условии того, что эффективность должна быть высокой;

2. критерий "затраты" - иногда поиск данных в различных источниках сам по себе оказывается достаточно затратным механизмом и требует больше ресурсов, чем достигнутая в результате полезность. Поэтому при выборе источников первичных данных необходимо сопоставлять эффективность полученной информации с затраченными на ее получение ресурсами;

3. критерий "риск" - результаты анализа имеют погрешность или вероятность неточности выполнения в силу ряда объективных и субъективных причин. В этой связи ожидаемый результат может быть недополучен, несмотря на то, что по аналитическим данным он был определен [11, 16].

Для одних предприятий возникающие изменения создают серьезные угрозы, другие же, наоборот, открывают для себя новые возможности. В любом случае можно утверждать, что деятельность руководителей уже не может сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены. Все большее значение приобретает необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. В основе этих процессов лежит инновационное развитие. Отмеченные обстоятельства значительно усилили роль анализа стратегий инновационного развития предприятий. Однако практическому решению этой задачи мешает ее недостаточная теоретическая разработанность, так как работы по инновационному развитию предприятий, как правило, не содержат рекомендаций, определяющих порядок вывода из кризиса на основе инновационной деятельности. Модернизацию российской экономики в условиях посткризисного развития можно осуществить в случае, если она будет реализовываться на основе стратегии роста. Существуют два источника экономического роста. Это во-первых, увеличение количества используемых финансовых, технических, трудовых и природных ресурсов, а, во-вторых, введение новшеств, многократно повышающих производительность и эффективность использования традиционных факторов производства. Отличительной чертой современного этапа экономического развития передовых стран является небывалое по масштабам использование именно второго источника. Ее важнейшим структурным элементом также является инновационная стратегия предприятия. Существует статистика, по которой 40% новинок среди товаров широкого потребления терпят провал. Это фактически половина нововведений, которые выходят на стадию коммерциализации и имеют кривую провала. И если для крупных диверсифицированных компаний с широкой номенклатурой провал одной товарной категории означает лишь некоторые убытки и, возможно, никак не скажется на имидже корпоративного бренда, то для малого бизнеса провал единственного продукта превращается в крах фирмы в целом[17, 15, 30].

Проблемы разработки рыночных стратегий в России:

1. Планирование в условиях рынка, ориентировано на удовлетворение потребностей клиентов, само по себе является достаточно сложной интеллектуальной работой, требующей создания и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего и так далее.

2. Сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, предшествующих и сопровождающих планирование.

3. Имеют место проблемы социально-культурного характера. Необходимость использования демократического стиля управления и демократических методов планирования сталкивается с препятствиями, связанными с существующими традициями управления. В России все еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Традиции советского периода, директивное планирование все еще сильны в российском менеджменте. Однако эти проблемы ни в коем случае не являются непреодолимыми.

4. В отличие от развитых западных стран условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Социально-экономическая среда, правовые условия, в которых работают российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого информационного и аналитического обеспечения планирования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки, представленные в литературе. В них раскрываются вопросы планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыночной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а потому не могут быть напрямую использованы на практике.

5. Сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менеджеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть вполне заменено интуицией и практическим опытом в бизнесе. Имеющиеся знания и практические навыки многих менеджеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым сегодня к планированию бизнеса.

В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию своего развития, когда без стратегического видения будущего, без постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки бизнес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, чего нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться вперед.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Империя"

ООО "Империя" - предприятие по изготовлению и продаже корпусной мебели, которое действует в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом.

Общество с ограниченной ответственностью "Империя", организованное 5 мая 2007г., является юридическим лицом и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью". ООО "Империя" имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет, печать на русском языке, бланки, штампы со своим полным фирменным наименованием. ООО "Империя" зарегистрировано ИФНС по Железнодорожному району г. Барнаула. При регистрации Обществу был присвоен ОГРН 1092221003555.Учредителем Общества является гражданин РФ - Маклашевский Вадим Михайлович, владеющий 100% долей Общества. Местонахождение общества: 656016, Алтайский край, г.Барнаул, ул. Автотранспортная 55.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета и самоокупаемости, самостоятельно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность и несет ответственность за ее результаты, выполнение обязательств перед партнерами по заключенным договорам, бюджетом и банками всем своим имуществом, на которое по закону может быть обращено взыскание.

Общество с ограниченной ответственностью "Империя" имеет право:

привлекать для осуществления своих уставных функций на договорных основах другие предприятия, учреждения и организации;

приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках, в том числе в валюте;

планировать свою деятельность, разрабатывать и утверждать положения, регламентирующие деятельность предприятия, определять перспективы развития, исходя из заключенных договоров, спроса потребителей на продукцию, работы и услуги;

сдавать в аренду, продавать, передавать в залог имущество, а так же совершать иные имущественные сделки, не противоречащие законодательству;

участвовать в хозяйственных обществах за счет доходов, полученных от предпринимательской деятельности.

В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия являются:

- производство стульев и другой мебели для сидения;

- производство мебели для офисов и предприятий торговли;

- производство кухонной мебели;

- производство прочей мебели.

Организационная структура ООО "Империя" призвана обеспечить интеграцию деятельности предприятия, в производстве и реализации продукции, а также экономической ответственности организации в целом и отдельных её структурных единиц.

Структурные подразделения ООО "Империя" организованны по выполняемым функциям. Для осуществления управления функциональными областями выделены управленческие должности. Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Управляющая подсистема выполняет функции управления предприятием. Прежде всего - это линейное управление: генеральный директор, директор по производству, директор по сбыту, главный бухгалтер. Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. К управляемой подсистеме относятся: начальник производственного участка, менеджер по сбыту, бухгалтер расчетной группы и другие (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "Империя"

В соответствии с Рис.2.1. можно отметить, что тип организационной структуры ООО "Империя" - линейно-функциональный. Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое управление, а также производит планирование и учет всех видов затрат на осуществление деятельности.

На исследуемом предприятии существует уровень горизонтального разделения труда. Это характеризует то, что генеральный директор ООО "Империя" осуществляет прямой контроль над своими заместителями.

Линейно-функциональная структура ООО "Империя" является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.

К преимуществам данной структуры относятся: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками же являются: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Так как управление представляет собой непрерывный процесс реализации взаимосвязанных функций, то проанализируем выполнение основных управленческих функций на ООО "Империя".

В организации отсутствует выполнение таких функций как моделирование и прогнозирование. Планирование осуществляется краткосрочное и среднесрочное. Сроком на один год составляется в организации план, в котором отражено выполнение объема оказанных услуг за предыдущий год, а также плановые объемы работ на следующий год (по кварталам). Таким образом, планирование, организация, анализ, координация и регулирование осуществляются на уровне решения краткосрочных и среднесрочных задач.

Регламентация деятельности подразделений ООО "Империя" осуществляется на основе положений об отделах, а деятельность работников определяется их должностными инструкциями.

В соответствии с небольшим размером предприятия управленческую функцию в работе с персоналом выполняет главный бухгалтер предприятия. Проведем анализ качественно-количественной характеристики персонала ООО "Империя". Источниками информации для анализа качественно-количественной характеристики персонала послужили данные статистической отчетности по труду: форма №1-Т "Отчет по труду", приложение к форме №1-Т "Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест", форма №2-Т "Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда", данные табельного учета и отдела кадров.

Согласно действующему штатному расписанию, общая численность постоянных работников ООО "Империя" на 01.01.2011г. составляет пятнадцать человек. Характеристика движения рабочий силы ООО "Империя" представлена в таблице 2.1.

Из данных таблицы видно, что на предприятии наблюдается стабильное увеличение персонала, как по категории управленческих работников, так и по категории служащие и рабочие. Так, если среднесписочная численность на 01.01.2009г составляла 10 чел, то уже на 01.01.2011 г она увеличилась в 1,5 раза и составила 15 человек, не смотря на то, что уровень средней заработной платы менялся не значительно.

Так, если на 01.01.2009г. уровень средней заработной платы по предприятию составлял 20524 руб., то на 01.01.2011г ее уровень увеличился, составив 24958 рублей. В тоже время по данным можно отметить стабильность коллектива, поскольку за три года анализируемого периода не произошло ни одного увольнения. Проведем качественную оценку персонала ООО "Империя" по таким критериям как: пол, возраст, уровень образования.

Распределение персонала по половозрастному признаку представлено в таблице 2.2. и на рис.2.2.

Таблица 2.1. Движение рабочей силы ООО "Империя"

Наименование показателя	Ед.изм.	За 2009г.	За 2010г.	За 2011г.
Среднесписочная численность, в т ч.:	Чел.	10	14	15
Рабочие	Чел.	3	4	4
Служащие	Чел	4	6	7
Управленческий персонал	Чел.	3	4	4
Всего принято работн., в т.ч.: Рабочие Служащие Упр. Персонал	Чел.	1 1 -	1 2 1	- 1 -
Всего уволено работников, в т.ч.: Рабочие Служащие Упр. Персонал	Чел.	0 0 0	0 0 0	0 0 0

Анализ численности персонала по возрасту (таблица 2.2) показал, что за три года исследуемого периода произошло увеличение удельного веса молодых работников до 33 лет с 35,1 процента до 36,1 процента и возрастной группы от 41 до 50 лет с 36,8 до 37,4 процента.

Распределение персонала по признаку пола представлено на Рис. 2.2. Можно отметить, что наибольшее количество человек по всем годам исследования являются лицами мужского пола. Данное обстоятельство связано со спецификой работ и оказываемых услуг в ООО "Империя".

Динамика численности персонала компании по уровню образования представлена в таблице 2.3. и на Рис. 2.2.

Таблица 2.2. Динамика численности персонала ООО "Империя" по возрастным группам (в процентах)

Возраст	2009г	2010г	2011г
до 33 лет	35,1	35,7	36,1
от 34 до 40 лет	15,4	15,7	15,9
от 41 до 50 лет	36,8	37,1	37,4
от 51 и старше	12,7	11,5	10,6
Итого:	100	100	100

Рис.2.2. Распределение персонала ООО "Империя" по признаку полу

По данным Таблицы 2.3. и Рис. 2.2. можно видеть, что за три года произошло увеличение доли работников с высшим образованием с 35,5 процента до 45,9 процента и снижение доли работников с незаконченным средним с 9,3 до 1,7 процента.

Таблица 2.3 Динамика численности персонала ООО "Империя" по уровню образования за 2009-2011гг.

Образование	2009г	2010г	2011г
высшее	35,5	42,4	45,9
неоконченное высшее	5,1	6,3	6,6
среднеспециальное	32,4	29,5	31,4
среднее	17,7	15,1	14,4
незаконченное среднее	9,3	6,7	1,7
Итого	100	100	100

Характеризуя качественный состав управленческого персонала, хотелось бы отметить то, что у каждого специалиста управленческого персонала, есть законченное высшее образование. Таким образом, управленческий персонал ООО "Империя" высоко квалифицированный, причем образование работников совпадает с занимаемой должностью.

Один раз в год весь состав управленческого персонала проходит курсы повышения квалификации и аттестацию. При необходимости обучения осуществляется чаще для отдельных категорий работников (например, главный бухгалтер). Повышение квалификации сотрудников осуществляется за счет средств организации. На предприятии проводится обучение работников по технике безопасности и по качеству выполнения работы.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика ООО "Империя" носит как общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). На предприятии существует стандартная система социальных и моральных стимулов. Социальные стимулы представлены в виде выдачи медицинских полисов, проведением праздничных мероприятий, к примеру, общегосударственные праздники и праздники профессионального характера.

Рис.2.3. Динамика численности персонала по уровню образования

Моральные стимулы представлены награждением работников почетными грамотами, объявлением благодарности перед коллективом, дарением памятных подарков членам трудового коллектива.

В связи с этим в коллективе создалась приятная, дружеская атмосфера. Конфликтные ситуации не затягиваются а решаются здесь и сейчас, что способствует принятию конструктивных решений.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

Рассматривая технико-экономическую деятельность ООО "Империя" нельзя не затронуть его финансовое состояние, поскольку именно оно характеризует его финансовую конкурентоспособность (то есть платежеспособность, конкурентоспособность), использование финансовых ресурсов и капитала, выполнение обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Для характеристики финансового состояния ООО "Империя"осуществим вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2008-2010гг.

Рассмотрим показатели актива баланса за 2008-2010гг. (Таблица 2.4).

Формула для вычисления темпа прироста/снижения:

(2.1)

Анализируя показатели можно сделать вывод, о том, что наибольший удельный вес в структуре актива баланса занимают внеоборотные активы, которые состоят из основных средств. При этом данная статья баланса увеличивается в 2010г. на 4022 руб., что составляет 30,5%. Сложившаяся ситуация на предприятии свидетельствует о том, что ООО "Империя" стремится к созданию материальных условий расширения своей деятельности. При проведении анализа структуры оборотных активов следует учитывать взаимосвязь изучаемых показателей с темпами роста финансовых результатов.

Таблица 2.4. Показатели актива баланса за 2008-2010гг., тыс. руб.

Показатель	Расчет	2008г.	2009г.	Темп прироста/снижения %	2010г.	Темп прироста/снижения %
Общая сумма активов	300	19537	20914	+7	31533	+50,77
Внеоборотные активы	190+230	15250	13179	-13,58	17201	+30,52
Оборотные активы	290	4287	7735	+80,43	14332	+85,29
Денежные средства	260	101	324	+220,80	1030	+217,9
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	2010	-	3424	+70,34
Чистая дебиторская задолженность	240	3988	5328	+33,6	9706	+82,17
Материально-производственные запасы	210-217	198	73	-63,13	172	+135,61
Основные средства	120+ 130	15250	13179	-13,58	17201	30,52
Долгосрочные финансовые вложения	140	-	-	-	-	-

За рассматриваемый период происходит увеличение величины запасов с 73 тыс. руб. на 01.01.2009г. до 172 тыс. руб. к 01.01.2010 г., что в сравнении с темпами роста выручки за данный период может свидетельствовать об увеличении объемов деятельности предприятия. При этом темп прироста/снижения данной статьи оборотных активов в их общем является нестабильным в течение всего рассматриваемого периода, имея тенденцию к резкому изменению с -63,13% в 2009г. до +135,61 % к 01.01.2010г.

Таблица 2.5. Показатели пассива баланса за 2008-2010гг., тыс. руб.

Показатель	Рас-чет	2008г	2009г	Темп прироста /снижения %	2010г	Темп прироста/снижения%
Собственный капитал	490	13607	16363	+20,25	23613	+44,30
Вложенный капитал	410+ 420	10	10	0	10	0
Нераспределен. Прибыль(убыток)	470	13597	16353	+20,27	23613	+44,40
Краткосрочные обязательства	690	185	120	-35,13	295	+145,83
Долгосрочные обязательства	590	5745	4431	-22,87	7625	+72,08
Заёмный капитал	590+ 690	5930	4551	-23,25	7920	+74,02

В пассиве предприятия наибольший удельный вес наибольший удельный вес занимает собственный капитал, в течении всего рассматриваемого периода, который увеличился на 44,30% в 2010г., по сравнению с предыдущем. Увеличение наблюдаются и в натуральном значении данного показателя с 13607 тыс. руб. в 2008г. до 23613 в 2010г.

В краткосрочных обязательствах в течение всего рассматриваемого периода доминирующее положение остается за кредиторской задолженностью, что является отрицательной тенденцией, т.к. уменьшение наиболее срочных обязательств не способно благоприятно повлиять на финансовое положение предприятие. Удельный вес кредиторской задолженности увеличился с на 145,8% в 2010г. по сравнению с предыдущим, что может неблагоприятно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Для более полной и подробной характеристики деятельности ООО "Империя" осуществим анализ степени ликвидности его баланса (таблица 2.6.) и платежеспособности (таблица 2.7.).

Таблица 2.6. Анализ ликвидности баланса ООО "Империя" за 2008-2010 гг.

Актив	2008г.	2009 г.	2010 г.	Пассив	2008г.	2009 г.	2010 г.
А1	101	2334	4454	П1	180	120	295
А2	3988	5328	9706	П2	2	-	-
А3	169	42	38	П3	5745	4431	7625
А4	15250	13179	17201	П4	13607	16353	23603
Баланс	19537	20914	31533	Баланс	19537	20914	31533

Из таблицы 2.6. видно, что баланс ООО "Империя" нельзя считать абсолютно ликвидным, так как не все неравенства выполняются.

При рассмотрении первого неравенства мы видим, что для предприятия был характерен недостаток средств для погашения наиболее срочных обязательств в 2008г., о чем свидетельствует не соблюдение неравенства: наиболее ликвидные средства меньше срочных обязательств.