Структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление разделение труд организационный

Введение

1. Механизм управления предприятием

1.1 Формы управления

1.2 Принципы формирования структуры предприятия

2. Организационная структура управления предприятием

2.1 Понятие организационной структуры, её влияние на эффективность работы организации

2.2 Проектирование организационной структуры

2.3 Разделение труда

2.4 Норма управляемости

3. Организационная структура управления федерального казенного учреждения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Российские производители за последние десятилетия радикально изменили свою оценку роли производственных и организационных систем в достижении предприятиями конкурентного преимущества. В период становления в стране рыночных отношений многие российские предприятия были не способны успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна, качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в обороте рынка. Такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными особенностями страны, макроэкономической политикой правительства, неэффективным использованием рабочей силы, недостаточным инвестированием в разработку новых технологий и проведение научно-технических исследований, кадровым "голодом" и т.п. Для того чтобы предприятие могло выжить в современном экономическом измерении ему необходимо обеспечить мировой уровень эффективности всех организационных систем используемых в процессе производства. В новых условиях хозяйствования от руководителей на предприятиях требуется большая инициатива и самостоятельность в работе, ориентация на доход, а не на выполнение указаний вышестоящего органа управления, способность объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолеть издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий. Мне, как будущему управленцу, важно иметь правильное и четкое представление о распределении функций структурных подразделений и персонала предприятия. Сегодня одним из важных условий успеха менеджмента предприятий стала его неопределенность, как постоянная изменчивость условий поведения, способность быстро и гибко переориентировать производство, и сбыт, построить систему управления, соответствующую изменившимся экономическим условиям. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), рост конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Этим определяется актуальность выбранной мною темы "Организационная структура предприятия".

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую самостоятельно разрабатывает администрация предприятия. При разработке её должно быть обеспечено эффективное распределение функций управления предприятием по подразделениям с соблюдением определенных условий. Структура управления представляет собой совокупность всех его служб и существующих между ними управленческих связей. Организационная структура предприятия динамична, она изменяется в зависимости от поставленных целей. Объектом исследования курсовой работы является организационная структура учреждения, от эффективности которой зависит конечный результат деятельности предприятий любой формы собственности. Предметом исследования служат учредительные документы данного учреждения (Положение об учреждении, штатное расписание и т.п.), являющиеся составной частью финансовой системы предприятия. Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний и развитие практических навыков самостоятельного анализа организационной структуры на предприятии, выявление, осмысление и решение проблемы эффективного распределения функций управления по подразделениям предприятия. Главными задачами при написании курсовой работы, являются:

- закрепление теоретических знаний по выбранной теме;

- овладение приемами самостоятельного анализа конкретного статистического материала по предприятию и по результатам анализа разработка практических предложений и рекомендаций по исследуемой проблеме;

- отработка навыков самостоятельной работы, умений обобщать теоретические материалы, умения анализировать практическую экономическую информацию, работать с литературой и статистическими материалами.

Гипотеза: в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

Ш соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;

Ш быстрое принятие решений.

Научная новизна проблемы заключается в следующем: для того, чтобы успешно управлять, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности функционирования структуры предприятия, руководитель должен владеть современными технологиями управления, уметь преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Курсовая работа выполнялась на основе всестороннего изучения и анализа финансовых документов федерального казенного учреждения "Исправительная колония №15 объединения исправительных колоний №4 с особыми условиями хозяйственной деятельности ГУФСИН России по Свердловской области (далее ФКУ ИК-15 ОИК-4 с ОУХД ГУФСИН России по Свердловской области), осуществляющего свою деятельность на территории Сосьвинского городского округа. Основная деятельность учреждения связана с исполнением наказания в виде лишения свободы, на территории учреждения расположены Областная больница, здравпункт, лесобиржа №4, имеется небольшая молочная ферма и автомобильное хозяйство. Так же при написании работы были использованы учебная и методическая литература, посвященная данной тематике.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава раскрывает экономическую основу формирования организационной структуры предприятия и рассказывает о механизмах управления современным предприятием. Вторая глава посвящена составляющим организационной структуры и правилам её проектирования. В третьей главе дана характеристика организационной структуры ФКУ ИК-15.

Для выполнения курсовой работы использованы учебная и методическая литература, посвященная данной тематике, так же были изучены учредительные документы организации: Положение об учреждении, коллективный договор, штатное расписание, использованы данные статистической отчетности.

1. Механизм управления предприятием

1.1 Формы управления

Когда человек открывает свое собственное дело, он вынужден все делать сам: продумывает цели своей деятельности, изыскивает ресурсы (материальные, денежные), изготавливает товар, продаёт его, подсчитывает выручку и т.д. По мере развития бизнеса обязанности этого человека будут меняться: сначала от непосредственной производственной работы, переданной рабочим, затем понемногу освобождается вообще от всех работ непосредственно исполнительского характера и оставляет за собой только управление. Но и эти виды деятельности он тоже передоверяет по мере того, как его предприятие расширяется. Это может осуществляться просто-напросто в форме разделения людей на группы, поддающиеся управлению или, наоборот, путем распределения работ на основе их группировки в соответствии с их особенностями и с учетом определенной специализации. По мере своего расширения предприятие становится более сложным и все более необходимой становится специализация различных видов его деятельности.

Разделение труда - это разделение людей на группы, в которых они выполняют сходную по своему содержанию работу, либо организованы для достижения одной на всех задачи.

Разделение труда в организациях осуществляется в соответствии со специальностями - горизонтальная специализация. Все организации имеют иерархию власти - от менеджера на самом низком уровне до менеджера на самом высоком уровне, такое разделение получило название вертикальная специализация.

Организационная структура возникает в ходе дробления функций с указанием ответственности должностных лиц или служб перед вышестоящим звеном за выполнение соответствующей работы. Функции, которые имеют непосредственное отношение к осуществлению каждой из указанных основных задач, вполне логично вписываются в схему организационной структуры. Но не все функции имеют непосредственное отношение к финансированию, производству или сбыту продукции, и определить их место в организационной структуре бывает нелегко. Оно определяется в зависимости от того, какую помощь они оказывают в осуществлении отдельной функции в той сфере деятельности, которой они относятся.

Те функции, выполнение которых требует фактического участия в финансовой деятельности, производстве или маркетинге, выделяются как линейные функции. Линейными управляющими или администраторами, являются те, кто определяет общие принципы финансирования, производства и сбыта продукции и руководит работой по осуществлению этих функций. Линейными рабочими являются те, которые непосредственно участвуют в изготовлении и сбыте продукции. Линейное управление -- наиболее упрощенная система. Она предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата. Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий -- на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Те функции, которые необходимы для успешной деятельности фирмы, но выполнение, которых не связано непосредственно с участием в осуществлении основных задач компании, выделяются в качестве "штабных" (административных) функций, помогающих и способствующих выполнению линейных функций. В небольших фирмах, управляемых их владельцами, административных работников нет -- всю необходимую работу приходиться выполнять самим линейным работникам. По мере роста фирмы административные обязанности начинают мешать, служащим выполнять свои линейные функции, поэтому возникает необходимость нанимать новых работников для выполнения административных обязанностей. Услуги, которые эти службы оказывают линейным службам, становятся "продукцией", и работники этих подразделений выступают в роли линейных администраторов, управляющих и рабочих, "производящих", "реализующих" свои услуги. Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые линейными службами, но они не несут ответственности за процесс управления линейными службами, ни на одной из его стадий и не имеют права в него вмешиваться.

Имеет место так же деление без специализации - чисто количественное деление. Оно происходит потому, что один человек не может управлять слишком большим количеством людей, к примеру на уровне цеха, где мастера одной и той же квалификации дают распоряжения одного и того же характера группам работников, выполняющим одинаковую работу (рис.1.)



Рис.1. Деление без специализации на основании количества

Когда предприятие имеет некоторое число одинаковых производств, расположенных на разных территориях, имеет место территориальное деление

Рис.2 .Территориальное деление

По мере развития производства предприниматель, как правило, освобождается от занятий производством, он постепенно перестает заниматься отчетностью, коммерческой деятельностью и т.д., передавая свои полномочия соответствующим специалистам. Таким образом, руководитель предприятия может иметь в своем подчинении директора по производству, директора по финансам и т.д., каждый из которых может, в свою очередь, иметь собственных помощников. Здесь имеет место разделение работников по функциям, см. рис.3.

Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту готовой продукции, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не спрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным -- руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.



Рис.3. Деление работников по функциям

Когда предприятие занимается изготовлением различных видов продукции, не имеющих между собой ничего общего, тогда задачам, стоящим перед исполнением одной и той же функции, могут соответствовать совершенно разные проблемы, в данном случае довольно часто можно встретить специализацию по видам продукции. Допустим, что предприятие производит два или более видов продукции, которые мало связаны между собой, например, спиртное и книги. Соответственно производство этих продуктов вызывает различные проблемы снабжения, производства и т.п.

В подобных случаях специализация по функциям может оказаться весьма неэффективной. Чтобы быть рентабельным, такое предприятие должно быть "разбито" на отдельные производства, каждое из которых выпускает свой продукт (рис.4.).

Рис.4. Деление по видам продукции

На крупных предприятиях, чаще можно встретить комбинированные структуры управления. Так, в пределах завода или центрального аппарата управления фирмой будет осуществляться принцип деления, по функциям, на уровне производства - территориальные подразделения, на уровне цеха будут иметь место подразделения по количественному принципу (рис.6). Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1,2,3). Все подразделения подчиняются руководителю.

Некоторые организации, стремясь использовать лучшие свойства из функциональной и продуктной структур, объединяют их в одну. Это требует матрицы или смешанной модели, которая была разработана в аэрокосмической промышленности. В данной структуре каждый работник подчиняется сразу двум начальникам. Например, бухгалтер подчиняется своему функциональному начальнику (финансовому директору) и менеджеру, который руководит выпуском определенного изделия, производство которого учитывает данный бухгалтер (рис.7). Таким образом, матричная (штабная) структура - когда к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.

Структура управления должна обеспечивать единство руководства. Обычно передача информации (распоряжения) по иерархии управления изменяет что-нибудь в их содержании, т.к. на каждой ступеньке иерархии над этой информацией или распоряжением размышляют люди и отдают дальнейшие распоряжения (информацию). Однако существует большая доля информации, которая "гуляет" по всем ступеням иерархии без всякой трансформации. В таких случаях передача по иерархическому пути приводит только к неудобствам - замедляет весь процесс и требует значительных затрат. С другой стороны, существует масса решений, которые вполне могут быть приняты руководителями среднего уровня без привлечения высокого начальства. Но как быть, когда эти руководители находятся на одной и той же ступеньке иерархии, подчиняются различным прямым линейным начальникам, а производственную ситуацию им предстоит разрешить вместе и желательно быстро - ведь на успех бизнеса очень часто влияет не только качество решения, но его быстрота. Поэтому в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

Ш соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;

Ш быстрое принятие решений.

Рис.7 Смешанная модель организационной структуры

Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:

* целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева

целей предприятия;

* комплексность в определении числа заместителей руководителя

предприятия (1-й уровень дерева целей);

· ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

· ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

· отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

· обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

· обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

· Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции

· Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2, 3) по каждой функции (примером может служить заготовительное и обслуживающее производство (цех); обрабатывающее производство; и т.п.)

Бригадная модель структуры - на предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел., (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании "Боинг" сформировано более 200 основных и 5 координирующих "горизонтальных" бригад.)

Дивизиональный тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом. Структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На втором уровне структуры, могут быть следующие отделы и цеха: исследования и сегментации рынка; формирования стратегии фирмы; рекламы; стимулирования продвижения товара; научных исследований; главного конструктора; главного технолога; главного механика; главного энергетика; организационно-технического развития производства; плановый; финансовый; ресурсосбережения; организации труда и заработной платы; материально-технического обеспечения производства; складское хозяйство; транспортное хозяйство; отдел оперативного управления производством; отдел сбыта продукции; производственные цехи; отдел сервиса потребителей товаров организации; отдел управления персоналом; социального развития коллектива; техники безопасности; охраны окружающей среды. На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по конкретным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия -- 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Подводя итог вышесказанному, хотелось бы отметить положительные и отрицательные моменты в характеристиках каждой из структур в отдельности:

Линейная. Положительные характеристики: простота. Единство власти, распорядительства, ответственность за весь комплекс задач. Высокая гибкость управления. Применяется в организациях с однородной продукцией и несложной технологией. Недостатки: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых функций. Коммуникации переполнены информацией. Исключает возможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы.

Функциональная. Положительные характеристики: сложная специализация по отдельным функциям. Группирование власти, распорядительства, ответственность лишь по отдельным функциям управления. Достижение текущего эффекта. Недостатки: узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности. Слабая гибкость стратегии. Слабая динамичность структуры. Низкая ответственность за комплексное решение. Приоритет в решении оперативных задач перед стратегическими.

Линейно-функциональная. Положительные характеристики: сочетание линейной и функциональной структуры. Большая звенность структуры. Высокая нормативная проработка управленческих решений. Недостатки: различие целей и структурных единиц. Слабая увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели предприятия. Сложность в оперативном управлении принятия решений. Плохая восприимчивость нового.

Матричная. Положительные характеристики: высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса. Высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель. Недостатки: временный характер структуры управления. Наличие риска при решении задач. Слабое резервирование функций. Отказ от принципов безусловного единоначалия.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии частного владения. На большинстве предприятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) -- линейно-штабная, а на уровне предприятия -- функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии.

1.2 Принципы формирования структуры предприятия

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

* масштаб производства и объем продаж;

* номенклатура выпускаемой продукции;

* сложность и уровень унификации продукции;

* уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

* степень развития инфраструктуры региона;

* международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия (фирмы), специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например: автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления. Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель -- исполнитель. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора. Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях.

Структура организации в зависимости от факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены выше. Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

Наиболее целесообразной является трехуровневая система управления, с количеством подчиненных у одного менеджера не более 5-6 человек. Вместе с тем, чем выше уровень иерархии, тем больше места в структуре рабочего времени должно уделяться стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне менеджер должен заниматься больше оперативными, сиюминутными задачами. Исходя из выполняемых функций и уровня иерархии, менеджером разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции. Положения о службах и должностные инструкции являются важнейшим элементом в системе менеджмента, регламентирующими права, обязанности, правила взаимодействия органов управления. Однако в настоящее время эти документы не отвечают требованиям маркетинга. В них рекомендованы решения производственных задач, выраженных такими показателями, как объемы работ в стоимостном выражении, сроки их выполнения, общие права и обязанности подразделений. Они, как правило, составлены с позиций изготовителя (исполнителя), интересы потребителей почти не учитываются. Должностные инструкции и положения о службах должны быть написаны заново.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

* развитие специализации и кооперирования производства;

* автоматизация управления;

* применение совокупности научных подходов к проектированию

структуры и функционированию системы менеджмента;

* соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямо точность и др.);

* перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Таким образом, чтобы добиться результата в деле формирования структуры предприятия - необходимо сочетать научный метод и соблюдать принцип формирования структуры с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

2. Организационная структура управления предприятием

2.1 Понятие организационной структуры, её влияние на эффективность организации

Любая организация имеет определенную структуру управления. Исходными компонентами управленческой структуры являются:

- субъект

- объект управления.

Субъект управления - лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему). Объект управления - социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив, личность и т.п.), на которую направлено управленческое воздействие.

Объект управления можно классифицировать: по масштабам и уровням управленческого воздействия (страна, отрасль, регионы, предприятия); видам регулируемой деятельности ( производственные, социальные, политические, социокультурные); адресату управленческого воздействия ( население и все организационные структуры страны, выступающие в качестве единой и целостной социально - территориальной общности; население областных, районных, городских социально - территориальных общностей; персонал предприятий, учреждений и др.).

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. От правильной разработки оргструктуры зависит успех фирмы, эффективность её работы. Руководители должны создавать структуру, учитывая её вклад в организационную эффективность. Однако во многих случаях организационные структуры не вносят позитивного вклада в работу организации, потому что фактор правильного проектирования оргструктуры часто менеджерами недооценивается.

Обобщая вышесказанное, следует, что организационная структура -- это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

2.2 Проектирование организационной структуры

Менеджеры, намеревающиеся проектировать организационную структуру, должны выбирать должности, структурные подразделения, определять их полномочия, выбирая из большого числа вариантов. Процесс выбора называется организационным проектированием, что означает решения и действия, результатом которых является организационная структура. Этот процесс может быть явным или скрытым и осуществляться одним менеджером или их группой. Какие бы актуальные решения не принимались, последовательность их всегда одинакова:

· Первое решение касается введения отдельных должностей;

· Следующее - относительно структурных подразделений;

· Третье - касается передачи полномочий по всей структуре.

Определение того, что следует делать на каждом рабочем месте в организации - это важнейшее управленческое решение. Рабочие места различаются по степени специализации работников. Менеджеры могут менять способ структурирования организации посредством изменения степени специализации должностей. Определение действий и полномочий для должностей - процесс аналитический, т.е. вся работа организации разбивается на последовательно уменьшающиеся задания (операции действий). Затем руководство должно объединить разделенные задания в группах должностей или структурных подразделениях.

При проектировании организационной структуры фирмы следует учитывать следующие требования:

а) производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности , прямо точности и ритмичности;

б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы ;

в) коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации должно быть высоким;

г) структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решения новых задач;

д) система управления должна обеспечивать достаточную эффективность ее функционирования.

Этапы разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы:

1) анализ портфеля заказов, рыночной стратегии фирмы, сложности товаров и интеграционных процессов по стадиям жизненного цикла;

2) прогнозирование объемов, цен и прибыли фирмы;

3) расчет максимально допустимых расходов (лимита) на управление;

4) построение дерева целей фирмы;

5) формирование организационной структуры фирмы и структуры ее функциональных подразделений;

6) разработка (уточнение), согласование и утверждение положений о функциональных подразделениях фирмы, и должностных инструкций.

Положения о службе должно содержать примерно следующие разделы:

- Общие положения (в этом разделе раскрываются задачи, стоящие перед документом, составляется перечень нормативных актов, использованных при разработке документа, определяется, для кого предназначен документ). Принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих перед ним задач.

- Задачи и структура подразделения и методы их решения.

- Ответственность подразделения за невыполнение заданий, договоров, контрактов и др.

- Права подразделения. Взаимодействие подразделений с другими подразделениями фирмы и окружающей средой.

Содержание должностной инструкции:

- Общие положения.

- Объем работы и ее качество.

- Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист), методы решения задач.

- Права и ответственность.

- Взаимодействия с другими подразделениями, руководством, подчиненными.

- Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Размер максимально допустимых расходов (лимита) на управление во многом определяется новизной фирмы, наличием высококвалифицированных кадров и размером капитала. Если фирма новая, имеется в достаточном количестве первоначальный капитал, то рекомендуется сформировать очень умную, работоспособную, терпеливую, сравнительно молодую команду единомышленников, ориентированную на будущее фирмы. Если курс "корабля" научно обоснован -- отдача от инвестиций не заставит себя долго ждать.

Таким образом, можно сказать, что такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

2.3 Разделение труда

Важнейшей целью вышеуказанных трех решений является достижение оптимального разделения труда на предприятии. Функциональная и предметная специализация, и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. На крупных диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты. С развитием техники и накоплением массива информации вычислительные центры на ряде предприятий начинают занимать доминирующее положение в системе управления. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Разделение труда процесс расчленения всей работы на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Разделение труда связано со степенью специализации операций. Менеджеры разделяют всю работу организации на отдельные операции с точным определением действий, которые разработаны, как необходимые для выполнения работы.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, звенья управления, горизонтальные и вертикальные связи.

Уровень управления - это иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии. Руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных. Поэтому каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга, такими как:

Руководители низового звена, действующие на техническом уровне, - в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг;

Руководители, действующие на управленческом (среднем) уровне - в основном заняты управлением и координацией внутри организации; они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации. Характер их работы определяется следующими обязанностями: координирование и управление работой руководителей низового звена; подготовка информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена; последующая трансформация полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а так же осуществление этих решений.

Руководители, действующие на институциональном (высшем) уровне, т.е. на уровне социальных институтов (государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п.) заняты в основном: формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов; адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам; управлением взаимодействиями данной системы с внешней средой. В соответствии со структурированием системы управления по уровням эта система принимает вид пирамиды, в которой на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем. В этом, на мой взгляд, находит подтверждение выдвинутая гипотеза о том, что в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения, когда необходимо соблюдать - линейное подчинение в соответствии с иерархией и одновременно необходимость быстрого принятия решений. На практике, чтобы буквально любому управленческому решению дать ход, необходимо пройти процедуру сложных согласований, это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Чтобы оперативно находить и устранять недостатки механизма управления, необходимо использовать информационные технологии. Таким образом, перспективная цель современной фирмы весьма многосторонняя, но в целом она сводиться к одному -- постоянному увеличению прибылей. В течение данного отрезка времени основными взаимосвязанными задачами компании являются финансовая деятельность, производство и сбыт изделий определенного качества и в определенном объеме. Поэтому естественно, что все виды деятельности фирмы, исходя из этих задач, подразделяются на три основные группы. Обособление функций в целях выполнения каждой из этих задач и дробление каждой функции на все более мелкие, правильное распределение рабочей силы и машин для осуществления каждой подфункции и есть составление организационного плана.

2.4 Норма управляемости

Определение того, что следует делать на каждом рабочем месте в организации - важнейшее управленческое решение. Норма управляемости - количество работников, подчиненных конкретному менеджеру. В основном вопрос сводится к тому, за работой какого количества людей менеджер может наблюдать, какой объем межличностных связей между членами коллектива менеджер структурного подразделения в состоянии контролировать. Количество потенциальных межличностных связей между менеджерами и подчиненными увеличивается в геометрической прогрессии, а количество подчиненных - в арифметической. Эта взаимосвязь сохраняется потому, что менеджеры потенциально сталкиваются с тремя типами межличностных связей, такими как: прямые одиночные связи (менеджер - подчиненный); прямые групповые связи (менеджер - группа подчиненных) и перекрёстные связи (подчиненный - подчиненный).

Количество потенциальных связей не является решающим соображением при определении нормы управляемости менеджера. Более важными являются частота и интенсивность фактически существующих связей. Не все связи будут иметь место, а значение тех, которые действительно существуют, меняется. Поэтому, если перенести внимание с потенциальных связей на существующие связи как основу для определения оптимальной нормы управляемости, то важными являются следующие три фактора:

a) Необходимый контакт;

b) Степень специализации;

c) Способность к коммуникотивности.

Необходимый контакт. На производстве необходимы периодический контакт и высокая степень координации между начальниками и подчиненными. Именно поэтому, вместо того, чтобы полагаться на докладные записки и отчеты, организации склонны делать все возможное для увеличения контактов "руководитель - группа". Чем больше работе индивида присуща неоднозначность, тем больше потребность в контакте (наблюдении) во избежание провалов в работе и нестандартных ситуаций.

Степень специализации. Руководство может объединять высокоспециализированные должности в довольно большие структурные подразделения, потому что их работники, возможно, не нуждаются в пристальном наблюдении.

Способность к коммуникотивности. В большинстве производственных ситуаций инструкции, указания и политику следует доводить до подчинённых устным образом. Необходимость обсудить связанные с работой обстоятельства оказывает влияние на норму управляемости. Следовательно, именно человек, который умеет ясно и кратко общаться с подчинёнными, способен руководить большим количеством людей, чем тот, кто этого не умеет.

3. Организационная структура управления федерального казенного учреждения

Примером функциональной формы управления является структура федерального казенного учреждения "Исправительная колония №15 объединения исправительных колоний №4 с особыми условиями хозяйственной деятельности ГУФСИН России по Свердловской области (далее ФКУ ИК-15). Приложение 1.

В учреждении используется смешанная форма управления, сохраняется линейное единоначалие, однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей начальник учреждения привлекает штабных специалистов. Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Начальник учреждения несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

Функциональная форма управления состоит в том, что начальник учреждения часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов. Например, главный инженер, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства - Центр трудовой адаптации (далее ЦТАО), осуществляя руководство техническими службами учреждения. Другой заместитель, скажем, по тылу, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции, произведенной на лесобирже и в подсобном хозяйстве. В рамках своих полномочий он не испрашивает особого на то разрешения у начальника учреждения. Такие полномочия могут передаваться не только начальником учреждения своим заместителям, но и заместители своим подчиненным -- руководителям отделов и групп. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от начальника учреждения, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей начальника.

Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Изучая структуру данного учреждения, я обратила внимание, что отдел труда и зарплаты во главе со старшим экономистом, находящиеся в подчинении главного инженера и входящие в структуру Центра трудовой адаптации, фактически осуществляют свои трудовые функции в бухгалтерии. Поскольку ЦТАО расположен на значительном расстоянии от главного административного здания, сложившаяся ситуация исключает возможность персонала оперативно получать необходимую в работе информацию и снижает информационную и техническую вооруженность управленческого и инженерного труда. Считаю, что надо устранить недостатки механизма управления, используя информационные технологии или перевести данный отдел на территорию ЦТАО.

Как было уже сказано выше, в учреждении используется смешанная форма управления. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне группы, отдела) -- линейно-штабная, а на уровне учреждения -- функциональная и частично матричная форма управления.

Руководители участков (по должности это могут быть инженеры или мастера, начальники отделов и групп, старшие инспекторы и т.п.) осуществляют главным образом оперативное управление и выполняют следующие функции:

* распределяют полученные ими задания по исполнителям;

* организуют и контролируют ход выполнения этих заданий;

* обеспечивают режим безопасности, экономии, трудовую и производственную и служебную дисциплину;

* не допускают нарушения норм техники безопасности, инспектируют подчиненных по основной работе и техническим вопросам;

* следят за исправностью оборудования, инструментов и приспособлений, качеством продукции и работ.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне группы, отдела) -- линейно-штабная, а на уровне учреждения функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Начальник учреждения действует от имени учреждения, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и Положением об учреждении, он издает приказы, осуществляет наем и увольнение сотрудников и работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Начальник учреждения распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Начальник учреждения не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности учреждения. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений учреждения.

Начальник учреждения имеет 5 заместителей: по безопасности и оперативной работе, по кадрам и воспитательной работе, по тылу, по производству, по охране; текущими вопросами управления производством, коммерческими и инженерно-техническими вопросами занимается заместитель начальника по производству, финансово-экономическими вопросами - главный бухгалтер, организация лечебного процесса возложена на начальника Областной больницы.

Вместе с тем и начальник учреждения, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, группах, цехах, отделениях.