• Введение
• 1. Теоретические основы транспортно-экспедиционного обслуживания
• 1.1 Основные положения
• 1.2 Структура транспортно-экспедиционного обслуживания
• 1.3 Экономические методы управления транспортно-экспедиционной компанией
• 1.3.1 Транспортно-экспедиционная компания в условиях рынка
• 1.3.2 Разработка системы планирования работы экспедиционного предприятия
• 1.3.3 Конкуренция
• 1.3.4 Мероприятия по развитию производственно-технической базы и обеспечению предприятия ресурсами
• 1.3.5 Мероприятия по управлению ТЭО
• 1.3.6 Бюджет
• 2. Экономическое управление ТЭО на примере ООО "ТЭК РУСГЛОБАЛ"
• 2.1 Информация о компании
• 2.2 Анализ деятельности
• 2.3 Рекоммендации по совершенствованию компании
• Заключение
• Список источников

Введение

1.1 Основные положения

1.2 Структура транспортно-экспедиционного обслуживания

1.3 Экономические методы управления транспортно-экспедиционной компанией

Хозяйственный расчет

Суть хозяйственного расчета состоит в соотношении расходов и анализа рациональности хозяйственной деятельности фирмы и обеспечении получения прибыли. Из-за того, что финансовый расчет обобщает в себе как экономические рычаги и инструменты, так и функции управления, он оказывает содействие по обеспечению эффективности производства, технологического развития, оптимизированному использованию капитала, рентабельной кадровой политике. Центральные органы управления, разрабатывая стратегию по всем этим вопросам, к разным подразделениям, применяют дифференцированный подход, в зависимости от сущности и характера их деятельности.

Получению устойчивой прибыли, достижению окончательной цели коммерческого расчета, способствуют: ценообразование, финансирование и кредитование, издержки производства и другие экономические рычаги и инструменты коммерческого расчета.

На принципы коммерческого расчета оказывают воздействие характер выпускаемой продукции; степень, масштабы экономических связей между предприятиями; вид деятельности предприятия, то есть воплощение способов коммерческого расчета непосредственно связанно с определенными, конкретизированными условиями. В наши дни коммерческий расчет осуществляется, во-первых, в условиях централизации управления, во-вторых, в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений.

Вторая особенность коммерческого расчета - предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, подразделениям (производственным отделам и филиалам). В итоге появилась форма взаимоотношений внутри фирмы, которая определяется как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

Финансово-экономическое положение подразделения зависит от степени оперативной самостоятельности организации. В рамках предоставленных прав руководителю подразделения, он вправе принимать эффективные решения и самостоятельно выбирать пути достижения поставленной цели. Руководитель несет полную материальную и административную ответственность за деятельность подразделения, которая непосредственно обусловлена принимаемыми им решениями. Так же можно установить цены на конечную продукцию, принять меры по уменьшению затрат, ввести научные исследования, внедрить в производство нововведения, изучить рынок и т.д. Руководитель отвечает за эффективное и рациональное использование денежных средств, а при необходимости добивается их пополнение новыми отчислениями.

Регулятор затрат - платежи и отчисления, оказывающие влияние на экономическую и производственную деятельность. В результате, внутрипроизводственный расчет несет за собой достижение цели коммерческого расчета и включает его элементы. Их различие в том, что внутрипроизводственный расчет реализовывается в пределах собственной организации, а коммерческий расчет осуществляется между разными собственниками. Имеются различия в ценообразовании. Коммерческий расчет в ценах отражает существующие товарно-денежные отношения, а при внутрифирменном - подразумевается установление внутренних цен организации.

Ценовая политика

В действительности, в ценах отображаются все аспекты экономической деятельности организации. Ценообразование включает в себя, во-первых, регулирующие факторы, во - вторых, рыночную конкуренцию. В мире используют две категории цен: публикуемые и расчетные.

Публикуемые - фиксированные цены, например, цены прейскурантов и справочные цены, биржевые котировочные цены, фактические цены сделок крупных фирм на международном рынке.

Расчетные (договорные) цены - цены сложного промышленного оборудования или нестандартной продукции.

Наиболее распространенные среди публикуемых цен - прейскурантные. Фирмы выпускают под своим товарным знаком прейскурант на стандартную продукцию потребительского товара массового спроса. Компании, направленные на сбыт продукции производят продажу по установленным ценам или ценам экспорта (импорта), а получение прибыли достигается за счет скидок с цен, установленных прейскурантом, или за счет разницы цен между прейскурантными и экспортными (импортными) ценами. Свои прейскуранты могут создавать и выпускать еще и лицензиаты, которые продают товары под своим товарным знаком или же под знаком фирмы, у которой была приобретена лицензия. Расчетные цены относительно стабильны. Их отличие - единый уровень на одинаковую продукцию. Существуют разные методы для установления цены и определения структуры цены. Наиболее известный способ установления цены - "целевой" метод ценообразования по принципу "полезных издержек", суть которого заключается в том, что цену получают при сложении целевой нормы прибыли и издержек производства.

Финансовая политика

В концентрированном виде, финансовая политика любой фирмы отражает влияние многих внутренних и внешних факторов. Включает в себя все аспекты экономической деятельности - производственный, научно - технический, материально - технического снабжения, сбыт. Она отражает выявление источников финансового ресурса и его распределения между подразделениями; распределение (перераспределение) прибыли; кредитование и финансирование различных подразделений; характер и структуру внутрифирменных финансовых операций. Гибкость этой политики обусловлена приспособлением к денежному рынку, валютному курсу и налоговому законодательству. Внутрифирменные денежные потоки регулируются с помощью финансов, и расчеты осуществляются централизованным путем.

Финансовые методы управления включают в себя основные подходы к распределению (перераспределению) прибыли: во-первых, вся прибыль сосредоточена в центральном подразделении управления организацией, во - вторых, прибыль распределяется по подразделениям с особыми правами ее использования.

К внешним источникам финансирования можно отнести кредиты и займы, а также формирование акционерного капитала и продажа акций. Главным принципом является самофинансирование, то есть использование внутренних источников. На втором месте выступает использование заемных финансовых средств от коммерческих организаций, специализированных региональных и международных инвесторов, международных банков. Обычно, займы и кредиты получает центральное звено организация, а затем уже распределяет их между предприятиями и подразделениями. [2]

Таким образом, суть экономических методов управления транспортно-экспедиционной компанией, в конечном счёте, сводится к тому, что при принятии организационных решений во главу угла ставится рынок, его механизмы и потребности, и, что немаловажно, условия конкуренции на конкретном весьма специфическом рынке. Все данные факторы должны быть тщательно проанализированы предприятием с целью введения грамотной политики.

Переход российских транспортно-экспедиционных предприятий к рыночной экономике осуществляется медленными темпами. При недостаточной

развитости рынка транспортно-экспедиционных услуг далеко не все экспедиторы заинтересованы и способны перестроить свою работу в соответствии с новыми условиями и требованиями. Экспедиционные предприятия и организацииеще слабо реагируют на платежеспособный спрос на перевозки и услуги и другие рыночные стимулы.

В условиях рынка конкурентоспособность транспортно-экспедиционного предприятия состоит в возможности занимать и удерживать определенную рыночную нишу в сфере услуг. Быть конкурентоспособным - это прежде всего обеспечить высокое качество транспортно-экспедиционных услуг с учетом всех их потребительских сторон. Одним из главных показателей качества транспортно-экспедиционных услуг является их безотказность. При низком уровне безотказности остальные потребительские стороны транспортно-экспедиционных услуг теряют свою привлекательность.

Конкурентоспособность транспортно-экспедиционных предприятий можно определить и как совокупность потребительских свойств услуги, характеризующую их отличие от услуги конкурента по степени соответствия конкретным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, соотношения цены и потребительских качеств услуги. Кроме этого на уровень конкурентоспособности влияют и такие основные факторы:

• уровень знания потребности на перевозки и услуги;

• применение прогрессивных технологий;

• расширение номенклатуры услуг (применение новых видов транспортно-экспедиционного обслуживания);

• обеспеченность транспортно-экспедиционных предприятий производственной базой;

• применение логистических систем;

• уровень квалификации кадров, менеджмент;

• маркетинг и др. (исследование рынка услуг). [1, с.89]

Чтобы иметь коммерческий и финансовый успех, каждое транспортно экспедиционное предприятие прежде всего должно разработать стратегию освоения рынка транспортно-экспедиционных услуг. При этом необходимо учитывать следующие факторы:

1) ресурсы предприятия. Необходимо оценить возможности своего складского хозяйства, терминалов, погрузочно-разгрузочной и вычислительной техники, их обновления, новых технологий, ресурсы специалистов и рабочих, систему материально-технического обеспечения и т.п.;

2) виды и технологии применяемых перевозок и услуг. В условиях рынка предприятию, организующему только один вид перевозок или выполняющему один вид услуг, выжить будет труднее, чем предприятию, организующему разные виды перевозок и выполняющему разные виды услуг;

3) степень однородности рынка транспортно-экспедиционных услуг. Необходимо оценить, какое количество клиентов может обслуживаться данным предприятием и данным видом перевозок или услуг, оценить возможности завоевания или потери клиентуры;

4) маркетинговые стратегии транспортно-экспедиционных предприятий-конкурентов. Необходимо выявить, какие другие экспедиторы организуют такие же перевозки и услуги, сколько и каких клиентов они охватывают, каковы тенденции развития этих предприятий и др. [1, c.90]

1.3.2 Разработка системы планирования работы экспедиционного предприятия

Особенностью рыночной экономики, отличающей ее от административно управляемой централизованной системы, является повышение роли планирования на уровне предприятия, так как от этого во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности конкретного транспортно-экспедиционного обслуживания.

Предприятие должно сформулировать для себя стратегические (долговременные) и тактические (кратковременные) цели. Стратегическое планирование деятельности предприятия предполагает достижение определенных целевых показателей по охвату транспортного рынка, по развитию наиболее перспективных видов перевозок и услуг. Этапами стратегического планирования работы являются цели, задачи и программа.

Конечно, действующая организация оперативного планирования перевозок в современных условиях требует своего совершенствования. Прежде всего, она должна быть очищена от элементов чистого "администрирования" типа штрафных санкций "за невыполнение плана перевозок" или положений, которые можно использовать (отсутствие или ошибка в заявке) в качестве основания для отказа в перевозке. Планируя перевозки, необходимо, прежде всего, исходить из отчетных данных об исполненных отправках и поступлениях грузов, тщательно анализировать заявки, прежде всего крупных предприятий и организаций, учитывать рекомендации местных органов. Экспедиторам и агентам рекомендуется подходить к вопросам планирования ответственно, строжайше следовать ведомственным инструкциям по планированию, правилам заполнения транспортной документации и т.д.

В условиях рынка транспортно-экспедиционному предприятию рекомендуется разрабатывать 3-5-летний план своей деятельности, а затем на его основе - годовой план. При этом каждый год пятилетний план должен пересматриваться и при необходимости корректироваться. В пятилетнем плане экспедитор должен определить:

1) цели своей деятельности на этот период (по охвату рынка, по финансовым результатам, по социальным вопросам, по введениям новых технологий и т.п.);

2) стратегии завоевания транспортного рынка (например, за счет развития системы комплексного транспортного обслуживания, развития организации перевозок грузов специализированными автомобилями, на автопоездах и т.п.);

3) затраты на услуги и содержание аппарата управления, на приобретение новой техники (погрузочно-разгрузочной техники, средств вычислительной техники и связи и др.);

4) ожидаемые доходы от организации перевозок и услуг и прочей деятельности.

В пятилетнем плане целесообразно также оценить возможные изменения уровня конкурентоспособности предприятия на рынке перевозок и услуг.

Текущее планирование деятельности транспортно-экспедиционного предприятия предполагает разработку планов для развития организации перевозок отдельных грузов и их технологий и определенных видов транспортно-экспедиционной деятельности (например, краткосрочное хранение грузов, под группировка и упаковка и др.). Основой текущего планирования должна являться разработка годового плана экспедиционного предприятия.

Годовой план транспортно-экспедиционного предприятия представляет собой более детальную проработку пятилетнего плана: определяет цели и стратегии предприятия на год, программу действий, необходимые затраты в т. ч. капиталовложения, порядок контроля за выполнением плана внутри предприятия.

Желательно, чтобы годовой план транспортно-экспедиционного предприятия был расписан по кварталам, месяцам.

Качественным показателем планирования является регулярность движения. Движение считается регулярным, если транспортные средства выпущены в рейс точно по расписанию, своевременно проследовали через контрольные пункты и прибыли в конечные пункты по расписанию (графику) или в пределах допустимых временных отклонений. При планировании перевозок рекомендуется создавать регулярный резерв автотранспортных средств на случай непредвиденных обстоятельств. Как правило, такой резерв составляет до 5 % от количества машин, запланированных в рейс расписанием.

Работа по составлению плана начинается с определения целей транспортно-экспедиционного предприятия и постановки задач. В качестве долговременных целей экспедиционного предприятия могут рассматриваться:

1) рост объемных, количественных показателей работы на ближайшие 3-5 лет (объемы транспортно-экспедиционных услуг, доходы, прибыль и др.);

2) увеличение сфер деятельности за счет расширения клиентуры, освоения новых технологий перевозок и услуг;

3) желаемое место экспедитора на региональном транспортном рынке и др.

Рекомендуется также определять и устанавливать конкретные количественные цели в процессе текущего планирования. Например, такими целями могут быть:

а) количество отказов от организации перевозок грузов в течение недели не должно превышать 1 % от общего количества заявок на перевозки;

б) своевременность выполнения заявок на доставку грузов должна быть на уровне 90 %;

в) количество повреждаемого груза в пути не должно превышать 0,1 %;

г) в течение 2 часов сообщать клиенту информацию о местонахождении груза по его запросу;

д) опоздания с подачей автомобилей к месту первой погрузки не должны превышать 15 мин и др.

После формулирования целей должны быть составлены задачи по их реализации перед каждым функциональным подразделением транспортно-экспедиционного предприятия (коммерческой и технической службами, плановым отделом и бухгалтерией, отделениями и отрядами, диспетчерскими пунктами).

Задачи должны быть сформулированы конкретно и иметь конкретных исполнителей и ответственных за их реализацию.

Задачи транспортно-экспедиционного предприятия реализуются в программу, представляющую собой перечень отдельных организационных, экономических, технических, технологических и социальных мероприятий со сроками выполнения и ответственными, а также с указанием материального и финансового обеспечения, если это требуется. [1, с.92]

Таким образом, в первую очередь экономическое управление ТЭО основывается на планировании, которое обеспечивает чётко намеченный путь для организации. С помощью плана, как стратегического, так и тактического, компания ставит перед собой цели, выбирает методы их достижения, и выстраивает политику управления в соответствии с ними.

1.3.3 Конкуренция

Для того чтобы управление транспортно-экспедиционной компанией было эффективным, компании, наряду с планированием, следует подробно изучить вопросы, связанные с конкуренцией на рынке.

Конкуренция производителей товаров и услуг за рынки сбыта с целью получения высоких финансовых результатов (доходов, прибыли) является основой рыночных отношений в любой отрасли экономики, в том числе в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания (ТЭО).

В современных условиях преобладающим элементом рынка является рынок клиента (грузоотправителя и грузополучателя), который диктует производителю транспортно-экспедиционных услуг (ТЭУ) условия транспортного обслуживания. К хозяйствующим субъектам в сфере ТЭО относятся транспортные, транспортно-экспедиционные и другие организации различных форм собственности (государственной, частной, кооперативной, акционерной и др.), осуществляющие перевозки и (или) оказывающие услуги. [1, с 94].

Таблица 1. Характеристика движущих сил конкуренции в отрасли

Для рынка ТЭУ России характерны следующие сферы конкуренции:

1. Конкуренция в различных секторах рынка (доставка строительных грузов; торговых грузов; сельскохозяйственных грузов и т.п.);

2. Конкуренция между транспортно-экспедиционными организациями различных форм собственности (выделяют конкуренцию между организациями различной ведомственной подчиненности). Из-за наличия большого количества транспортных организаций, в некоторых случаях расположенных на одной и той же территории, наиболее сильной является конкуренция внутри автомобильного транспорта;

3. Конкуренция между транспортно-экспедиционными организациями, обслуживающими различные виды транспорта. [1, с.98].

Для осуществления мониторинга конкурентного положения компании на рынке и её конкурентоспособности и дальнейшего управления ей на их основе, существуют следующие факторы, характеризующие состояние организации:

уровень знаний спроса на перевозки и услуги. Владение необходимой и актуальной информацией, объективным прогнозом само по себе является фактором конкурентоспособности. В той части сегмента рынка, где организация не имеет собственных возможностей информационного или структурного ресурса для своего развития, используется транспортный консалтинг;

объем и номенклатура предоставляемых услуг. В эту категорию входят номенклатура обрабатываемых грузов и вид услуг для данного груза и направлений перевозки;

научно-технический потенциал, характеризующий использование результатов научно-технических разработок. Для транспортно-экспедиционной организации это в первую очередь использование современных достижений менеджмента и маркетинга, телематики, глобальных компьютерных сетей и информационных систем; применение прогрессивных технологий, в первую очередь логистических; расширение номенклатуры услуг; применение новых видов ТЭО; обеспеченность организации производственной базой для решения технологических задач; состояние инфраструктуры транспортно-экспедиционной системы - наличие складов, терминалов, филиалов, оснащенность компьютерной техникой и средствами связи, обработки и передачи информации и т.п.; состояние и квалификация трудовых ресурсов; уровень управления (с позиций нововведений, прибыльности и ответственности); уровень участия в международной системе оказания ТЭУ; прочие факторы, в том числе размер кредиторской и дебиторской задолженности организации, уровень запасов, динамика валовых доходов за последние 3-5 лет; уровень маркетинговой работы.

На повышение эффективности работы организации направлено действие следующих факторов:

производительность транспортных средств, мощность материально-технической базы, оборудования и механизмов, достаточность площадей;

производительность труда;

размер ежегодных капиталовложений в развитие организации;

деловые качества партнеров по основному виду деятельности (контактность, быстрое решение вопросов и т.п.).

На повышение степени удовлетворяемости требований клиента направлены следующие факторы:

своевременность доставки товара (груза);

обеспечение сохранности груза при выполнении транспортно-экспедиционных операций;

экономичность доставки;

готовность транспортных и экспедиционных организаций принять на себя функции по широкому спектру услуг.

Для успешной работы на рынке транспортно-экспедиционным организациям необходимо знать и уметь оценивать значимость этих факторов для каждого клиента. [1, с.101]

1.3.4 Мероприятия по развитию производственно-технической базы и обеспечению предприятия ресурсами

Состояние производственной базы и ресурсов транспортно-экспедиционного предприятия в значительной степени определяет уровень транспортных издержек и производительность труда персонала. Наиболее важным параметром развития производственно-технической базы предприятия является ее структурное и численное соответствие имеющемуся спросу на перевозки и услуги. Транспортные и погрузочно-разгрузочные средства, склады и оборудование по своим параметрам должны соответствовать характеру и объемам транспортной работы и выполняемых услуг.

Основными мероприятиями в развитии производственно-технической базы транспортно-экспедиционных предприятий являются:

1) рационализация структуры и численности погрузочно-разгрузочной техники, собственных транспортных средств. Целесообразно не реже одного раза в год определять по существующим методикам рациональную структуру парка указанных средств и в случае необходимости и при финансовых возможностях вносить в неё соответствующие изменения;

2) рационализация системы складов, терминалов, контейнерных площадок, соответствие их параметров объемам хранения и переработки грузов, в том числе мелкими партиями;

3) рационализация работы внутрискладской техники и оборудования погрузчиков, подъемников, кранового оборудования и т.п., разработка рациональных технологий внутрискладской переработки грузов с применением средств малой механизации (поддонов, контейнеров);

4) организация специализированных складов, участков для хранения и переработки отдельных видов грузов: тарно-штучных, наливных, скоропортящихся и т.п.;

5) оснащение транспортно-экспедиционного предприятия современными средствами вычислительной техники и связи. [1, c.111]

1.3.5 Мероприятия по управлению ТЭО

Одной из мер повышения эффективности управления является совершенствование системы управления предприятием путем ориентации его на удовлетворение запросов клиента. Основными направлениями совершенствования являются:

1) внедрение средств оценки эффективности процессов производства услуг с позиций потребителя;

2) децентрализация управления и стимулирование инициативы и предприимчивости всех рабочих и специалистов транспортно-экспедиторского предприятия;

3) создание систем изучения запросов потребителя;

4) ориентация процессов производства услуг на индивидуальные запросы потребителя;

5) развитие инициативы у работников предприятия, непосредственно контактирующих с потребителем;

6) ориентация системы поощрения работников всех уровней на оценку качества услуг потребителем;

7) создание систем количественной оценки качества обслуживания.

Необходимо создать соответствующие организационные структуры и разработать методы, способствующие повышению качества обслуживания клиентов. При этом организационные структуры не должны мешать развитию инициативы работников и ставить преграды между ним и клиентом. Это позволит предприятию быть в курсе потребностей клиентов и быстро на них реагировать. Для успешной реализации политики в области предоставления услуг большое значение имеют подбор, обучение и повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно определить реалистичные цели для каждого служащего, рабочего и специалиста. [1, с.112]

1.3.6 Бюджет

Бюджетирование помогает оценить деятельность компании, корректировать стратегические цели, определить позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала, выявить роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, а также увидеть прозрачную для анализа картину.

Примерный регламент бюджетного процесса в компании может выглядеть следующим образом:

1. Бюджетный процесс - процедура формирования, утверждения и исполнения бюджетов, обеспечивающая:

· разграничение прав и обязанностей всех участвующих сторон;

· единообразие форм информации и сроков ее предоставления;

· ответственность руководителей филиалов за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Целью бюджетного процесса является организация единой системы планирования, контроля и анализа показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также построение такой системы управления, которая заключается в принятии управленческих решений на соответствующих бюджетах.

2. Бюджет - метод распределения на предстоящий период ресурсов, представленных в количественной форме.

3. Центр финансовой ответственности - филиал (либо отдельный менеджер), полностью отвечающий за величину, целесообразность и экономическую обоснованность затрат (доходов).

4. Текущие затраты формируют затратную часть бюджета доходов и расходов. К текущим затратам относятся расходы на ведение основной и иной операционной деятельности, а также управленческие расходы. Капитальные затраты можно приводить к текущим через величину амортизации.

5. Капитальные затраты - часть расходов, обеспечивающая инновационную и инвестиционную деятельность и формирующая бюджет капитальных затрат. Под капитальными понимаются затраты на создание, увеличение размеров и приобретение необоротных активов в длительное пользование (свыше одного года), не предназначенных для продажи.

6. Бюджетная заявка - документ установленной формы, заполняемый руководителями центров ответственности и предоставляемый на рассмотрение руководству компании.

7. Бюджетный период - период времени, на который разрабатывается конкретный бюджет (неделя, месяц, квартал, год).

8. Защищенные статьи бюджета - статьи, невыполнение которых может поставить под угрозу выполнение бюджета в целом. К защищенным относятся такие статьи, как налоги, фонд оплаты труда, а также иные статьи, которые признаются защищенными по решению руководства компании на очередной бюджетный период.

9. Финансовый директор и гл. бухгалтер непосредственно координируют деятельность всех центров финансовой ответственности в рамках бюджетного процесса. Руководители филиалов несут полную ответственность за подготовку документов для формирования сводного бюджета.

Формирование бюджетов:

1. Началом процедуры формирования всех видов бюджетов является бюджетное уведомление, рассылаемое по электронной почте всем руководителям центров финансовой ответственности за 5 дней до срока представления бюджетных заявок.

2. Руководители центров ответственности представляют бюджетные заявки в рамках месячного бюджета не позднее 10 числа месяца, предшествующего началу бюджетного периода.

3. Руководители центров ответственности формируют бюджетные показатели по статьям, непосредственно к ним относящимся.

4. Сформированные бюджетные показатели заносятся в бюджетные заявки, подписываются руководителями центров ответственности и предоставляются руководству компании не позднее 10 числа с полными расшифровками по каждой статье бюджета.

5. Руководство, получив бюджетные заявки с расшифровками, проверяет их на предмет соответствия:

· тем показателям, которые закреплены за данным центром;

· бюджетными заданиями, контрольным и подобным показателям, определяемым руководством в отношении той или иной статьи (группы статей) доходов и расходов.

Кроме того, проверке по существу подвергается каждый факт существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода.

6. В случае выявления несоответствий руководство компании направляет руководителям соответствующих центров предложения по устранению указанных несоответствий. Руководители в однодневный срок представляют скорректированные бюджетные заявки.

7. После окончательного получения заявок финансовый директор / главный бухгалтер составляет сводный бюджет и представляет руководству компании в рамках месячного бюджета не менее чем за 7 дней до начала периода.

8. Руководство компании:

· утверждает представленный проект бюджета без изменений. В этом случае финансовый директор рассылает руководителям ЦФО уведомление о факте утверждения представленных ими показателей;

· утверждает представленный проект бюджета с изменениями (корректировками отдельных статей). В этом случае финансовый директор уведомляет руководителей ЦФО, чьи статьи изменены, о фактической величине вновь утвержденных статей;

· направляет бюджет на доработку с указанием новых сроков представления его проекта. В этом случае финансовый директор организует бюджетный процесс в соответствии с настоящим регламентом.

9. Если в начале очередного календарного месяца центр финансовой ответственности не имеет утвержденного руководством компании бюджета, то выбытие и поступление средств осуществляется понедельно, исходя из одной четвертой от соответствующих сумм предыдущего месяца. [4]

Обобщая всё вышесказанное, можно сделать вывод, что экономическое управление транспортно-экспедиционной компанией является весьма сложным и комплексным процессом, в рамках которого необходим тщательный мониторинг множества различных факторов, а также целый комплекс различных мероприятий, направленных на повышение эффективности данной системы управления.

2. Экономическое управление ТЭО на примере ООО "ТЭК РУСГЛОБАЛ"

2.1 Информация о компании

Собственный автопарк: 73 тягача, 110 полуприцепов.

Объем перевозок - более 7000 рейсов в месяц.

Количество привлекаемого к перевозкам транспорта - более 1 тыс. автомашин в месяц.

Страхование:

Компания работает с крупнейшими страховыми компаниями РОСНО, Уралсиб, Прогресс-Гарант и другими.

Компания предлагает три варианта страхования на выбор заказчика:

· страхование груза;

· страхование ответственности перевозчика;

· страхование ответственности экспедитора.

ООО "ТЭК РУСГЛОБАЛ" является действительным членом АсМАП (Ассоциация международных автомобильных перевозчиков), регистрационный номер 4480, а также одним из учредителей и участников Некоммерческого партнерства "Объединение перевозчиков Сибири".

На сегодняшний день компания "ТЭК РУСГЛОБАЛ" имеет разветвленную сеть филиалов в Москве, Санкт-Петербурге, Омске, Волгограде, Екатеринбурге, Ярославле, Воронеже, Новосибирске, Красноярске, Самаре, Краснодаре, Новочебоксарске, Туле, Челябинске и Ростове-на-Дону, Иркутске, Кирове, Перми, Ногинске. Каждый год Компания открывает новые представительства в городах России.

Компания "ТЭК РУСГЛОБАЛ" имеет 17-летний успешный опыт работы на рынке автомобильных грузоперевозок в России и за рубежом. Основанная в 1996 году, "ТЭК РУСГЛОБАЛ" прошла этапы становления в середине 90-х, уверенно пережила экономический кризис и продолжает сегодня свое успешное развитие.

Специалисты Компании обладают ценнейшими практическими наработками и собственными технологиями эффективной доставки грузов по территории России и всему миру.

Важные события в истории Компании:

1996 - Открытие Компании в Омске.

1997 - Заключение контракта с представительством международной корпорации Mars Inc. Транспортное обеспечение поставок оборудования корпорации на Новосибирский завод. Благодаря сотрудничеству с Mars Inc. Компания с самого начала своей работы следует западным нормам ведения бизнеса. Начало автоперевозок продукции Mars Inc. по России и СНГ.

2002 - Компания становится лидером по автомобильным грузоперевозкам в Западной Сибири. Открытие филиала Компании в Москве. Введение в эксплуатацию гаража с ремонтной базой для автопоездов.

2003 - Перевод управление компании в г. Москва. Преобразование Компании в ТЭК "РУСГЛОБАЛ". "ТЭК РУСГЛОБАЛ" осуществляет авто - и морскую транспортировку грузов по всему миру, а также организовывает таможенную очистку грузов. Компания продолжает свое стратегическое развитие и выход на новые рынки, открывая филиалы в Новосибирске и Волгограде.

2004 - Заключение контракта с крупнейшим производителем шин в России - "Сибур - Русские шины". "ТЭК РУСГЛОБАЛ" эксклюзивный перевозчик у компании "Сибур - Русские шины". Выход на рынки Екатеринбурга и Санкт-Петербурга. Открытие офисов "ТЭК РУСГЛОБАЛ" в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

2006 - Годовой грузооборот Компании составил 400 тыс. тонн/км. Собственный автопарк "ТЭК РУСГЛОБАЛ" увеличен до 73 тягачей и 110 полуприцепов. Открытие филиалов в Ярославле и Красноярске.

2007 - Годовой оборот составил 720 тыс. тонн/км. Открытие филиалов в Воронеже, Самаре и Чебоксарах.

2008 - Годовой оборот составил 1080 тыс. тонн/км. Открытие филиалов в г. Ростов-на-Дону, Тула.

2009 - Открытие филиала в Краснодаре. Несмотря на кризис и падение рынка автоперевозок в РФ (на 19.3% по данным МЭР РиФ и Росстат РФ) компания увеличила объём перевозок на 27.4%, а грузооборот на 45%, доведя его до 1.55 млрд. т-км

2010 - Открытие филиалов в Нижнем Новгороде и Кирове. Начало внедрения автоматизированной системы управления транспортными ресурсами. Грузооборот компании превысит 2 млрд. т-км

Ресурсы компании:

Транспортно-экспедиционная компания РУСГЛОБАЛ располагает всеми транспортными, логистическими и кадровыми ресурсами, необходимыми для надежной и своевременной доставки грузов по территории России и всему миру.

Логистический комплекс транспортно-экспедиционной компании РУСГЛОБАЛ, включающий склады площадью 3000 кв. м., железнодорожные и автомобильные пути, погрузчики и кран для перевалки крупнотоннажных грузов, находится в Омске. Большая консолидационная база, расположенная практически в центре России, дает возможность клиентам открывать на ней собственные склады.

Автопоезда

Компания "ТЭК РУСГЛОБАЛ" управляет 73 автопоездами, находящимися в лизинге, собственности или в аренде.

Тягачи

Собственный парк состоит из тягачей Scania, Merсedes Benz Actros выпущенны в 2006-2013г. г.

Прицепы

Парк собственных лизинговых полуприцепов (110ед.) состоит из рефрежираторов и термосов Sommer Новтрак и Shmitz. Часть прицепов используется как совместные автопоезда с владельцами тягачей. При этом "ТЭК РУСГЛОБАЛ" обеспечивает транспорт загрузками и делится доходом с перевозчиками.

Схема работы

1. Сбор информации о маршруте и характеристиках груза

2. Предварительный расчет стоимости транспортно-экспедиционных услуг

3. Предварительный расчет стоимости таможенной очистки

(Международные перевозки)

4. Согласование стоимости транспортно-экспедиционных услуг