Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований.

Основные переменные это:

1. Цель - это описание результатов деятельности организации в будущем.

2. Структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала на входе, в форму получаемую на выходе

39. Методология менеджмента: процессный, системный и ситуационный подход

Процессный подход Это концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями, Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому, что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из взаимосвязанных функций - планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация. Создание определенной структуры объекта из отдельных элементов и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами и др.)

Мотивация - это деятельность по изучению совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Контроль - это процесс сопоставления результатов с целями.

Все эти функции имеют 2-е общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Эти характеристики называют связующими процессами.

Принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией.

Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Существует 2-а типа систем:

Закрытая система имеет жесткие фиксированные принципы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. (например, часы).

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Объекты обмена - энергия, информация, материалы и т.д. Открытая система может приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

40. Особенности форм-я мех-ма управления в современных организациях. Стратегическое управление организацией Социально-экономические изменения, раз-витие демократизации, изменение социальных ценнос-тей, стремление людей к участию в управлении произ-водством, приводят к пониманию, что выработка идей и пред-ложений о перспективах развития организации не явля-ется специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использова-ла бы знания, умения и навыки работников всех уров-ней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная струк-тура управления фирмы. Это - непременное условие эф-фективности стратегического управления. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менедж-мента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций. Тенденции централизации и децентрализации в систе-мах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными ха-рактеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготе-ет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий кон-троль производственно-хозяйственной деятельности. В многоотраслевых организациях, к которым относят-ся большинство крупных научно-технических и произ-водственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе про-дукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по фи-нансовым результатам. Таким образом, желание найти приемлемые соотно-шения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйствен-ной политики и децентрализованным оперативным уп-равлением.

41?. Бизнес-планирование в современной организации

Бизнес-планирование - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер -деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-планирование может быть разработан как для нового создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Бизнес-планирование решает следующие проблемы:

1. Определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности

2. Конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития

3. Обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы.

Структура бизнес-планирования.

Бизнес-планирование состоит из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме) - в этом разделе определяются все направления деятельности фирмы

2. Виды товаров (услуг) - описываются все товары и услуги, которые производит форма

3. Рынки сбыта товаров - раздел направлен на изучение рынков, кто будет покупать товар и где его ниша на рынке

4. Конкуренция на рынках сбыта - здесь нужно изучить сильные и слабые стороны конкурирующих товаров (услуг) по цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам.

5. План маркетинга.

6. Финансовый план - раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью эффективного использования имеющихся денежных средств

7. Оценка риска и страхования - перечень возможных рисков, вероятность их возникновения и ожидаемого ущерба от них.

8. План производства - при написании следует ответить на следующие: где будут изготавливаться товары - на действующем или на вновь созданном предприятии? Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы? Какие основные средства потребуются для организации производства? И т.п.

9. Правовое обеспечение деятельности фирмы - здесь речь идет о форме собственности и правовом статусе организации

42?. Проблемы и перспективы профессионализации управления в России. 1. Профессионализм менеджера - это знание, опыт, творческое начало. Знания быстро устаревают и надо постоянно поддерживать - повышение квалификации. Опыт - изучать опыт других стран, орган-й. Использование экспертныхбсистем. Творч.начало - школы неформального мышления. Профессионализм управления - проф-м исполнителей. Должны быть технич учебы, КПК, отборы. Супер менеджер не может работать с неподготовленным персоналом. 3. Использование эффективных структур управления. Стр-ра д.б. выбрана правильно. (вопрос 41 - виды стр-р).

43?. Управленческий контроль: методология и организация

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы другие функции управления: планирование, организации, мотивация и руководство.

В функцию контроля входят: отбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности предприятия, сравнение их с плановым показателем, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важная функция управления качеством - это разработка стандартной системы отчетности, проверок ее и анализ по результатам хозяйственной деятельности фирмы.

Основные этапы контроля:

В процедуре контроля есть 3 четко различимых этапа: выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий:

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности, они характеризуются получение временных рамок, в которых должны быть выполнены работа и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

45?. Процесс принятия управленческих решений в современных условиях.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий повышение профессионализма, эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Основные этапы разработки управленческих решений: 1. Получение информации о ситуации. 2. Определение целей. 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации, 5. Диагностика ситуации. 6. Разработка прогноза развития ситуации. 7. Разработка альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

46?. Современный стиль управления в российских организациях и тенденции его развития

Стиль руководства - есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в тем, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с высшими руководителями. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.

На формирование стиля влияют характер функций организации, формальные и неформальные взаимоотношения, традиции. Центральное воздействие на стиль руководства, оказывают индивидуальные характеристика руководителя:

физиологические (возраст, пол, здоровье)

психологические (эмоциональность, смелость, властность)

интеллектуальные (образованность, знание дела, мышление, инновационность)

деловые (честность, работоспособность, предприимчивость, уверенность

Выделяют 3 вида стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Руководитель директивного (авторитарного) стиля воздействует на людей посредством приказов, не выносит критики и не признает своих ошибок, много работает, заставляет работать и других.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безинициативность, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, склонен отступать от ранее принятых решений.

Руководитель демократического стиля расположен в делегированию полномочий, предоставляет возможность подчиненным принимать участие в решении вопросов.

47?. Формирование и управление организационной культурой на предприятии

Организационная культура (культура организации) - это система коллективно-разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников.

Культуру организации характеризуют:

разделяемые ценности - то, что люди ценят в своей жизни в организации: свое положение, продвижение по службе, саму работу;

вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь и т.п.

коммуникационная система язык общения, т.е. использование устной, письменной, невербальной коммуникации и т.п.

осознание времени, отношение к нему и его использование

взаимоотношение между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству

процесс развития работника и обучения

внешний вид, одежда, деловой стиль.

Все характеристики взятые вместе, формируют организационную культуру. Они отражаются в традициях, поведении людей, их внешнем виде, манере общения.

Люди работающие в организации формируют организационную культуру и в тоже время культура оказывает воздействие на поведение людей в организации. Культура организации проявляется в представлениях о ценностях, из них выводят нормы и правила поведения, на основе которых, формируется поведение работников внутри и вне организации.

Культура организации это ее обобщающая, системная характеристика.

Основные элементы культуры организации это:

ценности, нравственные принципы, методы мотивации работников, организация труда и способы контроля, стиль руководства, пути разрешения конфликтов, способы принятия решений.

Культура организации проявляет себя разными способами. Культура каждой организации глубоко индивидуальная.

48?. Основы и современные подходы к проектированю. Деловых организаций.

Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель оргструктуры состоит в стоящих перед организацией целей.

1). Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их на конкретных лиц.

Успешно функционирующие организации, регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур и изменяют их так, как требуют этого внешние условия.

Типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, целевая.

Сущ. типы структур отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных и функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные - обусловлены технологией выполнения той или иной работы.

3). Самой распространенной традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Она эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемости при появлении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

1).В линейной структуре преобладает линейная форма связей. Сущность этого типа в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подчинен вышестоящему руководителю.

Достоинства:

- повышение компетентности руководства вследствии привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

- повышение гибкости структуры.

Недостатки - нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, т.к. исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей.