1.2 Виды деятельности компании

ООО "Алькор-Ко" является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством, если это не противоречит предмету и цели деятельности, указанным в Уставе общества. В частности, ООО "Алькор-Ко" имеет право от своего имени:

- заключать сделки;

- приобретать, иметь в собственности движимое и недвижимое имущество;

- сдавать в залог свое имущество;

- быть истцом и ответчиком в суде;

- открывать рублевые и валютные, расчетные и иные счета в любом банке, как в Российской Федерации, так и за ее рубежами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций.

Цель создания и деятельности ООО "Алькор-Ко" - извлечение прибыли. ООО "Алькор-Ко" осуществляет следующие направления деятельности:

- Парфюмерные и косметические товары (розничная торговля)

- Непродовольственные потребительские товары (розничная торговля)

- Универсальный ассортимент товаров (розничная торговля)

- Фармацевтические, медицинские, косметические и парфюмерные товары (розничная торговля)

- Другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Рис. 1. Структура производства и управления ООО "Алькор-Ко"

Как видно из рис.1, организационная структура ООО "Алькор-Ко" линейно-функциональная. ООО "Алькор-Ко" относится к средним предприятиям, имея штат свыше 50 человек.

Главный бухгалтер выполняет составление и анализ финансового плана и бюджета организации, являясь главным помощником генерального директора по финансово-экономическим вопросам и координируя работу бухгалтерии.

Заместитель генерального директора по общим вопросам руководит основной производственной деятельностью предприятия. Ему непосредственно подчиняются девять отделов - учебный центр, отдел продаж №1, отдел продаж № 2, отдел продаж №3, отдел продаж №4, отдел продаж №5, отдел продаж №6, отдел информационного обеспечения (ИО), отдел информации.

Отдел производственно-технического обеспечения - мозг компании. Его сотрудники во главе с начальником отдела занимаются записью дисков, пополнением баз данных, (обслуживанием "горячей телефонной линии" и другой информационной деятельностью.

Отдел продаж в составе шести специалистов во главе с начальником отдела обеспечивает маркетинговую деятельность (анализ и разработка ценовой политики, прогнозирование и стимулирование сбыта).

Отдел продаж обеспечивает благосостояние компании, заключая договора с новыми клиентами и контролируя получение оплаты.

Отдел информационного обеспечения во главе с начальником отдела выполняет основную работу информационного обеспечения, реализуют маркетинговую стратегию предприятия и обеспечивают выполнение им финансового плана.

В учебном центре работают три преподавателя, которые проводят обучение для сотрудников компаний.

Линейно-функциональная структура управления улучшает координацию в функциональных областях, согласованность действий исполнителей; способствует развитию деловой и профессиональной специализации, быстро реагирует на вызовы внутренней и внешней среды. Таким образом, линейно-функциональная организационная структура для предприятия ООО "Алькор-Ко" в настоящее время является наиболее оптимальной.

сбытовая политика абсолютный показатель

1.4 Анализ основных технико-экономических показателей предприятия

Таблица 1. Анализ финансово-экономических показателей ООО "Алькор-Ко" за 2010-2012 гг.

В таблице 1 представлен анализ финансово-экономических показателей ООО "Алькор-Ко" за 2010-2012 гг. Из рассчитанных данных видно, что показатели изменились в положительную сторону. Выручка от основной деятельности увеличилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом. В 2011 году операционная выручка по сравнению с 2010 годом так же выросла.

Далее в работе проведем анализ движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый и излишний оборот персонала. Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

,

КТ (2011) = 43/156=0,275

КТ (2012) = 33/123=0,268

Коэффициент текучести кадров на предприятии в 2010 году, равный 26,8% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 1 и 2:

, (1)

, (2)

К об. выб. (2011) = 49/156=0,314

К об. выб. (2012) = 47/123=0,382

К об. пр. (2011) = 6/156=0,038

К об. пр. (2012) = 14/123=0,113

Коэффициенты выбытия за 2011 и 2012 года имеют примерно равное значение. А коэффициент прибытия за анализируемый период значительно увеличился. Неудовлетворительные условия труда на предприятиях являются одной из основных причин увольнения кадров, но на данном предприятии выбытие кадров происходит совсем по иной причине. Это связанно с обновлением штата сотрудников, привлечении молодых квалифицированных специалистов и сокращением работников пенсионного возраста.

Также на исследуемом предприятии не наблюдалось нарушение трудовой дисциплины и за это никого не увольняли в 2011-2012г. Отсюда следует, что рассчитать коэффициент текучести кадров не представляется возможным из-за отсутствия данных в числителе рассматриваемого коэффициента.

В дальнейшем определим структуру персонала ООО"Алькор-Ко". Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО "Алькор-Ко" за 2012 год

Также необходимо рассмотреть возрастную структуру работников на предприятии и отразить ее в следующей таблице, а затем проанализируем ее текучесть или же, наоборот, коэффициент приема сотрудников на работу.

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 3. Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием:

Кз = Чау / Чппр, (3)

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2012г = 5/123 =0,04

При нормативе 0,04 - 0,07

Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

_m

Куп = (1/z) х (? Hф / Hн), (4)

¹

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп 2011 = (1/3) х (2/4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп 2012 = (1/3) х (3/3 + 3/1) = 2

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.

Исходя из проведенного анализа трудовых показателей предприятия можно сделать вывод, что коллектив организации стабилен и постоянный - 96% работников работает более одного года. Вместе с тем на предприятии есть тенденции текучести кадров. Руководителям необходимо обратить внимание на прием и увольнение работников. Рекомендуется изучить в деталях причины роста численности промышленно-производственного персонала и их влияние на отклонение объема производства, а так же ухудшения использования рабочего времени; оценить их влияние на трудоемкость и динамику производительности труда.

2. Анализ деятельности ООО"Алькор-Ко"

2.1 Анализ ликвидности и платежеспособности

Таблица 3. Исходные данные для оценки ликвидности активов ООО "Алькор-Ко", тыс. руб.

На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью абсолютных показателей.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

Для характеристики источников формирования запасов необходимо определять величину собственных оборотных средств (СОС), собственных и долгосрочных источников формирования запасов (СДИ), основных источников формирования запасов (ОИ).

1. Наличие собственных оборотных средств рассчитывается по формуле:

СОС = Капитал и резервы - Внеоборотные активы.

СОС за 2010 г. = 17972 - 11933 = 6039

СОС за 2011 г. = 17424 - 12668 = 4756

СОС за 2012 г. = 13125 - 12801 = 324

2. Наличие собственных и долгосрочных источников формирования запасов (СДИ) определяется по формуле:

СДИ = (Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы) - Внеоборотные активы.

СДИ за 2010 г. = (17972+877) - 11933 = 6916

СДИ за 2011 г. = (17424 + 785) - 12668 = 5541

СДИ за 2012 г. = (13125 + 1325) - 12801 = 1649

3. Общая величина основных источников формирования запасов рассчитывается по формуле:

ОИ = (Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы) - Внеоборотные активы.

ОИ за 2010 г. = (17972+877+4740) - 11933=11656

ОИ за 2011 г. = (17424+785+3596) - 12668=9137

ОИ за 2012 г. = (13125+1325+5080) - 12801=6729

Далее следует сопоставить величину источников формирования запасов с величиной запасов, определив излишек или недостаток каждого источника формирования запасов.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств = СОС - Зп, где 3п - запасы.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств за 2010 г. = 6039-10551=-4512

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств за 2011 г. = 4756-8273 = - 3517

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств за 2012 г. = 324-5901 = - 5577

Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов = СДИ - Зп.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов за 2010 г. = 6916 - 10551 = - 3635

Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов за 2011 г. = 5541 - 8273 = - 2732

Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов за 2012 г. = 1649 - 5901 = - 4252

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов = ОИ - Зп.

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов за 2010 г. = 11656 - 10551 = 1105

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов за 2011 г. = 9137 - 8273 = 864

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов за 2012 г. = 6729 - 5901 = 828

Затем необходимо определить состояние финансовой устойчивости организации, которое подразделяется на четыре типа.

1. Абсолютная финансовая устойчивость - это финансовое состояние организации, при котором выполняются следующие условия:

СОС>Зп; СДИ >Зп; ОИ >Зп.

2. Нормальная финансовая устойчивость - это финансовое состояние, гарантирующее платежеспособность организации и предполагающее соблюдение следующих условий:

СОС <Зп; СДИ >Зп; ОИ >Зп.

3. Неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние сопряжено с нарушением платежеспособности, но при нем все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:

СОС <Зп; СДИ <Зп; ОИ >Зп.

4. Кризисное финансовое состояние характеризуется полной зависимостью организации от заемных источников финансирования. Собственного капитала и долго - и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, Т.е. пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности:

СОС <Зп; СДИ <Зп; ОИ <Зп.

Для упрощения анализа абсолютных показателей сведем полученные данные по предприятию ООО "Алькор-Ко" в таблицу 7.

Далее полученные данные подставим в неравенства для определения типа финансовой устойчивости для каждого анализируемого периода.

За 2010 год получится следующее неравенство:

СОС<Зп; СДИ<Зп; ОИЗп;

6039<10551; 6919<10551; 1165610551;

2.3 Оценка сбытовой политики предприятия

Основными элементами сбытовой политики предприятия ООО "Алькор-Ко" являются следующие:

- транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю;

- доработка продукции - подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

- хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов;

- контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме и т.д.

В 2009 году на базе отдела сбыта в ООО "Алькор-Ко" был образован отдел маркетинга, основной задачей которого стало увеличение объемов реализации продукции.

В 2010 году отдел маркетинга значительно расширил круг своих обязанностей, так как у предприятия появилась своя торговая марка, что определило необходимость привлечения квалифицированных специалистов в этой области. Основные усилия отдела были направлены на организацию и проведение рекламной кампании, заключение договора о сотрудничестве с Патрисией Каас и Марией Шукшиной, которые на сегодняшний день являются лицами торговой марки.

ООО "Алькор-Ко" при реализации своего нового товара, сталкивается с проблемой неизвестности среди покупателей этой продукции. Реклама внутрисетевая, поэтому о косметике марки "Летуаль" мы можем узнать только от продавцов - консультантов зайдя в магазин. На мой взгляд это один из недостатков сбытовой политики предприятия, узнаваемость товара напрямую зависят от информационного телевидения или радио, от этого и зависит эффективность продаж. Но есть и плюсы, производимый товар изготавливается на таких фабриках как Shiseido и Lancom, продаются по низкой цене, несмотря на то, что качество не уступает мировым брендам. Товары имеют огромный спрос у потребителей, тем самым удовлетворяя его потребности.

Проходя практику в одном из магазинов сети "Летуаль", я отметила еще несколько факторов которые напрямую зависят от сбытовой политики предприятия.

Товар в магазины поступает два раза в неделю. Отдел маркетинга самостоятельно заказывает товар, исходя из его наличия на остатке, и распределяет его по всем магазинам сети "Летуаль". Это не совсем удобно, так как товар класса "масс-маркет", а именно некоторые марки тушей, губных помад, карандашей и прочее, очень быстро распродаются и пользуются огромным спросом среди покупателей, тем самым быстрее всего заканчиваются как на полочном пространстве, так и в запасном. Вся продукция распределена в торговом зале и сразу выставляется по прибытии на витрину. Исходя из выше написанного, предприятию необходимо выделить место для складского помещения, где должна храниться продукция максимального спроса.

Следующим фактором является помещение. Как мы знаем, предприятие "Алькор-Ко" не имеет свои помещения в собственности, и все магазины "Летуаль" снимают помещение в торговых центрах. Именно поэтому предприятие экономит на складском помещении. Если сделать иначе, повысится сбытовая политика предприятия, ведь покупатель придя в магазин и увидя пустой стеллаж с её любимой тушью в следующий раз пойдет в другой магазин, заведомо зная о том, что там она точно есть.

Нужно учесть и ещё один фактор. Некоторая продукция может быть бракованной, может испортиться, имея не большой срок годности и другое. В этих случаях этот товар списывается только при проведении инвентаризации (которая проводится раз в шесть-восемь месяцев). Все оставшееся время хранится на остатке магазина. Это очень неудобно, так как например: два крема класса "люкс" находятся в состоянии "брак", а один выложен на витрине, при его покупке на остатке остается два. Фактически он есть, а на остатке его нет. В отделе маркетинга этого просмотреть никак нельзя и от этого страдает ассортимент, покупатели, выручка. Из вышеперечисленного следует отметить, что для сбытовой политики предприятия необходима усовершенствованная программа, благодаря которой бракованный товар можно было списать сразу. Тем самым разгружая подсобное помещение, ведь такого товара за год накапливается очень много.

В целом ООО "Алькор-Ко " огромная компания, в которой первое место занимает поддержание стандартов обслуживания покупателей, транспортировка товара, выкладка товара, чистота в торговом зале. Хотя сбытовая политика предприятия не доведена до совершенства, специалисты по маркетингу не оставляют эти факторы без внимания, и в дальнейшем приведут к результативности сбытового процесса. Следует иметь ввиду, что организационная структура маркетинга непосредственно связана с выбором стратегий развития предприятия и освоения рынка.

Заключение