В Обществе, для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям. С каждым сотрудником ООО заключен трудовой договор, в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом Российской Федерации, вступившим в силу в феврале 2002 года. Так же в Обществе разработаны должностные инструкции, которые подписываются при приеме на работу (в случае изменения должности). В должностных инструкциях определен статус руководителя (сотрудника), закреплена иерархическая подчиненность, определены диапазоны ответственности работника (качественные и количественные критерии наступления ответственности), распределены полномочия внутри структуры, освещен ряд других вопросов.

В связи с размерами деятельности и среднесписочной численность персонала (по состоянию на 01.01.2008 г. - 12 человек) в ООО «Балтмедэксл» отсутствуют специальные подразделения, на которые возложены функции по организации кадровой работы, маркетингу.

ООО «Балтмедэксл» является субъектом малого предпринимательства, поэтому все организационные вопросы, связанные с управлением персоналом осуществляет директор. Решение вопросов, связанных с организацией маркетинга осуществляется генеральным директором лично. Он же осуществляет поиск поставщиков, заключает договора, отслеживает размер кредиторской задолженности, принимает решения, связанные с инвестированием в развитие деятельности.

В целом, данная структура управления отвечает требованиям бизнеса, расходы на управленческий персонал минимизированы, а совмещение нескольких функций у одного лица на данном этапе развития фирмы представляется целесообразным.

Генеральная цель функционирования организации - достижение устойчивой позиции на рынке, характеризующейся увеличением количества клиентов, которое позволило бы создать основу для прибыльного функционирования и дальнейшего развития организации.

конкурентный стратегия малый предприятие



2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Период исследования - 2010-2011 год, при этом данные 2010 года рассматриваются как плановые, а 2011 года - как фактические. Источники информация - годовой бухгалтерский баланс за 2010 и 2011 гг., отчет о прибылях и убытках за этот же период, оборотно-сальдовые ведомости по счетам, первичные документы по учету рабочего времени и движению кадров, прочие документы.

Проведем анализ факторов, влияющих на изменение объемов производства, исходные данные для анализа приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ изменения объемов реализации под воздействием прироста производительности труда и численности основного персонала

Показатели	2010 год	2010 год	Отклонения (+ -)	Процент выполнения плана
1. Выручка, тыс. руб.	12617	15100	2483	119,68
2. Численность основного персонала	11	12	+1	109,09
3. Производительность труда, тыс. руб./чел.	1147,0	1258,3	111,3	109,70

По нашему предприятию прирост выручки от реализации получен за счет:

- увеличения производительности труда на одного работника:

+111,3 т.р./ чел. * 11 чел. = +1224,3 тыс. руб.

- за счет изменения численности работников:

+1чел. * 1258,3 т.р. / чел. = 1258,3 тыс.руб.

Общий прирост составил:

1224,3 т.р. + 1258,3 т.р. = 2482,6 т. руб. 2483 т. руб.

Таким образом, общий прирост реализованной продукции обеспечен как за счет увеличения численности персонала, так и за счет роста производительности труда. Доля влияния факторов примерно одинаковая. Следовательно, на увеличение выручки от реализации оказали влияния ка интенсивные, так и экстенсивные факторы.

Анализ производственных фондов. При анализе хозяйственной деятельности особое внимание уделяется изучению состояния динамики и структуры основных средств, так как они занимают большой удельный вес в долгосрочных активах предприятия.

Большой интерес при этом представляет соотношение силовых и рабочих машин, так как от их оптимального сочетания во многом зависят: фондоотдача, фондорентабельность, финансовое состояние предприятия:

а) фондоотдача показывает, сколько рублей выработанной продукции приходится на 1 рубль основных производственных фондов;

б) фондоемкость - показывает, сколько рублей основных средств приходится на 1 рубль выработанной готовой продукции;

в) рентабельность (рентабельность готовой продукции, рентабельность основных фондов, рентабельность производственных фондов).

Первоначальная стоимость основных средств на 01.01.2007 года составила 404 тыс. руб., сумма накопленной амортизации по данным основным средствам - 140 тыс. руб. Амортизация начисляется линейным методом, исходя из срока предполагаемой службы (для налогового учета - в месяцах, для бухгалтерского - в годах). Исходные данные для анализа приведены в таблице 2.2.



Таблица 2.2

Анализ состава, движения и структуры основных фондов

Наличие на начало 2007 года, тыс. руб.	Поступило за год, тыс. руб.	Выбыло за год, тыс.руб.	Сумма начисленной амортизации тыс. руб.	Наличие на конец 2007 года, тыс. руб.
264	72	-	60	276

Где К - количество оставшихся месяцев до конца года

264 тыс. руб. + 72 руб. * 7мес. / 12 = 306 тыс. руб..

Состояние ОФ характеризуется следующими показателями:

1) Коэффициент обновления:

К обн.= Стоимость поступивших ОФ / ОФ конец года

К обн. =0,26

2) Срок обновления ОФ:

Тобн. = ОФ н. г. / ОФ в.в.

Тобн.= 3,7 лет

3) Коэффициент выбытия:

К выб. = ОФ выб. / ОФ н.г.

К выб. - 0

4) Коэффициент прироста:



К прир. = ОФ прир. / ОФ н.г.

К прир.= 0,05

Сумма начисленной амортизации в 2007 году составила 60 руб. Как было отражено ранее, сумма износа, начисленного за предыдущие периоды эксплуатации основных средств - 140 тыс. руб.

Коэффициент износа составил (140+60)/476 = 0,420 или 42,0%.

Эффективность использования ОФ характеризуют обобщающие показатели: фондоотдача, фондоемкость, рентабельность ОФ.

Таблица 2.3

Анализ эффективности использования промышленно-производственных основных фондов

Показатели	2009 год	2010	2011	Отклонение (+,-) 2009/2011
		год	год	Абсолютное	%
1	2	3	4	5	6
1. Выручка, тыс. руб.	12617	14687	15100	2483	119,68
2. Прибыль от реализации, тыс. руб.	541	560	953	412	176,16
3. Стоимость ППОФ, тыс. руб.	182	264	276	94	151,65
4. Фондоотдача руб./руб.	69,32	55,63	54,71	-14,61	78,92
5. Фондоемкость руб./руб.	0,014	0,018	0,018	0,004	126,71
6. Рентаб. ППОФ,%	297,25	212,12	345,29	48,04	116,16

Данные таблицы 2.3 показывают, что наблюдается снижение фондоотдачи, однако за счет роста прибыли рентабельность улучшилась. В целом, показатели фондоотдачи и рентабельности находятся на достаточно высоком уровне.

Анализ фонда заработной платы. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии и уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Сведения для анализа заработной платы представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала ООО «Балтмедэксл»

Виды оплаты	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонение 2009/2011
				Абсолютное (+-)	Относительное (%)
1. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2090	2288	2305	115	105,50
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	11	12	12	1	109,09
3. Средняя заработная плата, тыс. руб.	190,0	190,7	192,1	2,1	101,11
4. Средняя заработная плата (прирост к предыдущему периоду), %	-	0,37	0,73	-	-
5. Инфляция, %	-	9	7	-	-

За период наблюдается увеличение размера номинальной заработной платы сотрудникам ООО «Балтмедэксл». Речь идет именно о номинальной заработной плате, так как размер реальной заработной платы зависит, в основном, от уровня инфляции в стране. Может сложиться ситуация, что заработная плата увеличена, а возможность приобретения товаров и услуг снижена.

Так и произошло в рассматриваемом случае, когда темпы пророста заработной платы составили не более одного процента в год, а инфляция в стране зафиксирована на уровне 7-9%. При этом, в настоящее время заработная плата в ООО «Балтмедэксл» значительно выше, чем в других аналогичных фирмах, поэтому данное обстоятельство не должно вызывать беспокойства у руководителей Общества.

Анализ финансового состояния предприятия включает анализ ликвидности баланса, расчет показателей ликвидности, анализ платежеспособности и финансовой устойчивости.

Анализ ликвидности баланса произведен на основе расчетов, представленных в таблице 2.5

Таблица 2.5

Анализ ликвидности баланса

АКТИВ	2009	2010	2011	ПАССИВ	2009	2010	2011	Платежный излишек или недостаток (+;-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9=гр2-гр6	10=гр3-гр7	11=гр4-гр8
Наиболее ликвидные активы (А1)	93	37	246	Наиболее срочные обязательства (П1)	559	400	158	-466	-363	88
Быстрореализуемые активы (А2)	673	505	98	Краткосрочные пассивы (П2)	0	0	0	673	505	98
Медленно реализуемые активы (А3)	231	519	1050	Долгосрочные пассивы (П3)	0	0	500	231	519	550
Труднореализуемые активы (А4)	182	264	772	Постоянные пассивы (П4)	620	925	1488	-438	-661	-716
БАЛАНС	1179	1325	2146	БАЛАНС	1179	1325	2146	х	х	х
Текущая ликвидность (А1+А2)-(П1+П2)	207	142	186
Перспективная ликвидность (А3-П3)	931	519	772

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы.

А1. Наиболее ликвидные активы -- к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги).

А2. Быстро реализуемые активы -- дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

A3. Медленно реализуемые активы -- статьи раздела 2 актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

А4. Трудно реализуемые активы -- статьи раздела I актива баланса -- внеоборотные активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

П1. Наиболее срочные обязательства -- к ним относится кредиторская задолженность.

П2. Краткосрочные пассивы -- это краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

ПЗ. Долгосрочные пассивы -- это статьи баланса, относящиеся к разделам IV и V, т.е. долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

П4. Постоянные пассивы или устойчивые -- это статьи раздела III баланса «Капитал и резервы».

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ?П1

А2 ?П2

A3 ?ПЗ

А4<П4

Согласно представленным расчетам в 2009 и 2010 гг. наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) меньше наиболее срочных обязательств (кредиторская задолженность), при этом к 2011 году ситуация меняется в положительную сторону. Данное обстоятельство вызвано снижением кредиторской задолженности наряду с ростом денежных средств практически в 3,9 раза по сравнению с предыдущими периодами.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Балтмедэксл» является ликвидным предприятием и способно во время и в полном объеме исполнить имеющиеся у фирмы обязательства перед контрагентами, персоналом, бюджетом и прочими кредиторами. Постоянные пассивы больше чем труднореализуемые активы, что отвечает предъявляемым требованиям.

Расчет коэффициентов, характеризующих платежеспособность Общества за 2009 - 2011 гг., представлен в таблице 2.6.

В результате анализа данных, отраженных в таблице можно сделать следующие выводы:

1. Общий показатель ликвидности в течение всего периода исследования находится в рамках допустимых значений.

2. Коэффициент абсолютной ликвидности находится в допустимых нормах, однако близок к критическому значению в течение 2010 года

Таблица 2.6

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность ООО «Балтмедэксл», за период 2009-2011 гг.

Коэффициенты платежеспособности	Обозначение	Формула расчета	2009	2010	2011	Нормативное значение
1	2	3	4	5	6	7
Общий показатель ликвидность	L1	(А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+0,5П2+0,3П3)	1,3	1,1	3,9	1
Коэффициент абсолютной ликвидности	L2	(с.250 + с.260) / (с.610 + с.620 + с.630 + с.660)	0,17	0,09	1,56	0,1 - 0,7
Коэффициент "критической оценки"	L3	(с.250 + с.260 + с.240) / (с.610 + с.620 + с.630 + с.660)	1,37	1,36	2,18	1
Коэффициент текущей ликвидности	L4	c.290 / (с.610 + с.620 + с.630 + с.660)	1,78	2,65	8,70	2,5-3,0
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	L5	(с.210 + с.220 + с.230) / (с.290 - с.610 - с.620 - с.630 - с.660)	0,53	0,79	0,86	увеличение показателя - положительная тенденция
Доля оборотных средств в активах	L6	с.290 / с.300	0,85	0,80	0,64	0,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	L7	(c.490 - с.190) / с.290	0,44	0,62	0,52	0,1

3. Коэффициент «критической оценки» соблюдается в течение всего периода исследования, в 2011 году наблюдается его значительный рост, что вызвано резким снижением кредиторской задолженности.

По итогам работы за 2011 год кредиторская задолженность превышает дебиторскую, однако при отсутствии просроченной кредиторской задолженности это не является отрицательным фактором, так как предприятие пользуется заемными средствами дольше, чем предоставляет их иным лицам.

4. Коэффициент текущей ликвидности больше не соблюдается только в 2009 году, на конец 2011 года наблюдается значительный рост данного показателя.

5. Коэффициент маневренности увеличивается в течение рассматриваемого периода, что свидетельствует о положительной динамике развития деятельности предприятия.

6. Доля оборотных средств в активах предприятия соответствует допустимому критерию, снижение данного показателя вызвано ростом валюты баланса за счет увеличения собственного капитала и внеоборотных активов.

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами соответствует допустимым значениям, относительное снижение данного показателя обосновывается ростом собственного капитала и незавершенного строительства в 2011 году.

Расчет коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Балтмедэксл» за 2009-2011 гг.

Коэффициенты финансовой устойчивости	Обозначение	Формула расчета	2009	2010	2011	Отклонение	Нормативное значение
1	2	3	4	5	6	7 = гр5-гр4	8 = гр6-гр5	9
Коэффициент капитализации	U1	стр.590+стр. 690 / стр.490	0,90	0,43	0,44	-0,47	0,01	1,5
Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования	U2	стр.490-стр.190/ стр.290	0,44	0,62	0,52	0,18	-0,10	0,5
Коэффициент финансовой независимости	U3	стр.490/ стр.700	0,53	0,70	0,69	0,17	-0,01	0,4-0,6
Коэффициент финансирования	U4	стр.490/ стр.590+ стр.690	1,11	2,31	2,26	1,20	-0,05	0,7
Коэффициент финансовой устойчивости	U5	стр.490+стр. 590/ стр.700	0,53	0,70	0,93	0,17	0,23	0,6
Коэффициент обеспечения внеоборотных активов	U6	стр.190/стр.490	0,29	0,30	0,52	0,01	0,21	1

Согласно произведенным расчетам, в течение периода исследования все из перечисленных показателей находились в пределах допустимых значений (за исключение показатели U2 в 2009 году). В 2010 году наблюдается значительное улучшение расчетных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, наибольшие изменения отмечены по показателям: коэффициент капитализации (снижение на 0,47) и коэффициенту финансирования (увеличение на 1,2). В 2011 году, наоборот, не смотря на снижение краткосрочной задолженности появляется долгосрочная, значительно увеличивается сумма внеоборотных активов, что отрицательным образом отражается на рассчитанных показателях.

В целом, финансовую устойчивость предприятия можно оценить положительно, ремонт складских помещений вызвал определенное снижение показателей финансовой устойчивости, при этом она отмечена на достаточно высоком уровне.

Классификация типа финансового состояния рассматриваемого Общества произведена на основе расчетов, приведенных в табличной форме (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Классификация типа финансового состояния организации

Показатели	Обозначение	2009 год, тыс. руб.	2010 год, тыс. руб.	2011 год, тыс. руб.
1	2	3	4	5
Общая величина запасов	Зп	231	519	1050
Наличие собственных оборотных средств	СОС	438	661	716
Функционирующий капитал	КФ	438	661	1216
Общая величина источников	ВИ	438	661	1216
ФС = СОС-Зп	ФС	207	142	-334
ФТ = КФ-Зп	ФТ	207	142	166
ФО = ВИ-Зп	ФО	207	142	166
Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости S(Ф) = [S(ФС), S(ФТ), S(ФО)]	S(Ф)	(1;1;1)	(1;1;1)	(0;1;1)

В 2009 и 2010 гг. в связи с отсутствием краткосрочной и (или) долгосрочной кредиторской задолженности в форме кредита и (или) займа СОС + КФ + ВИ, в связи с чем равны показатели ФС, ФТ, ФО за каждый рассматриваемый период. В 2011 году оформлен долгосрочный кредит на сумму 500 тыс. руб., что отразилось на показателе ФТ (излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов

Таким образом, на начало и конец 2010 года наблюдается абсолютная независимость финансового состояния, а на конец 2011 года - наблюдается нормальная независимость предприятия, которая гарантирует платежеспособность.

Необходимо отметить, что ООО «Балтмедэксл» функционирует в условиях жесткой конкуренции, где каждая фирма пытается увеличить занимаемую рыночную долю за счет другой организации.

Помимо исследования внешних факторов, руководство Общества пристальное внимание уделяет анализу деловой активности, на основе которого производится расчет прогнозных коэффициентов, разрабатывается план дальнейшей деятельности. Для анализа деловой активности используются две группы показателей: общие показатели оборачиваемости и показатели управления активами. Коэффициенты, характеризующие деловую активность, представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Балтмедэксл» за 2009-2011 гг.

Коэффициенты деловой активности	Обозначение	Формула расчета	2009	2010	2011	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7=гр5-гр4	8=гр6-гр5
Коэффициент общей оборачиваемости , оборот	d1	с.010 (ф.№2) / (с.190 + с.290) (ф.№1)	10,70	11,08	7,03	0,38	-4,05
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборот	d2	с.010 (ф.№2) / с.290 (ф.№1)	12,65	13,84	10,99	1,19	-2,85
Фондоотдача, оборот	d3	с.010 (ф.№2) / с.120 (ф.№1)	69,32	55,63	54,71	-13,69	-0,92
Коэффициент отдачи собственного капитала, оборот	d4	с.010 (ф.№2) / с.490 (ф.№1)	20,35	15,22	10,14	-5,13	-5,07
Оборачиваемость материальных средств (запасов), дни	d5	с.210 (ф.№1) х t) / с.010 (ф.№2)	6,68	12,90	25,38	6,22	12,4
Оборачиваемость денежных средств, дни	d6	(с.260 (ф.№1) х t) / с.010 (ф.№2)	2,69	0,92	5,95	-1,77	5,03
Срок погашения дебиторской задолженности, дни	d7	с.230 или с.240 (ф.№1) х t) / с.010 (ф.№2)	19,47	12,55	2,36	-6,92	-10,18
Срок погашения кредиторской задолженности, дни	d8	(с.620 (ф.№1) х t) / с.010 (ф.№2)	16,17	8,87	3,82	-7,3	-5,05

Таким образом, на конец отчетного периода наблюдается снижение коэффициента общей оборачиваемости на 4,05 процентных пункта. Это вызвано увеличением как внеоборотных, так и оборотных активов. В связи с этим наблюдается снижение фонодоотдачи и коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 0,92 и 2,85 процентных пункта соответственно. За счет роста готовой продукции снизилась оборачиваемость запасов на 12,4 оборота.

Далее проведем анализ структуры и динамики изменения прибыли за 2009-2011 гг. (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Анализ прибыли ООО «Балтмедэксл» за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2011	2010	2009	Отклонение
1	2	3	4	5=гр2-гр3	6=гр3-гр4
Выручка (нетто) от продажи товаров, (за минусом НДС)	15100	14687	12617	413	2070
Себестоимость продукции, работ, услуг	13510	13647	11669	-137	1978
Валовая прибыль	1590	1040	948	550	92
Коммерческие расходы	267	110	98	157	12
Управленческие расходы	370	370	309	0	61
Прибыль (убыток) от продаж	953	560	541	393	19
Прочие доходы	13	51	12	-38	39
Прочие расходы	225	68	22	157	46
Прибыль (убыток) до налогообложения	741	543	531	198	12
Налоги	178	130	127	47,52	2,88
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	563	413	404	150,48	9,12



Необходимо учитывать, что показатели рентабельности более полно, чем показатели прибыли характеризуют финансовую деятельность предприятия. Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Показатели, характеризующие рентабельность ООО «Балтмедэксл» за 2009-2011 гг.

Показатели рентабельности	Обозначение	Формула расчета	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7=гр5-гр4	8=гр6-гр5
Рентабельность продаж	R1	(с.050/с.010)(ф.№2)х100%	4,11	3,70	4,91	-0,41	1,21
Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности	R2	с.050 / с.010) (ф.№2)х100%	4,29	3,81	6,31	-0,48	2,50
Чистая рентабельность	R3	(с.190 / с.010) (ф.№2) х 100%	3,20	2,81	3,73	-0,39	0,92
Экономическая рентабельность	R4	с.190(ф.№2)/стр.300(ф.№1) х 100%	34,27	31,17	26,23	-3,1	-4,94
Рентабельность собственного капитала	R5	с.190(ф.№2)/стр.490(ф.№1) х 100%	65,16	46,65	37,84	-18,51	-8,81
Валовая рентабельность	R6	с.029(ф.№2)/стр.010(ф.№2) х 100%	92,49	92,92	89,47	0,43	-3,45
Затратоотдача	R7	с.050(ф.№2)/стр.020+с.030 + с.040 (ф.№2) х 100%	4,48	3,96	8,55	-0,52	4,59
Коэффициент экономического роста	R8	(с.190 (ф.№2) - дивиденды) /стр.490 (ф.№1) х 100%.	65,16	46,65	37,84	-18,51	-8,81

Установим, существуют ли предпосылки несостоятельности (банкротства) предприятия. Для этого рассчитаем следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, равный отношению итога второго раздела актива баланса к краткосрочным пассивам; коэффициент обеспеченности собственными средствами, равный отношению разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств; коэффициент восстановления платежеспособности предприятия, определяемый как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его нормативу. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам:

,

где

- коэффициент восстановления платежеспособности;

, - значения коэффициента текущей ликвидности на конец и начало периода соответственно;

- нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, равное 2;

- отчетный период, мес.

-коэффициент утраты платежеспособности предприятия, определяемый как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности:



,

где - период утраты платежеспособности, мес.;

Полученные значения представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Оценка структуры баланса предприятия

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Норма коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности	2,65	8,70	Не менее 2
Коэффициент восстановления платежеспособности предприятия	5,863	Не менее 1,0
Коэффициент утраты платежеспособности предприятия	13,425	Не менее 1,0

Даже при первоначальном анализе можно сделать вывод о том, что вероятность банкротства в настоящее время показатель ликвидности значительно больше нормативного. Данный вывод подтверждается и результатами расчета коэффициентов восстановления и утраты платежеспособности.



Глава 3. Проектирование конкурентной стратегии ООО «Балтмедэксл»

3.1 Методический подход к проектированию отрасли

Важно учитывать, что с 2010 года ООО «Балтмедэкскл» участвует в тендере на поставку и отпуск лекарственных средств по программе ДЛО. В лице Государственного заказчика выступает Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС).

Лекарственные средства в рамках программы указаны в Перечне лекарственных средств, отпускаемых по рецептам врача (фельдшера) при оказании дополнительной бесплатной медицинской помощи отдельным категориям граждан, имеющим право на получение государственной социальной помощи, утвержденного приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 18.09.2010 №665.

С 1 января 2010 года вступил в силу Федеральный закон от 21.07.2009 года №94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (далее Закон №94-ФЗ), который стал основным нормативно-правовым актом в сфере регулирования государственных закупок.

Система взаимоотношений субъектов в сфере размещения госзаказов представлена на рис. 3.1 См.: Мацкуляк Д.И. Госзакупки как безопасный инвестиционный проект // Государственная служба.- 2007. - № 2. - С. 12-14.

Согласно ст. 9, п. 1 Закона №94-ФЗ заключается контракт. Государственным или муниципальным контрактом является договор, заключаемый заказчиком от имени Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования в целях обеспечения государственных и муниципальных нужд.

Размещено на http://www.allbest.ru/

10752

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Схема взаимоотношений субъектов в сфере размещения заказов на закупку продукции для государственных нужд

Законом установлены два основных способа размещения государственных и муниципальных заказов: путем проведения торгов и без проведения торгов (ст. 10, п. 1 Закона №94-ФЗ).

Размещение государственного заказа на лекарственные средства по программе ДЛО осуществляется по результатам проведения открытого аукциона. Особенности размещения заказа путем проведения открытого аукциона, условия предоставления документации об аукционе, порядок подачи и рассмотрения заявок на участие в аукционе, проведения аукциона и заключения государственного и муниципального контракта по результатам аукциона, последствия признания аукциона несостоявшимся подробно регламентируются в главе 3 статьи 32-41 Закона №94-ФЗ.

Заказчик приглашает всех заинтересованных лиц подать заявки на участие в аукционе путем опубликования сведений в официальном печатном издании и размещении информации на сайте Интернет. В свою очередь участники подают заявки с полным пакетом необходимых документов. Проверка соответствия участников размещения заказа требованиям, установленным настоящей документацией осуществляется заказчиком, аукционной комиссией, а отсутствие или неполное представление документации является основанием для принятия решения об отказе в допуске к участию в аукционе такого участника размещения заказа.

Аукционная комиссия рассматривает заявки на участие в аукционе в срок указанный в документации об аукционе. Решение аукционной комиссии об итогах рассмотрения заявок и документов, и допуске участников размещения заказа к участию в аукционе оформляется протоколом рассмотрения заявок на участие в аукционе. Победителем аукциона признается лицо, предложившее наиболее низкую цену контракта, за исключением ряда случаев.

Дальнейшее участие фармацевтической фирмы в программе ДЛО может быть реализовано при наличии:

· квалифицированных и подготовленных сотрудников;

· правильно сформированного прогноза потребности в лекарственных препаратах;

· отлаженного информационного взаимодействия между участниками программы;

· возможности производителя производить лекарственные средства в соответствии с прогнозом и оперативно осуществлять поставки в адрес фармацевтической организации;

· современного складского комплекса, имеющего достаточную площадь хранения и способного оперативно обрабатывать поступающие грузы, проводить сборку и отгрузку заказов;

· достаточного количества современных и специально оборудованных транспортных средств, необходимых для бесперебойной доставки лекарственных средств до аптечного пункта отпуска;

· достаточного места для хранения, отпуска лекарственных средств в аптечных учреждениях;

· оперативного формирования документов, необходимых для учета и оплаты отпущенных медикаментов и их движения между участниками программы;

· информационной системы, позволяющей получать в минимально короткие сроки всю необходимую информацию.

Реализация возможности дальнейшего участия в программе требует от предприятия совершенствования работы отдела поставок, что вызвано ужесточением конкуренции на фармацевтическом рынке.

Стратегия дальнейшего развития ООО «Балтмедэксл» должна быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке. Для проведения данного исследования используем модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

10752

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Модель «пяти сил» Портера Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. СПб.: ДиС, 2004.с. - 90

Угроза выхода на рынок новых компаний. Учитывая высокие входные барьеры, новая компания не сможет быстро стать сильным конкурентом.

Экономия на масштабах деятельности: новой компании будет сложно обеспечить себе высокий уровень рентабельности ввиду отсутствия собственной клиентской базы.

Приверженность клиентам к определенным поставщикам: известность и деловая репутация фирмы является достаточно важным фактором при выборе компании, реализующей фармацевтическую продукцию. Возникает необходимость затрат на маркетинговую деятельность (реклама, PR, проведение выставок и т.д.) для привлечения клиентов.

Оценка влияния конкурентной силы: слабое влияние.

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. В данном случае, рыночная власть поставщиков оказывает существенное влияние. Более того, на поиск новых поставщиков, заключение договоров и налаживание поставки необходимо большое количество времени. С учетом вышеизложенного, рыночная власть поставщиков в данной отрасли может быть оценена как высокая.

Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

Рыночная власть покупателей может быть оценена как средняя по следующим причинам. Рынок составляет большое количество покупателей, каждый из которых действует в собственных интересах и не может повлиять на конъюнктуру рынка.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. С учетом результатов проведенного анализа, на рынке сложился высокий уровень конкуренции, при которой каждая из фирм пытается увеличить долю рынка за счет другой организации.

Угроза появления на рынке товаров (услуг) - заменителей. В настоящее время трудно представить других участников, которые могли бы в полной мере выполнять функции посреднических оптовых и мелкооптовых фирм.

Угроза появления услуг - заменителей - низкая.

Оценка характера влияния факторов макроокружения на организацию произведена при помощи матрицы «вероятность возникновения/ усиления фактора - воздействие на организацию»:

Таблица 3.1

Матрица «вероятность возникновения/ усиления фактора - воздействие на организацию»

Вероятность/Сила влияния фактора	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Увеличение цен поставщиками	Появление на рынке новых конкурентов	Экономический кризис в стране
Умеренное	Изменение налогового законодательства	Изменение курсов валют	Снижение покупательского спроса
Слабое	Появление на рынке товаров-заменителей	Усиление контроля со стороны государственных органов	Увеличение темпов инфляции в стране

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 57 с..

Основными конкурентами ООО «Балтмедэксл» являются следующие предприятия: ЗАО «АПАЭС» (доля рынка - 36,4%); ООО «Элкон» (18,6%).

Оставшуюся долю рынка (19,6%) делят между собой средние и мелкие фирмы. Общий объем рынка в 2011 году с обозначением объема продаж каждой из конкурирующих фирм, представлен на рис. 3.3.



Рис. 3.3 Общий размер рынка и доли фирм- конкурентов в 2007 году

Как видно из графика на рис. 3.3 ООО «Балтмедэксл» занимает одну из трех лидирующих позиций на рынке, при этом доля рынка фирмы в последние годы увеличивается.

При определении позиции товара (услуги) на рынке целесообразно так же использовать метод построения карты позиционирования (рис. 2.3) в виде двухмерной матрицы, в которой представлена характеристика деятельности конкурирующих организаций.

Размещено на http://www.allbest.ru/

10752

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4 Карта позиционирования

Таблица 2.3

Характеристика компаний, составляющих конкуренцию ООО «Балтмедэксл»

Ключевые факторы успеха	Вес фактора	ЗАО «АПАЭС»	ООО «Балтмедэксл»	ООО «Элкон»
Позиция в отрасли		Лидер	Близок к лидеру	Сильная позиция
Стратегия		Быстрое реагирование на потребности рынка, освоение новых сегментов рынка	Освоение новых сегментов рынка, высокое качество услуг, среднерыночные цены	Высокое качество услуг, специализация на отдельные виды услуг
Цели		Увеличить долю рынка	Увеличить долю рынка, расширить ассортимент	Снизить издержки
Оценка потенциала	0,1	8	8	6
Ассортимент	0,19	9	8	4
Деловая репутация	0,1	8	9	7
Качество	0,19	10	10	10
Опыт	0,15	5	4	6
Суммарная оценка	0,73	5,96	5,72	4,86

Результаты проведенного исследования качественных характеристик и уровня цен на товары, предоставляемые конкурирующими фирмами, показывают, что ООО «Балтмедэксл» имеет конкурентные преимущества по уровню цен и качеству предоставляемых услуг, а основным конкурентом Общества является ЗАО «АПАЭС». Для анализа конкурентоспособности фирмы часто составляется профиль организации (рис. 3.5) для выявления сильных и слабых сторон, сравнения с показателями деятельности фирмы - лидера, разработки приоритетных направления развития.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Характеристики фирмы	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
Коммуникативная политика
Качество препаратов
Стоимость товаров
Профессионализм менеджеров
Опыт работы
Деловая репутация
Ассортимент

	ООО «Балтмедэксл»
	ЗАО «АПАЭС»

Рис. 3.5 Профиль организации

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению.

Для проведения SWOT анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

В результате анализа деятельности фармацевтических предприятий установлено, что фармацевтика в последние годы является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики. Производством лекарственных средств заняты около 600 предприятий. Объем российского фармацевтического рынка по оценкам экспертов составляет 6,35 млрд дол., при этом темпы его роста в 2006-2010 гг. составили 16%. Однако движущей силой этого процесса по-прежнему выступает активизация фармацевтического импорта. Страна ежегодно закупает за рубежом медикаментов на 1,5-2,0 млрд дол. В общей структуре российского фармацевтического рынка по итогам 2009 г. импорт составил 73%. С учетом того, что около 50% ЛС, а также большое количество другой продукции медицинского назначения импортного производства закупается за счет средств бюджета и фондов медицинского страхования, правомерно сделать вывод, что эти средства идут на развитие зарубежных производителей.

Таблица 3.2

Матрица SWOT

	ВОЗМОЖНОСТИ Государственная налоговая политика направлена на снижение налогового бремени. Увеличение темпов роста отрасли. Увеличение спроса. Рост цен на продукцию	УГРОЗЫ Усиление конкуренции Увеличение закупочных цен
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Широкий ассортимент продукции Устойчивое финансовое состояние Уверенное положение на рынке	Расширение масштабов деятельности. Совершенствование кадровой политики Повышение уровня квалификации персонала	Расширение круга постоянных клиентов за счет эффективного стимулирования сбыта. Заключение долгосрочных договоров на поставку препаратов
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Неэффективная кадровая политика Высокая текучесть кадров. Слабо развития коммуник. политика	Постоянные мониторинг рынка Эффект. рекламная деятельность. Расширение доли занимаемого рынка, выход на новые сегменты	Проведение интенсивной рекламной компании Совершенствование кадровой работы

Несмотря на то, что сегодня в фармацевтической промышленности наблюдается устойчивый рост объема продукции, производственные мощности используются на 65-74%. Отечественное производство субстанций,

Размещено на http://www.allbest.ru/

10752

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Страны-экспортеры лекарственных препаратов в Россию в 2010 г.,%

которые являются ключевой составляющей производства лекарственных средств, загружено только на 10-20%. До распада СССР субстанции являлись основной экспортной продукцией отрасли в бывшие союзные республики. В настоящее время из 272 основных полупродуктов, выпускавшихся в стране в 1992 г., к 2010 г. сохранилось лишь 98. На сегодняшний день российские производители выпускают около 3,6 тыс. наименований готовых ЛС, что составляет чуть больше 26% от общего количества медикаментов, зарегистрированных в стране. Отмечено, что ни одна страна в мире не производит всего набора ЛС. Но с точки зрения национальной безопасности, каждая из них стремится достичь соотношения отечественных и импортных ЛС как 70 : 30. В России доля отечественной фармацевтической продукции на рынке составляет всего лишь 27%.

На современном этапе в сложившихся условиях главная угроза национальной безопасности России находится во внутренней сфере и определяется внутренними проблемами страны в основном экономического, социального, медико-географического характера. Исходя из этого, автор акцентирует внимание на овладении новыми методами и навыками в области стратегического планирования, с помощью которых организация может оценить свое реальное положение в контексте возникающих рыночных проблем и сформулировать направления предстоящей работы, позволяющей добиться положительных результатов, учитывая то, что фармацевтический сектор является социально значимым в масштабах страны и будет поддерживаться государством независимо от темпов экономического развития, поскольку здоровье населения - один из важнейших социальных факторов.

Обязательным условием эффективности стратегического планирования на фармацевтическом предприятии является непрерывность его процесса. В связи с этим автором предложена организационная модель динамичного бюджетирования, включающая организацию его процессов, направленных на обеспечение непрерывности стратегического планирования.

Основой предложенной и представленной выше организационной модели выступает объединение бюджетов и операций с управлением стратегией, причем план выполняет функцию связующего звена между ними. Стратегический блок включает процесс разработки стратегии с использованием соответствующей информационной базы данных.

3.2 Разработка дерева целей ООО «Балтмедэксл» и расчет

Повышению конкурентоспособности организации должны содействовать следующие мероприятия, представленные в виде дерева целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

10752

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом очень важно для сферы услуг в связи с рассмотренными выше особенностями маркетинговой деятельности в сфере услуг.

Необходимо назвать следующие факторы успешной работы организации:

· Постоянное развитие

· Отсутствие суеты

· Удовольствие от работы

· Предвидение

· Развитие

· Культура управления временем

· Корпоративная философия

· Горизонтальная структура, отрицающая иерархию

· Использование слабых сторон конкурентов

· Полная прозрачность

· Раннее распознавание тенденций

· Позиционирование

· Коллективное самосознание

· Точное планирование

Глубокие трансформационные процессы, происходящие в стране объективно поставили вопрос о необходимости разработок соответствующих концепций менеджмента. Прежде всего, надо подчеркнуть постановку проблемы об эволюционном менеджменте. Со ссылкой на модель жизнеспособной системы указывается на появление первых инструментов эволюционного менеджмента, являющегося новым подходом к управлению организациями. В основе его, среди прочего, заключены процессы запуска и поддержки самоорганизующих тенденций развития.

Особенно сильной аргументация представляется тогда, когда речь идет о том, что фирмы и учреждения, будучи самоорганизующимися системами, более сложно поддаются управляющим воздействиям, чем это предполагается в большинстве традиционных концепций системного менеджмента. Эволюционный менеджмент, как подчеркивается, не только признает за фирмами это право, но даже поощряет и пытается его использовать. При этом, эволюционный менеджмент предполагает, в первую очередь, организацию корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. В результате, главной задачей менеджмента становится распознание самоподдерживающихся тенденций, культивирование положительных из них и ослабление негативных.

Если заработная плата не является важным мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции положительного развития организаций и корпоративных сетей, составляющие суть эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости организационных структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности. Таким образом, по нашему мнению, путь к новому содержанию менеджмента в странах с трансформирующейся экономикой в настоящее время лежит через внедрение элементов мотивационного менеджмента.

Мотивационный менеджмент следует рассматривать как переходную форму к системе нового менеджмента. По своим характеристикам, он может быть определен как синтетический. В нем хорошо интегрируются все ранее выделявшиеся главные проблемы предприятий - и эффективность функционирования, и максимизация выпуска, и усиление конкурентных позиций, и адаптация к изменяющимся условиям, и максимальное использование всех возможностей менеджмента и др.

Среди ключевых решений мотивационного менеджмента будут и мероприятия по росту производительности, и инновационные компоненты, и стратегическое планирование, и построение систем и все остальные.

А среди научных основ, найдут широкое применение и системный подход, и ситуационный подход, и новые формы менеджмента.

Следует учесть и то, что многие специалисты прямо указывают на то, что мотивационный механизм является ядром менеджмента.

Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цели. Мотивация - это определение того, как добиться максимальной отдачи от подчиненных через понимание их способов действий, мотивов, причин их хорошей или плохой работы, и использование этой информации и целого набора способов побуждения подчиненных добиваться наивысшего уровня производительности.

Для проведения эффективной рекламной кампании необходимо определить следующее:

1) главную цель проведения рекламной кампании: создание благоприятного имиджа фирмы или продукции; сокращение издержек на рекламу; доступность информации о фирме или ее продукции независимо от каких-либо территориальных или временных ограничений; обеспечение поддержки рекламных агентов и сокращения издержек на печатные виды рекламных и информационных буклетов и т. д.;

2) основные задачи рекламной кампании: при подготовке рекламной кампании необходимо выяснить, на какой стадии по отношению к рекламируемой продукции находится потенциальный потребитель (знание, предпочтение, убеждение, покупка). Это в свою очередь определит действия, необходимые для перевода потребителя на следующую стадию;

3) цель рекламы: реклама фирмы или ее продукции. Методы развития фирменного или товарного имиджа: развивается только имидж фирмы; развивается имидж уникального товара или товарной группы; формируется уникальная торговая марка; развивается одновременно имидж товара и фирмы;

4) кто является потенциальным покупателем продукции фирмы и какой объем аудитории необходимо охватить рекламной кампанией. Следует определить число потенциальных покупателей, которых необходимо проинформировать о фирме или ее товаре, определить емкость сегмента, которому в первую очередь предназначается продукция фирмы. Это поможет определить, где требуется разместить рекламу, чтобы информацию получило необходимое количество потенциальной аудитории;

5) методы оценки эффективности рекламной кампании. Об эффективности рекламной кампании судят в первую очередь по тому, насколько выполнены задачи, напрямую связанные с потенциальным потребителем. Можно рекомендовать следующие способы: анализ статистики сервера и количества обращений к рекламным страницам; опрос потенциальной аудитории об ее уровне информированности и расположенности к товару или фирме; использование регистрационных или анкетных форм на сервере или странице фирмы для получения большей информации как о посетителях, так и об их мнении о фирме и предлагаемом товаре; проведение экспертной оценки.

Наконец, управление запасами. Процесс разработки плана материально-технического обеспечения включает в себя следующие этапы:

1. расчет потребности в материальных ресурсах на производственно эксплутационные нужды;

2. исходя из существующих потребностей рассчитываются нормы запасов ресурсов, необходимых для бесперебойного функционирования предприятия;

3. затем определяются источники покрытия потребности в материальных ресурсах, разрабатывается план ввоза материалов со стороны.

Анализ технико-экономического обоснования проводимых мероприятий показал следующее. Наибольшую выручку принесет проведение мероприятия 2 «Разработка рекламной кампании». Это же мероприятие наиболее оптимально с точки зрения соотношения прибыли и затрат. Этого следовало ожидать, так как цель данного мероприятия - оптимизация использования кадрового потенциала предприятия была достигнута внутренними ресурсами предприятия без дополнительных затрат.

Рост производительности труда во всех мероприятиях опережает рост заработной платы, а темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости продукции.

После проведения комплекса мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов, выручка увеличится на 83 360 030 рублей. Рентабельность производства составит 52,68%, а рентабельность продаж - 36,07%. Производительность труда увеличится на 896 050 рублей на человека и составит 3 289 840 рублей на человека.

Итоговые данные технико-экономического обоснования проводимых мероприятий в ООО «Балтмедэксл» представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Технико-экономическое обоснование мероприятий, проводимых в ООО «Балтмедэксл»

№п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	Мероприятия	После проведения мероприятий	Изменения
				1	2	3		+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	193860,50	+19386,05	+38772,10	+5815,82	277220,53	+83360,03	143,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	150537,27	+8153,02	+16078,03	+2557,51	185071,63	+34534,36	122,94
3.	В том числе, фонд оплаты труда	Тыс. руб.	8880,00	+228,00	+228,00	0	9108,00	+228,00	102,57
4.	Ср. заработная плата(с.3/с.6)	Тыс. руб.	109,63	+0,11	+0,11	0	109,74	+0,11	100,10
5.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	11559,60	+22,59	+22,59	0	11582,19	+22,59	100,20
6.	Численность работающих	Чел.	81	+2	+2	0	83	+2	102,47
7.	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	43323,23	+11233,03	+22694,00	+3258,31	91920,82	+48597,59	212,18
8.	Рентабельность производства (с.7/с.2)х100	%	28,78	+5,60	+10,84	+1,56	52,68	+23,90	-
9.	Рентабельность продаж (с.7/c.1)х100	%	22,35	+3,23	+6,03	+0,98	36,07	+13,72	-
10.	Производительность труда (с.1/c.6)	Руб./чел.	2393,34	+175,90	+409,46	+71,80	3289,84	+896,50	137,46
11.	Фондоотдача (с.1/с.5)	Руб./ руб.	16,77	+1,64	+3,32	+0,50	23,91	+7,14	142,58

3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Сложные задачи и стратегические инициативы отражаются в плане перспективного развития фармацевтического предприятия, который, являясь средством управления долгосрочными направлениями, одновременно служит моделью, позволяющей составлять корректируемые прогнозы и включать их в бюджет. Таким образом, бюджет становится составной частью стратегического планирования, способствует правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач.

Данный подход к организации стратегического планирования, на наш взгляд, с одной стороны, составляет основу его преобразования в непрерывный процесс, с другой - дает возможность конструктивного диалога между руководством и сотрудниками компании при оценке воздействия определенной стратегии на развитие бизнеса.

При формировании группы стратегического мониторинга целесообразно включить в нее представителей различных подразделений, аналитиков и менеджеров, привлекаемых в качестве плановиков на определенное время, причем руководителем группы должен быть работник планово-экономического отдела, доказавший свои креативные способности в области планирования. Такой состав обеспечит учет мнений линейных руководителей в процессе планирования, различных точек зрения на рыночные возможности предприятия и широкий охват накопленного опыта в различных областях его деятельности. Распределение полномочий и ответственности между работниками позволит делегировать каждому из них свой набор функций. Предложенные изменения в организационной структуре ПЭС значительно усилят аналитическое звено в системе стратегического планирования фармацевтического предприятия и создадут организационно-управленческие предпосылки для внедрения в его работу динамичного бюджетирования.

Новые условия работы планово-экономической службы требуют от их работников приобретения новых деловых качеств, знаний и умений, необходимых для успешной реализации стратегии. С этой целью в диссертационном исследовании предлагается использовать в качестве главных элементов работы с персоналом: групповые методы; развитие компетенций и умений сотрудников в области ключевых процессов фармацевтического бизнеса путем проведения тренингов, курсов, семинаров, стажировок; создание благоприятной корпоративной атмосферы, при которой каждый работник имеет стимулы и полномочия для реализации выбранной стратегии.