13) Охлаждение. На этом этапе колбасные батоны охлаждают под душем либо в специальных помещениях. После охлаждения колбасные изделия обсыхают в специальном отделении и направляются в холодильные камеры для хранения.

14) Хранение. Большинство вареных колбас не хранятся длительное время. Продолжительность реализации и хранения колбас зависит от особенностей применяемой оболочки.

1.6. Организация вспомогательного и обслуживающего хозяйства

Структура вспомогательного хозяйства предприятия состоит из следующих элементов:

· вспомогательные цеха: ремонтно-механические, энергетические, инструментальные и ряд других (в зависимости от специфики отраслей промышленности);

· обслуживающего хозяйства (транспортно-складского и вспомогательного участка);

· службы в основных производственных цехах.

Рабочие, занятые в этих подразделениях, относятся к вспомогательным рабочим.

Система рационального обслуживания производства предусматривает:

· специализацию и централизацию на предприятиях важнейших функций обслуживания, которые могут быть отделены от процесса непосредственного изготовления продукции;

· технологическое регламентирование выполнения транспортно-складских, погрузочно-разгрузочных и других вспомогательных работ на основе применения принципов комплексной технологии и увязывание его с работами по техническому перевооружению предприятия;

· механизацию транспортно-складских, погрузочно-разгрузочных работ на основе типовых решений, унификации средств механизации;

· концентрацию транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных работ на крупных предприятиях, выполнение их единым транспортно-складским цехом предприятия;

· проведение работ по ремонту промышленных зданий и сооружений специализированными ремонтно-строительными организациями;

· совершенствование ремонтного хозяйства предприятий;

· выбор вариантов выполнения всех операций по обслуживанию, которые были бы связаны с наименьшими затратами труда и средств;

· сокращение объема работ на основе рационализации и совмещения операций по обслуживанию с основными производственными процессами;

· производительное использование машин и механизмов, применяемых при осуществлении транспортных, ремонтных, инструментальных, контрольно-сортировочных и других работ;

· внедрение сравнительного анализа, рациональных форм организации, научно обоснованных методов нормирования, планирования и учета труда.

планирование маркетинговый финансовый акционерный



2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика системы планирования

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов: Чернышев М.А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышова М.А., Изд.: ИТК "Дашков и К", Наука-Пресс, 2006 г. Стр. 50.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

- директивное

- индикативное планирование

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

- долгосрочное планирование (перспективное)

- среднесрочное планирование

- краткосрочное планирование (текущее)

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование

- тактическое планирование

- оперативно-календарное планирование

- бизнес-планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

· Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

· Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

· Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

· Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

· Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

· Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

· Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

ОАО «Мясокомбинат Клинский» является производителем изысканных колбасных изделий, у этого предприятия налажено собственное производство, пользующейся повышенным спросом. Производство данной компании имеет мобильную гибкую структуру и стабильно обеспечивает выполнение оптовых заказов клиентов на любые партии.

Производство динамично развивается, регулярно добавляя в свой ассортимент предлагаемой продукции новые изделия, с утонченными вкусами и качеством. Тем самым находя все новых и новых поставщиков и расширяя географию продаж.

Новым клиентам предлагается помощь в подборе ассортимента, скидки, отсрочку платежа и другие акции и услуги для успешного развития бизнеса.

На протяжении всего своего развития компания инвестировала значительные средства во внедрение самого современного оборудования на всех этапах производства. Это позволило предложить клиентам разнообразные решения, некоторые из которых не имеют аналогов во всей Московской области.

Планируются следующие направления инвестиций:

Проект «СГП». В настоящее время завершается проект «Модернизация участка нарезки, упаковки и отгрузки продукции» («СГП»), который предполагает дооснащение новыми видами оборудования для упаковки и нарезки мясопродуктов, а также строительство склада готовой продукции (СГП). Суммарная площадь новых участков составит 2 300 кв. м. Предполагается перенос ряда инженерных коммуникаций. Сметная стоимость проекта в целом составляет 116 845 160 руб.

Реализация данного проекта позволит:

* Начать выпуск новых видов упакованной и нарезанной продукции

* Увеличить стоимость реализуемой продукции

* Увеличить пропускную способность зоны отгрузки до уровня, соответствующего планируемым объемам продаж.

* Создать необходимые условия хранения переходящего остатка (температурный режим, влажность воздуха) и упорядочить отгрузку готовой продукции

* Улучшить сервис при отпуске готовой продукции.

Проект «Сосиски и сардельки». Согласно которому необходимо закупить и разместить на производстве новое технологическое оборудование общей стоимостью 47 420 000 руб. Уже смонтированы камеры водяного охлаждения, в которых происходит интенсивное охлаждение продукта (первая стадия двухэтапного охлаждения, согласно технологического процесса производства сосисок). Также монтируются термокамеры, в которых производится термическая обработка продуктов. Ведётся реконструкция помещения под термическое отделение. Были получены извещения от поставщиков о готовности отгрузки автомата для формовки сосисок и вакуумного куттера.

Полуфабрикаты, охлаждённые, из свинины и говядины. В стадии разработки находится проект по выпуску полуфабрикатов из говядины и свинины для центра оптовой торговли «Метро». Планируемые объёмы продаж полуфабрикатов из говядины составят до 21 тонны в месяц, в дальнейшем планируется реализация и полуфабрикатов из свинины. Для реализации данного проекта планируется увеличение закупки скота на 557 голов в месяц и увеличение объёмов мероприятий, связанных с убоем скота, а также оснащение отделения обвалки и жиловки и отделения полуфабрикатов дополнительным оборудованием для производства.

Проведем детальный анализ структуры финансирования текущей деятельности ОАО «Мясокомбинат Клинский».

Анализируя структуру финансирования текущей деятельности выделяют 7 стратегий: «сам себе голова», «любимое чадо», «консолидация», «консорциум», «пирамида», «быстрота и натиск», «зонтик». Предприятие ОАО «Мясокомбинат Клинский» использует стратегию «консолидации», так как использует весь спектр источников (собственный капитал и внешние инвестиции, полученные за счёт банковских и коммерческих кредитов). Проанализировав структуру источников финансирования (приложение 7, таблица 2), необходимо отметить, что в структуре предприятия доля собственных средств в 2012 году снизилась и в 2013 году ненамного повысилась, а заемных, соответственно увеличилась, что свидетельствует об увеличении степени финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

2.2 Изучение факторов внешней и внутренней среды предприятия

При анализе ОАО «Мясокомбинат Клинский» важно изучить факторы внутренней и внешней среды, используя такие методы, как модель Майкла Портера «5 сил конкуренции», оценка макро среды, STEP -анализ, SWOT - анализ.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей;

· рыночная власть поставщиков;

· угроза вторжения новых участников;

· опасность появления товаров заменителей;

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру способен определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в маркетинге она удобна для следующих направлений:

· Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.

· Помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Попробуем рассмотреть подробнее анализ «5 сил конкуренции» на примере ОАО «Мясокомбинат Клинский» (приложение 11).

1. Центральный ринг конкуренции

1.1 ОАО «Мясокомбинат Клинский» осуществляет свою деятельность на рынке совершенной конкуренции. На таком рынке главной силой является конкуренция. Именно она заставляет производителей приспосабливаться к изменению в спросе покупателей, условий производства, желаниям потребителей т.д.

1.2 Барьеры для входа не были опознаны. Барьеры входа в отрасль -- факторы, препятствующие проникновению на рынок новых игроков, а также сдерживающие слабых конкурентов от укрепления положения в отрасли.

2. Поставщики ресурсов

2.1 Поставщики ресурсов:

· ООО «Магурос»

· ООО «Мегатрейд»

2.2 Монополистический рынок -- большое количество продавцов и покупателей.

3. Потребители

3.1 Потребители фирмы:

· Ведущие торговые сети страны, такие, как «Ашан», «Метро»

· Гостиницы

· Авиакомпании

3.2 Рынок потребителей является свободным и ориентированным на чистую конкуренцию.

4. Конкурентная напряженность

4.1. Лидер на рынке колбасных продуктов -- ОАО «Мясокомбинат Клинский».

4.2. Последователем является ОАО «Микоян». Он не сильно уступает лидеру, занимая второе место, однако по качеству недотягивает до колбас производства ОАО « Мясокомбинат Клинский».

4.3 .Предприятие претендент - ОАО «КампоМос». Твердо держится в числе лучших в своём деле, удерживая своих постоянных клиентов.

4.4.Тип предприятия «Знает своё место на рынке» - сложно отнести какое-то из предприятий, так как они все ориентированы на широкий рынок сбыта, а не на определённый класс потребителей. «Знает своё место на рынке» - компания специализирующиеся на обслуживании узких сегментов рынка, на которые не претендуют другие компании - конкуренты.

5. Производство товаров-заменителей - отсутствует.

5.1 «Морально свежие товары» - нет.

Модели Майкла Потера «5 сил конкуренции» позволяет оценить направленность, интенсивность конкурентных сил на центральный ринг конкуренции, то есть на создание условий осуществления бизнеса.

Перейдем к рассмотрению следующих факторов оценки среды предприятия: STEP -анализ и SWOT-анализ.

STEP -анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании: социальных, технологических, экономических и политических.

1. Социальные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относят: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, культурные и жизненные ценности и нормы поведения, традиции. Особое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует.

2. Технологические факторы (научно-технический прогресс). Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, от которых зависит эффективность ее деятельности. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

З. Экономические факторы. Состояние национальной экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики влияет на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство сглаживает последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку ссудного процента. Из числа наиболее важных экономических факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, ставки налогов, уровень инфляции, экономический рост или спад.

4. Политические факторы. Изучение политической компоненты основывается на выяснении программ партийных структур, групп лоббирования в органах государственной власти, отношения правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменений в законодательстве и правовом регулировании.

Рассматривая STEP-анализ на примере ОАО «Мясокомбинат Клинский» можно прийти к следующему выводу, что предприятие имеет как возможности, так и опасности по 4 факторам, рассмотренным в анализе (приложение 12).

SWOT-анализ - один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды.

Изучая SWOT-анализ (приложение 13), можно определить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать намеченные программы и укрыться от рисков.

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью акционерного общества:

Отраслевые риски. Наиболее сильным внешним фактором, влияющим на отрасль производства продуктов питания/мясопродуктов является общая политическая ситуация в стране. Она влияет на уровень доходов населения, состав потребительской корзины, уровень и структуру потребления продуктов питания, создание благоприятных условий для привлечения и потока инвестиций в агропромышленный комплекс, поддержание эффективной кредитно-денежной системы.

В настоящее же время на деятельность ОАО «Мясокомбинат Клинский» отрицательно влияют такие факторы как:

- увеличение цен на мясное сырье и ОВМ;

- усиление дефицита мясного сырья как импортного, так и отечественного производства;

- увеличение конкурентов среди производителей колбасной продукции;

- повышение цен на энергоносители и ГСМ;

- рост цен на продукты питания, что снижает покупательскую способность людей со средним и низким достатком и увеличивает потребность на колбасные изделия из более дешевого сырья.

В противостояние вышеперечисленным факторам мясокомбинат принимает следующие действия:

- повышение качества продукции;

- повышение цен с учетом роста цен основных конкурентов;

- сокращение внутренних издержек;

- концентрация маркетинговых усилий с целью продвижения наиболее технологичных и доходных видов продукции;

- выпуск новых видов продукции оптимальных по цене и качеству в новых условиях рынка.

Региональные риски. Риски политического характера связаны с реформированием органов государственной власти, незавершенность процесса которого создает политическую нестабильность. В России продолжаются значительные политические, экономические и социальные изменения. Являясь страной с переходной экономикой, Россия пока не имеет достаточно развитой деловой и законодательной инфраструктуры.

Финансовые риски. Мясокомбинат использует в своей деятельности как собственные, так и заемные средства. Текущее состояние предприятия позволяет привлекать заемные средства с приемлемой стоимостью капитала. На величину стоимости капитала значительное влияние оказывает общий уровень рыночного риска. Компания подвержена рискам изменения рыночных ставок. Уменьшает риск положительная кредитная история предприятия.

«Клинский» использует в своей деятельности контракты в иностранных валютах. В связи с этим существуют валютные риски, способные принести предприятию убытки при резком изменении курса рубля к иностранным валютам. К негативным факторам относится инфляция, в частности, рост цен на сырье, основные и вспомогательные материалы и услуги. Данный уровень риска оценивается как высокий.

Правовые риски. Деятельность предприятия не является сильно подверженной правовым рискам, связанным, в частности, с изменением валютного регулирования, правил таможенного контроля и пошлин. В большей степени обосновано считать деятельность ОАО «Мясокомбинат Клинский» подверженной рискам, связанным с возможностью изменения налогового законодательства. К числу возможных последствий увеличения налогового бремени следует отнести, в том числе, возникновение дополнительных проблем с обеспечением производства сырьём и материалами, замедление роста заработной платы персонала, уменьшение расходов на социальное обеспечение, возможное сокращение инвестиционных планов по расширению производства, модернизации оборудования и т.п.

Риски, связанные с деятельностью эмитента. У ОАО «Мясокомбинат Клинский» отсутствуют риски, свойственные исключительно ему, в том числе риски, связанные с отсутствием возможности продлить действие лицензии на ведение определенного вида деятельности, либо на использование объектов, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы).

2.3 Рекомендации по совершению систем организации и планированию производства

Жесткая конкуренция среди отечественных производителей мясопродуктов и положение ОАО «Мясокомбинат Клинский», как одного из лидеров в сфере этого рынка, ставят перед предприятием новые, но вполне выполнимые, цели и задачи. Ежемесячно на комбинате перерабатывают около 4 тысяч быков с откорма живым весом 400-500 кг каждый и до 13 тысяч голов свиней, что является далеко не пределом возможностей мясокомбината. Охлаждённое сырье, полученное от убоя скота, подвергается посолу. Благодаря этому улучшаются цветообразование, консистенция, а готовые изделия имеют изысканный, незабываемый вкус. Постоянно придумываются новые улучшенные методики производства колбасы и колбасных изделий. Клинский мясокомбинат ежегодно ведет разработку специальных программ по улучшению качества производства, постоянно внедряя ноу-хау, шагая в ногу со временем, и не собирается останавливаться на достигнутом. Работники комбината всеми силами стараются поддерживать бесперебойное производство на Клинском мясокомбинате, вкладывая всё своё усердие в изготовление изысканных колбасных изделий.

А тщательный анализ маркетинговой и финансовой деятельности позволяет мясокомбинату успешно продвигать свою продукцию на мировой и российский рынок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей курсовой работе на примере ОАО «Мясокомбинат Клинский» я рассмотрела теоретические основы анализа маркетинговой, финансовой и производственной деятельности, выделила критерии оценки методов анализа маркетинговой деятельности предприятия, провела подробный анализ эффективности предприятия, анализ ликвидности, рентабельности, анализ финансовой устойчивости и деловой активности.

Одной из основных задач данной курсовой работы, как говорилось вначале, была подробная характеристика системы планирования производства. Путем тщательного анализа организации деятельности и процесса организации производства я пришла к выводу, что организация, как система управления, - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

· целями;

· функциями;

· процессом управления;

· квалификацией менеджеров;

· распределением полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда и то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания: Учебное пособие. Ростов н/Д: Изд. Феникс, 2006.

2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ

3. Васецкий, Тарасов, Яновский. Основы менеджмента. Спб.: Изд. СЗАГС, 2007.

4. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: Изд. Юнити-Дана,2012.

5. Багиев И.Л. Терминологический словарь маркетинга. - М.: Экономика, 2001.

6. Семенов Н.А. Маркетинг: Учебное пособие. 1-е изд. - Тверь: ТГТУ, 2007.

7. Новашина Т.С. Финансовый анализ. М.: МФПА, 2005.

8. Фролова Т.А. Экономика предприятия. Таганрог: ТТИЮФУ, 2009.

9. Левчаев П.А. Финансовый менеджмент и налогообложение организации: Учебное пособие. Саранск: Мордовский гуманитарный институт, 2010.

10. Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием ИД «ИНФРА-М», 2007.

11. Чернышев М.А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А. Основы менеджмента. Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А., Изд.: ИТК "Дашков и К", Наука-Пресс, 2006 г.

12. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. 2-е изд., перераб. И доп. М.: ,2006.

v 

Приложение 1

Рис. 1. Модель организации производства мясных полуфабрикатов



Приложение 2

Схема 1. «Шахтная» структура управления организацией

Схема 2. Линейно-штабная структура управления организацией



Приложение 3

Рис. 1. Алгоритм подбора и оценки методов анализа маркетинговой деятельности

Размещено на Allbest.ur